下圖表分別是20世紀60年代和90年代不同行業裏的“明星”企業。
從表中，我們清楚地發現，短短三十年時間，那些“明星”企業發性了根本變化，而且速度實在太快。《競爭未來》一書作者加里·哈默爾曾説：“在當今商場上，一個公司會因發展速度緩慢而失敗；在未來商場上，一個公司會因沒有帶來變化的發展而失敗。”要想發展，除了變革，企業別無良策。
企業為什麼要變革？即有外部環境的原因，也有內部活動的原因。在外部，國際競爭日益加劇，發達國家的市場愈來愈成熟，新技術的不斷誕生與應用，各個國際經濟力量的增強，客户和競爭者發生了根本變化。在內部，高級主管進行各種決策，如果他們選擇了一個使公司快速發展的目標，組織活動必須有所改變，往往就會產生新部門或者新技術。另外，由於現有工藝不符合客户不斷變化的要求，當企業無法實現目標業績時，或者是出現了可以提高現有業績的新思想或新技術，高層主管就會思考着是否需要變革，並將付諸行動。
美國管理專家麥可·哈默和詹姆斯·錢匹兩人，在其名著——《改造企業》一書中明確指出，自20世紀末以來，企業面臨的環境3C：Customer顧客、Compete競爭和Change變化已經完全改變了。20世紀80年代以後，消費者的購買慾望和行為開始發生了質的變化，企業提供什麼產品或服務及怎樣提供，必須以滿足顧客要求和期望為前提，否則就沒有願意選擇或者消費。在產品質量、功能、價格等方面的競爭手段，企業採取的花樣一直在變，層出不窮。與此同時，新的企業不斷湧現，他們的觀念大都比較先進，從事的可能是新的產品，加之管理上會採取新招，因而往往具有很大的競爭力。當然最重要的一點，莫過於還是企業本身也在不斷變化，不但發展的環境在變，而且顧客與競爭也在變，一切都在變化。
在未來世界的市場中，企業間的競爭可能會演變成國家間實力與利益的競爭，政府將介入企業競爭。除此之外，隨着各國市場的進一步開放及世界統一市場的逐步形成，原本風雲變幻的市場將會更加撲朔迷離，未來所有的變化越來越難以預測和把握，不確定性的因素將會越來越多。在這種錯綜複雜的形勢下，一個企業只有以變化去適應變化，不是偶爾而是連續不斷地自我變革，否則將跟不上世界變化的步伐，隨之可能就會被淘汰出局。一句話，變革就是企業競爭力的命脈和核心。
藉助變革度過難關，並且得到進一步發展壯大，會使企業在受益匪淺的同時，對變革有着更清醒的認識和理解。就此而言，韓國三星電子是最典型的。1997年，在席捲亞洲的金融危機中，三星電子也陷入了深深的困境，揹負170億美元的債務。危機關頭，三星電子並沒有放棄，而是積極變革。首先，它建立結構調整部，專門負責大規模的結構調整，藉此完成從家電型企業向電子型企業的轉變。同時，在全球戰略、企業文化、人力資源、技術研發、品牌形象、監督機制、財務管理、信息管理等方面也做出相應的調整，並取得了顯著成果。集團首席執行官兼會長李健熙曾説：“要具備世界一流的競爭力，就必須勇於改變，除妻子和兒子以外，其他什麼都要變。”變革，使得三星電子徹底扭虧增盈，1999年到2001年，共贏利高達110億美元。2002年，三星電子已經是全球最大內存芯片、純平顯示器和彩電製造商，以及第三大手機制造商，在47個國家中設立了89個分支機構，並對外宣佈要在2010年前成為“數字整合革命的主導者”，躋身全球三強之列。
從戰備角度來説，企業變革可以分為人員與文化變革、戰略與結構變革、技術變革、產品與服務變革四大類。人員與文化變革主要是表現在員工價值觀、態度、期望、信仰、能力和行為等方面的改變。戰略與結構變革則是針對公司的行政管理，包括整個組織的監督和管理，這主要涉及到戰略管理、組織機構、報酬系統、勞資關係、合作機制、控制體系以及會計和預算控制等系統問題，因而通常是自上而下的。為了提高質量、效率、降低成本，以使生產效益更好，企業會進行包括製造產品或提供服務的組織生產流程等方面的技術變革，諸如工作方式、生產設備和工作流程。藉助於設計新產品，不斷推陳出新，企業進行產品與服務變革，爭取新顧客，開發新市場或者擴大市場份額。
組織的四種變革，相互依存相互聯繫，緊緊圍繞着企業的管理核心和技術核心。任何一個變革的發生，往往會意味着另一個變革的發生。變革的發生和實施，有漸進式的，也有激進式的。前者代表着保持組織一般的平衡，追求一種持續改進，通常改變的是那些僅僅會影響組織一部分的東西。與之相反，後者則會打破整個組織的原有框架，隨着組織的轉變而創造一個新的平衡。
要想使變革富有成果，企業必須做出不懈努力，居安思危，及時轉變思想，改變觀念，調整心態。人們依然清楚地記得，當年小平同志南巡時，曾經語重心長對有關人員説：“不論是黑貓還是白貓，只要抓到老鼠就是好貓。”偉人的一句話，使得人們茅塞頓開，困在心中已久的“市場經濟是姓‘社’還是姓‘資’的疑惑一下子解除了。市場經濟從此在華夏大地顯得勃勃生機，為改革開放注入了新的活力。
要想變革獲得成功，不但有賴於非同一般的戰略規劃力，而且需要腳踏實地的事務推動力，否則極易流於形式。變革實施過程，由於波及面較大，可能會觸動部分人員的即得利益，企業必須恰當地解除本位利益約束，突破保守主義的束縛，慎重處理非正式羣體，加強高層與基層的溝通，以構築共同願景來增進理解與信任，減少內耗。
很多企業都在追求規模經營，甚至於謀求行業壟斷地位，藉此奠定百年基業。但是，事實並非如此。當企業鉚足勁推進規模發展的同時，隨之而來的常常是氾濫的官僚主義，教條主義重重，組織的靈活性一點點地喪失，如此一來，一旦企業進行變革，那些制度性機制性的條條框框，便成了難以逾越的阻力。解決這些問題的最佳途徑，就是要把企業建設成為學習型組織。通過學習，企業可以瞭解行業乃至整個世界的發展趨勢，並且因此認識到自身的不足，變革的動機、決心和力度就會更強。
作為企業經營核心部分的戰略，對變革所要達到的目標必須明確合理。戰略描述越是清晰明瞭，也就越容易被人理解，轉換成行動的可能性也就越大。此外，企業應保持富有激情的堅定信念，對所做的承諾要兑現。一項成功的變革絕對要求企業必須有着良好的管理實踐，高中層要不斷提升戰略執行力，做好基礎管理，以使企業在穩定和正常的程序中能有效率地運行。領導者提高對人的內在情感及行為的第三度，並好好地把握，不斷學習怎樣及關於應對整個變革過程的種種困難，將會極大地促進變革。
企業不僅要變革，還要去駕駛變革，亦即要懂得如何去變，懂得善於去變。只有駕駛了變革，並善於變革，企業的經營管理才能得心應手，在變動的世界中去捕捉機遇，以最小的代價應對和化解所有變化所帶來的危機，從而達到永續經營之目的。在商業領域，有一句話——“人無我有，人有我精，人精我新”，它所表達的，其實就是告訴我們要怎麼去變。
可以預見，隨着世界經濟一體進程的不斷加快，企業面臨的環境會越來越複雜，遭遇的變化會越來越多。如果單單為了生存而去謀求“生存”，毫無疑問，企業常常將會走向衰退。企業不但要在生存中求發展，更要在發展中求變革。誰不能變革，誰就沒有發展；誰不懂得變革，誰就要被淘汰。（輿驊）
來源：中國管理傳播網