首先，ＤＨＬ根據自身的企業文化和業務發展，建立起了符合公司自身特點的崗位勝任力模型。勝任力（ｏｍｐｅｔｅｎｃｙ）是從品質和能力層面論證個體與崗位工作績效的關係，是個體的態度、價值觀和自我形象，動機和特質等潛在的深層次特徵，是將某一工作（或組織、文化）中表現優秀者和表現一般者區分開來的基礎。在建立崗位勝任力模型時，ＤＨＬ分成兩步進行：第一步，以崗位説明書和著名諮詢公司ＨＡＹ為其量身訂做的職位評估系統（ＫＨ／ＰＳ／ＡＣ—８要素）為主要依據，參考原有勝任素質，歸納總結崗位關鍵勝任要素，形成崗位勝任力模型框架；第二步，通過管理訪談、管理層研討，對模型框架做有針對性的調整和修正，並細化勝任特質的典型行為；在初步的勝任力模型基礎上，形成評估要素列表，制訂評估框架並選擇、組合評估方法，從而建立起完整的勝任力模型。
其次，根據勝任力模型評估各個崗位應該具備的能力。通過外部專家、內部管理人員以及需評價崗位的直接上司、在崗人員及其下屬共同對對該崗位所需要的勝任力水平做出評估，同時，參考同類組織對相應崗位的要求，建立ＤＨＬ所有崗位的勝任力標準（如圖－１）。
第三，通過對公司的管理診斷和評估，建立發展評價中心，並運用於選拔和招聘公司所需要的員工。ＤＨＬ聘請專業諮詢機構——北京博思智聯管理顧問有限公司建立起了獨立的發展評價中心（ＤＡＣ）（如圖－２），並廣泛地運用內部人力資源評估、人事決策等管理事務中，取得了良好的效果。ＤＨＬ的發展評價中心包括心理測驗（包括能力傾向測驗、職業興趣測驗、動機測驗、管理風格測驗）、情境模擬（包括文件筐、無領導小組討論、角色扮演、管理遊戲、案例分析等）和專家面談（包括結構化面談、半結構化面談和非結構化面談）。
最後，根據所建立的勝任力模型和發展評估中心對現有人員進行評估，力求達到人職匹配。ＤＨＬ應用已經建立的發展評價中心，對現有關鍵崗位進行人員素質評估，根據勝任力模型和參照標準，在勝任力的各個維度上進行比較，對不能達到任職要求的人員進行了調整和有針對性的培訓。從而保證了組織調整的順利完成，並建立起了自身獨立的人才選拔系統，將崗位勝任力變成企業的核心競爭力之一。
來源：中國人力資源網