有一期職場節目有個主題説的是，如果你的老闆要你幫助他潛規則你該怎麼辦，比如讓你安排一個新的女同事單獨吃飯，並在酒店樓上開好了房間。色情、偷盜、作假、泄密、貪腐等等職場裏的不道德行為猶如心理陷阱，誘惑着當事人深陷其間，最後無法自拔。捕魚的陷阱是一個鐵絲籠，入口比較大，越到籠子內部就越小，像個漏斗。這個設計是用漏斗引導魚遊向陷阱裏。同理，一旦心理陷阱被建立，個人或者組織就被鼓勵往一個特定的不道德方向前行，而後這就會演變為災難性的、通常無法被簡單扭轉的行為。
通常不道德行為無法被簡單扭轉，因為陷阱扭曲了人們關於對與錯的判斷，他們會認為自己的這些不道德行為是正確的。如果人們不能認識到這是陷阱，它們就會變成一張誘捕的網。可是一旦這些陷阱被確認了，它們也就失去了誘捕的能力，人們可以更加容易地躲過這些陷阱——就像旅行者如果知道了流沙的位置就可以輕易地避開一樣。當危險被清楚地界定，人們就可以為避開危險做準備。
陷阱之所以存在是因為在某些既定時刻，人們的經驗衝動致使他們採取行動,這些衝動是對內部或者外部刺激所做出的反應。有些時候，衝動是如此強烈，以至於行動者失去辨別能力，絲毫不理會他人的建議。有的時候，人們會注意到還有其他的選擇存在，但是這些刺激的影響力會蓋過其他選擇的影響力。
不道德行為的心理陷阱主要分為三類：服從陷阱、否認陷阱和合理化陷阱。每個陷阱裏都包括不同的內部和外部刺激，從而引起人們開始行動，並最終掉進去。
一、服從陷阱—習慣性服從
習慣性服從的養成可能來自原生家庭的影響，所以也叫原生陷阱。“服從權威”是一個很鮮明的例子。孩子們最初都會服從父母—這是他們賴以生存的依靠。而後到了學校裏，這個準則依舊延續，學生們自然而然地知道他們必須服從老師。結果，當他們走上工作崗位，老闆要求他們去做什麼，大部分人都會不假思索地快速服從。
如果一個掌權者要求下屬去做一些不道德的事情，服從權威這一影響力巨大的外部刺激就會促使屬不顧自己的道德原則，直接執行命令。在其他時候，下屬可能知道這些命令是不道德的，但是，服從的衝動非常強烈，以至於顛覆了自己的判斷。
二、否認陷阱
心理學家認為否認陷阱源於人格的傾向，跟“閉合認知需求”有關，即尋求一些話題的特定答案，容不得混亂而模糊的答案。這類人傾向於服從第一時間蹦出在腦海裏的答案，而不容自己有一點點遲疑或不確定，他也不會花很多時間或者從多個角度去分析答案。
這類閉合認知需求在工作環境中影響更加強烈，使得你在處理信息時非常困難，比如在有時間壓力、疲勞和嘈雜的背景環境中。當這些條件存在時，它更難以忍受混亂和模糊的狀態。雖然閉合認知需求是受環境影響的，但它也是一種人格特質—某些人比其他人更能忍受模糊狀態。
社會心理學家克魯格蘭斯基(Arie Kruglanski)發明了“閉合認知需求量表”，以度量人格維度—比如“我經常迅速做出重要的決定，我很自信”、“在我的觀點沒有成形之前，我通常不諮詢各方面的意見”、“當我對某件重要的事情感到困惑時，我很沮喪”，或者“在他人沒有建立起他(她)的觀點前，聽他(她)發言非常煩人”。克魯格蘭斯基和他的同事們已經得出結論，那些在量表測試中得分更高的人，在面對矛盾的證據時，更傾向於得出既有的解答。
那麼，這在真實的世界意味着什麼呢?讓我們舉一個CEO閉合認知需求的例子。因為之前CEO與CFO打過交道，他尊重也欣賞CFO，雖然CFO在公司工作的時間並不是很長。一天在午餐時，CEO從同事那裏得知CFO納賄的消息。CEO説道，“不可能的，他不可能那樣，他不會做這種事!”因為這個 CEO有強烈的閉合認知需求，他堅守他心中對CFO的既定印象，一點也沒考慮這個CFO已經犯罪的可能性。
在一個組織內部，如果同事忽略，縱容了不道德行為，或者為不道德行為進行辯護，這就支持了犯罪者的觀點：我什麼都沒有做錯，或者，就算是自己做了，也不是什麼大事。
三、合理化陷阱——羣體的虛假共識效應
合理化防禦陷阱是對兩種內部刺激產生的反應：內疚和羞恥。內疚特別是羞恥讓人非常痛苦，因為這意味人們開始質疑自己的正面形象。
合理化陷阱非常危險，因為它們經常成功地消除，至少也會減少內疚和羞愧的感覺。它幫助人們否認自己的越界行為。讓我們來舉一個“虛假共識效應”的例子來説明。
渥太華大學的犯罪學教授加博爾(Thomas Gabor)採訪了一些偷盜公司財物的員工，他們並不覺得自己做錯了，因為“我們公司的管理層允許員工這樣做，每個人都是這樣，如果我們不拿，別人一樣也會拿”。
心理學家把這種合理化行為歸入虛假共識效應之類。當人們做了一些不道德的事情，他們會用別人都會這樣做來安撫自己的內疚感，從而最大限度地減少他們的罪惡感——“這也不是很不好，這裏不一直髮生這樣的事情嗎?”這完全是自我欺騙。
阿戈斯泰恩利(Gina Agostinelli)在新墨西哥大學(University of New Mexico)進行了一個有趣的實驗，驗證了虛假共識效應。在她的研究中，235個受試者被隨機分配到了兩種條件下：一個是破壞條件，一個是中性條件。Agostineli做的實驗是“決策制定能力的測試”，標準是“在有時間壓力的情況下解決問題的能力，是評估一個員工能不能在未來的工作中有所建樹的關鍵指標”。
被分到破壞條件一組的受試者得到了一些虛假的反饋：“你的得分很低，表明你不善於在時間壓力下解決問題，也不能有效地制定重要的決策。”被分到中性條件一組的受試者沒有得到任何反饋。接着，所有受試者都被要求估計大家的測試得分。
在中性條件一組，百分之四十的測試者認為大家都可以成功解決問題。破壞條件一組的測試結果很讓人出乎意料，只有百分之十五的受試者覺得大家可以成功。被定義為“失敗”的受試者認為大部分人會在測試中失敗，就像“如果我失敗了，大部分的人也會失敗”一樣。
面對職場的不道德行為我們該怎麼辦?
公司可以如何建立一種企業文化，使得身處這一文化當中的管理者和員工不那麼容易上不道德行為陷阱的當呢?
一、服從權威者的對策：如果企業試圖規避服從權威陷阱，管理者要做的最重要的一件事就是請一名心理學者加入道德規範團隊。心理醫生可以解釋這些陷阱的本質，並且經常幫助人們建立正確的行為模式，以避免他們掉入陷阱或者進行及時補救。
哈佛商學院的倫理學教授巴克拉科(Joseph Badaracco)採訪了一些畢業不久並且已經接觸到商業世界中不道德行為的MBA畢業生。在他採訪到的大部分哈佛畢業的經理人都面對服從權威的陷阱：他們被老闆公然派去做不道德的事情。一個經理人曾經被命令去“為了支持新產品上市，你去把一些數據修改一下吧”。當他表示反對，他的老闆打斷他並説道：“去做就是了。”
當被指派去做不道德的事情時，這些新晉管理者都感到非常焦慮。如果他們拒不執行，就得擔心會失去老闆的支持。普通員工也擔心這會最終摧毀他們的職業生涯，砸了自己的飯碗。
這些經理人面對的關鍵問題是由於服從權威陷阱而帶來的緊張情緒。情緒會讓人們屈膝投降，很多陷阱就是藉助人們強烈的情緒，而帶領他們走向歧途的。其實他們可以這樣安慰自己，並處理好焦慮的情緒：我還年輕，而且我的職業生涯才剛剛開始。他們告訴自己如果因為不執行這些不道德行為而丟掉工作，我還可以在其他公司找到更好的工作。大多數時候，這些經理人都可以處理好目前的困境。
當然，他們也承認，如果有家庭負擔，事業也處於成長期，再去找一個新工作並不是一個好選擇。所以，這些不具靈活性且已花費很多年在組織中攀爬，需要養家餬口的中層經理人被焦慮情緒侵襲時應該怎麼辦呢?
如果他所在公司的道德規範團隊已經擁有一名心理學者，那麼當服從權威陷阱造成的緊張情緒到來時，這名訓練有素的心理專家就可以幫助這位中層管理者處理他的這種情緒，並減輕它所帶來的不良影響。
二、否認者的對策：心理陷阱因為其無形而更可怕。比如，一個有着高閉合認知需求的經理人通常既不瞭解這種人格特質，也會忽略這種特質給其他同事所帶來的影響。如果經理人知道他們有着高閉合認知需求這個特質，也瞭解這種特質的含義，他們就更可能避免掉入此類陷阱。
為了對抗閉合認知需求所帶來的影響，最重要的事就是讓經理人去參加心理專家主持的“閉合認知需求度量”測試，這樣經理人和員工就可以認識到他們的人格特質會不會使他們走向歧途。
三、打破虛假共識效應：這個陷阱很容易識別，基本上是這樣的：“我們(我)做的不是不好，而是每個人都會這樣做。”一旦公司瞭解了虛假共識效應，當發現組織裏出現這樣的説辭時，你就應該知道有人越界了。建立相應的報告和紀律處分程序就可以發揮作用，這通常是公司商業行為和道德規範守則的一部分。
陷阱遠遠不止本文所述的這三類，應對它們的戰術也很多。以下策略也可以借鑑：
·第一，聘請心理學者幫助員工與因陷阱而激起的強烈情緒對抗。
·第二，確保心理學者為每個員工做測試，以幫助他們認識潛在的人格陷阱。
·在越界行為出現之後，分辨瞭解防禦陷阱。
·一個人的行為會同時受到一個以上陷阱的影響。隨着越來越多的陷阱被發現，制定管理陷阱策略也是一個持續的挑戰。但根據心理陷阱就可確定不道德行為的根源這一事實，將幫助你更有效、更高效地完成這一任務。