xx年時，唐娜·迪卡索-塔多（donnadecunzo-taddeo）準備進軍高端龍舌蘭酒市場，當時她的計劃顯得頗具野心：要從市場霸主patrn公司那裏搶奪市場份額。要知道patrn就是美國龍舌蘭酒高端市場的開拓者，經營歷史已有十幾年，整個**龍舌蘭酒市場都在其控制之下。當時酒類零售商和分銷商都不看好唐娜，覺得沒有人能跟patrn競爭。但唐娜頂住了外界的質疑和壓力，按照計劃和丈夫約翰·塔多（johntaddeo）一起創立了voodootiki龍舌蘭酒公司（編者注：tiki是波利尼西亞神話中人類的始祖，創造了第一個人）。
在唐娜看來，晚一步進入市場其實是種優勢，比如她可以在patrn的傳統墨西哥風格包裝上進行改進。為了顯示自己的特點，voodootiki品牌下的酒瓶都由人工吹制，上面印有限量編號，瓶內還有一個玻璃吹制的tiki神像。她還可以利用patrn斥資數百萬美元開拓的市場，在patrn完成市場開拓之前，大部分人潛意識裏覺得龍舌蘭就是大學生春假聚會上喝的便宜烈酒，絕不會想要為此花大價錢。“patrn已經培養出了一批消費者，甚至爭取到那些曾經鍾愛伏特加的人，這確實非常困難。”40歲的唐娜説。
他們的冒險故事結局如何呢？voodootiki品牌的龍舌蘭酒xx年打入市場以來，銷量比這夫妻倆預想的還要好，今年銷售額有望達到120萬美元，產品不僅遍佈美國23個州，更進入了6個海外國家。而唐娜仍然樂於將市場培育的重擔交給先行者patrn公司，自己則可以獲得更高的利潤。她明確表示：“因為成本要低很多，我們的利潤率比他們要高。”
跟隨者的優勢
不論在什麼行業，不論哪個創業者，在這個問題上的觀點都高度一致：第一個敢吃螃蟹的人有機會搶佔優勢地位，不過第二個吃螃蟹的人也有自己的優勢。聖路易斯華盛頓大學的謀略學副教授安·瑪麗·諾特（annemarieknott）負責教授“創業研究”課程，她在第一堂課中就談到了作為跟隨者進入市場的好處。她認為，跟在先驅者後面進入新市場的人往往更成功，甚至還説：“我在記憶中找不到任何一個最後能坐穩老大位子的先驅企業。”
這麼説可能太過絕對，其實還是能找到一些最後確實長期佔據主導地位的先驅者，比如首創隔日送達服務的聯邦快遞，它到現在仍然是快遞業之王。但確實有更多優秀的企業是第二批甚至更晚才進入市場的，比如著名的西南航空就不是世界上第一家航空公司；google並不是第一個搜索引擎；星巴克創立之前咖啡店已經有了漫長的歷史。
跟隨者的最大優勢是能夠避免重蹈覆轍，避開前輩犯下的錯誤。康奈爾大學約翰遜學院的創業學教授
大衞·本丹尼爾（davidbendaniel）喜歡引用富蘭克林·羅斯福總統的名言：“我們只看到早起的鳥兒有蟲吃，卻忘了同樣早起的蟲兒有什麼下場。”本丹尼爾認為看到別人先下去試水的經歷，能幫助創業者找出機會所在。
亞倫·克拉姆和米歇爾·克拉姆夫婦（aaronandmichellecrumm）是燃料電池製造商adaptivematerials公司的創始人，他們對這一觀點非常認同。兩個人在入行前曾仔細研究過前輩們所犯下的錯誤。
最早期的燃料電池使用氫等燃料作材料，不僅成本高昂，還很難獲取。於是該公司開發出了 物美價廉、隨處可見的丙烷燃料電池。39歲的米歇爾説：“哪怕你走在多米尼加的鄉間小雜貨店裏，都可以找到可以補充我們電池燃料的罐裝丙烷。”
他們做出的改革早已超出了原材料的範圍。亞倫在拿到密歇根大學的博士學位後就開始投入到產品的技術開發，並積極與軍方合作。因為無人駕駛車輛、機器人都要用到電池，士兵也需要揹着電池行軍，電池組的重量已經是個大負擔，所以只要亞倫能減輕電池的重量，軍方就會頒發額外獎金。37歲的亞倫説，“我們不僅在做單純的研究和開發工作，對燃料電池的生產製造計劃也非常關注。”總體來説，作為後來者的優勢讓這家公司在9年時間裏飛速發展，現在他們已經有63名全職員工，xx年銷售額約800萬美元。
在voodootiki公司的創業案例中，還涉及到市場跟隨者的另一個巨大優勢：借用先驅者的市場開發成本。patrn公司曾投下血本吸引消費者嘗試高級龍舌蘭酒，這些投資也為voodootiki進入市場掃清了道路。後來者可以借用的優勢還有很多，開拓者對技術研究、產品完善、市場開發、原料來源、甚至遊説規章改革等方面的投入最後都成了別人的嫁衣。
哈佛大學肯尼迪政治學院亞洲研究員尤沙·海利（y）認為，國際市場上的跟隨者節省的成本更可觀。海利與別人合著有《新亞洲帝國：海外中國經濟戰略》一書，她補充道：“要打入一個新市場，瞭解一個國家，並找到可靠信息源的初期成本非常高昂。”包括中國在內的一些國家，市場調研甚至可能觸犯法律。從這類市場中獲得寶貴資料的可選渠道之一就是觀察那些率先殺進去的公司。
跟隨者也要創新
當然，作為跟隨者也不可避免地要面對一些不利條件。最大的劣勢就是重要資源可能已經被先驅者牢牢抓住了，比如重要專利、核心技術、行業標準、**經營位置、**關係和品牌忠誠度等。還是看voodootiki的例子，patrn公司的廣告營銷戰確實成果斐然，吸引了很多忠實的品牌粉絲。“patrn迷住了很多人。”唐娜指出，“這讓我們很被動，連勸人們來嘗試一下我們的產品都很難。”
規模有限的市場空間也可能對後來者不利。諾特舉例説，一旦沃爾瑪這類巨頭進駐某個小城鎮，那裏的市場需求就差不多都被消化掉了。高昂的轉換成本也是個不利條件，有時候消費者選擇新商家前要跨過一些帶有經濟因素的屏障。比如微軟的龐大用户羣體如果考慮投奔蘋果公司或linux操作系統，就會考慮到新系統操作的重新學習成本。網絡效應同樣會阻礙後來者，因為產品和服務的價值會隨着使用羣體的增加而增加。就是因為這個原因，ebay才會在網絡拍賣網站中屹立不倒，其王牌就是其他所有網站都望塵莫及的用户基礎。勞瑞·加貝爾（loriengabel）曾經三次用跟隨者策略成功創業，他説：“一個不幸的事實是，很多時候最好的產品未必會贏。不管你的產品比別人好多少倍，某些率先佔領市場的企業已經通過品牌宣傳和營銷牢牢抓住了消費者，而人們一旦習慣了某些還不錯的產品就會拒絕改變。”
話雖這麼説，但加貝爾的最新傑作pingg就成功挑戰了在線邀請服務領域的老大。evite在過去xx年一直是無可爭議的業內霸主。
在看到困難和障礙之外，39歲的加貝爾更從evite服務的缺點中看到了市場機會。evite的不足之處包括缺乏個性化功能，完全依賴e-mail系統，而且忽略了小眾市場。xx年問世的pingg能提供數百萬個圖片，可以通過電子郵件或普通郵件發送邀請函。它還靠在線捐贈工具吸引了慈善活動的青睞，又靠第三方票務服務網站的鏈接功能爭取到了需要購買門票的活動委託。pingg的起步比市場老大晚了xx年，但以每月20%的增長率奮勇追擊。去年這家只有11名僱員的公司年銷售額超過了250萬美元。
顯然僅依靠跟隨者的優勢並不夠，還必須掌握一些竅門：新產品可以模仿先驅者，但必須有所區別。本丹尼爾説，“複製時必須加入創新元素。”你可以對包裝、價格、功能等任何一個地方下手。pingg甚至連經營模式都與競爭對手不同：evite完全靠廣告收入支持，對用户免費；而pingg還會通過邀請函的印刷郵寄等附加服務創造收益，訪問者可以選擇不帶有廣告的付費服務，這種體驗相對很新鮮。
現在真正的原始創意已經越來越少，每個創業者都必須認真考慮去效仿別人的成果，但目標必須要更實際一些。“如果你打算靠一間夫妻檔的龍舌蘭酒公司徹底取代patrn的市場地位，那絕對是開玩笑。”唐娜説，“但加入這個市場分一杯羹，還是沒問題的。”