這是恢若（化名）來到拉手的第八個月，一個直觀的感受，三元大廈（拉手網所在地）到了中午飯點就會到處是“桔黃色”，那是拉手網工牌的顏色。“起初這個大廈的保安會盤問所有生面孔，但現在人多到他們只認工牌了。”恢若笑了笑。
與三元大廈隔路相望的是時間國際大廈，那是拉手的“老巢”，恢若記得剛來時，總共三層辦公室還沒那麼滿，他甚至有機會挑一個靠窗的座。但不出兩個月，辦公室明顯不夠了。“部門經理的手上總是有成疊的簡歷，他們每天都在面試新人，很快本來坐一個人的桌子開始坐兩個人了。”甚至在三元大廈新辦公室裝修的那段時間裏，恢若他們不得不按“單雙號”上班，“今天一半的人去掃街，另外一半在辦公室打電話約客户，明天反之。”
恢若不再像以前那樣，熟悉每一個同事的面孔，現在見到“桔黃色”，他都會禮貌地打個招呼，但很多人他並不認識。
這是一個拉手網北京站基層員工最真實的感覺，當然，它也只是拉手這半年無數變化中最淺顯的一個。拉手長大了，記得去年11月見到拉手網CEO吳波時，他還曾感慨團購的不可思議，創業初期他的夢想只是到年底有500名員工，而當時的拉手已經有了近1000名員工。即使是這樣的“瘋狂”也不足以和XX年的上半年相提並論，因為現在拉手的員工數是那時的5倍。
但它還只是個剛滿一歲的“孩子”，看似強壯的肌肉下其實是稚嫩的筋腱和骨骼。於是，我們看到了央視的曝光，看到了不再那麼恐怖的市場增長率，當然也看到了一個龐大組織內部各種的不協調。吳波越來越忙碌，這個曾經的“微博控”在3·15之後只發了20條微博。
創造玩法
不可否認，吳波正在創造着一箇中國乃至世界的互聯網奇蹟，這應該是人數增長速度最快的一個公司，即便是團購始祖Groupon在完成了多筆收購之後，人數才達到8000人，但它也比拉手早成立了一年半。
這應該跟吳波的初衷相一致，因為自從他決定做全國市場的那一天起，這個基於本地服務的商業模式就不可能造就一個小的組織。也許唯一的出入就是，連吳波自己都沒想到有這麼快。
他是一個節奏感極強的人，這來源於美國硅谷十多年高科技公司的積澱，在之後的焦點房產網等創業項目上也得到進一步論證。映射到一個創業公司的成長路徑上，他熟悉華爾街那些金融投資家的癖好，也很清楚一個互聯網公司在各個階段應該具有的特質，這使得拉手一些看似不合時宜的舉動最後都成了行業的規則。
XX年6月，拉手在全國開通了100個城市，而同期的美團只有7個城市。吳波的決策其實並不主流，雖然“百團大戰”轟轟烈烈，但風投的持續觀望讓團購在前期並沒有足夠的資本驅動力。所以，團購熱鬧，但熱鬧的只是北京和上海，甚至廣州都還是一塊處女地。
前景的不明朗也意味着在潛在的模式平台轉換中註定會有大部分參與者被淘汰。拉手被認為是拔苗助長，因為基於本地服務的互聯網模式在之前並沒有出現過一家偉大的公司，團購的個性化、分散化以及所謂的“低門檻”，讓業內對它的認知並不清晰。於是，很多團購網站不敢做全國市場，也沒能力做，即使少有的幾家在做的也多采用銷售物品這種本地化程度並不高的類B2C模式。美團網CEO王興就認為這種“冒進”並不一定是一個趨勢，把每一個城市做成精品才是團購的本質。
後來的一切證明了吳波的判斷，全國概念既給拉手贏得了很多區域市場的先發優勢，又讓注重概念的資本市場歡呼雀躍，原來團購也可以成就一個跨區域的大公司。
團購是中國互聯網又一次成功的複製，但這絕不是一次簡單的複製。吳波在拉手上的創新甚至成為美國同行效仿的對象，一日多團、呼叫中心、自建物流等都在改變着這場遊戲的玩法。
家長督導
而拉手則越來越“重”，高昂的人力成本反而讓原本簡單的業務流程更加複雜。和Groupon相同，拉手的人員結構中最大的一部分是銷售，甚至佔到總人數的七成以上。這個以銷售為主導的商業模式起初很簡單，銷售促成和商家的合作，運營和編輯各自負責產品的後續審核和呈現。一條工序下來，理論上只需要通過三個部門。
但曾經有一段時間，流程卻讓恢若有些苦不堪言。被央視曝光之後，運營部對產品的上線標準要求越來越嚴格。“這絕對是好事，不管是從消費者的利益出發，還是考慮到未來在國外的上市，產品質量都將是一個決定因素。但問題是在相同的流程下，增加的上線標準會一下子提高銷售人員的工作量。”恢若的大部分精力都耗在了無休止的資質審核上，他因此甚至一週只敢上兩個單，否則就會忙得暈頭轉向。而即使是按照上線標準去準備各種材料，還是會存在臨時斃單的可能，“大家都經歷過，有時候馬上就要上線了，才通知我們上不了。”
於是，銷售部和運營部逐漸有了隔閡，雙方的溝通成本也越來越大。銷售部高層幾乎每天都要為部下向運營部爭取權益，“其實大家都知道是流程的問題，但一直都沒有真正坐下來討論這件事。”
直到一次著名餐飲品牌的意外被斃，雙方的“矛盾”才真正激發了。吳波也意識到了這個問題，他積極促成兩個部門管理層的溝通，效果立竿見影。雙方基本達成了共識，銷售部重新。銷售部重新明確了銷售助理的工作職能，把繁雜的合同後續事宜轉嫁給他們，銷售人員只負責商家談判。而運營部則增派專人負責重要的區域市場，縮短審核時間。
同樣的一羣人，不同的流程卻有不同的結果。如今恢若只需要按照標準去談更多的商家，後續工作則由銷售助理接手。“大家都輕鬆多了，相當於沒了後顧之憂。”
在一個快速增長的組織中，權責失衡是最容易出現的管理漏洞，拉手也是如此。吳波曾在很多場合反思他對一家大型公司管理的得失，要知道在拉手之前，他的諸多管理經驗僅限於百人，但天生的節奏感卻彌補了經驗上的不足。投資方金沙江創投的朱嘯虎一直很看重拉手團隊的這股勁兒，“任何一個如此高速發展的企業都會面臨各種各樣的問題，這些問題都是可以解決的。沒有問題反而是不正常的，關鍵是要在發展中解決問題。”
吳波自然明白其中利害，管理問題歸根結底就是人的問題。修改一次流程容易，但難的是如何設置一個機制讓流程自動修復。吳波深感人才之痛，他很清楚拉手此時需要更多的高級管理人才。他也很聰明，同硅谷很多偉大的創業者相同，他並沒有過早地給部下副總裁之類的高職位。因為在公司發展到一定規模後，勢必要進入 所 謂 的 “家長督導 （adult supervision）”模式，空降高層將成為改變管理方式的密匙。
以Facebook為例，XX年從谷歌挖來桑德伯格做COO後不久，她在谷歌的搭檔，曾擔任谷歌全球網絡銷售和運營副總裁的大衞·費舍爾同樣投靠了Facebook，擔任廣告和全球運營副總裁，隨他們而來的還有原谷歌社交傳媒主管和新業務開發部門主管。去年10月，谷歌地圖的研發者拉斯·拉斯姆森加入Facebook。今年2月，微軟全球廣告業務主管卡洛琳·艾弗森也出任了Facebook全球銷售部門副總裁。
吳波也小心翼翼地開始了微調，他請來了原創新工場技術總監熊宇紅作為首席科學家，又細化了市場部的分工，空降了幾個頗具實力的管理人才，而且傳説中的銷售和運營高層也即將到位。
吳波開始用一個世界級公司的標準來考量拉手，他對人員結構的重塑極大地提高了拉手的管理效率。拉手目前的矩陣式管理已經成形，除了常設的銷售部外，原本只是零碎項目的商品、酒店、化粧品、家居都已經成立了專門的團隊，也開闢了相應的頻道。一個明顯的改觀就是恢若們遇到問題時都不再手忙腳亂，至少他們很清楚應該向誰彙報。而管理層也不再糾結於一些瑣事，他們有更多的精力去思考自己部門的發展。
編輯 程泓