《華夏時報》：不如我們從內部管理説起吧。像宅急送這樣的公司，坐在寫字間裏面的是“腦力端”，更多的被管理者是在大街小巷中穿梭的體力端。這種情況下的管理應該是怎樣的？
陳平：對這些網點的管理，在每一個時期，側重點是不一樣的。初期的時候，我們在北京只有四五個派送點，經理們都是在我身邊耳濡目染成長起來的，所以他們很瞭解我的做事方法，只需要依葫蘆畫瓢、以身作則就行了。這樣管理起來是比較容易的。最關鍵的是你手下的那幾個經理，只需要他們把人帶好就行了。
到了中級階段，管理的側重點既不是普通員工也不是幹部，而在於你的各種機制，比如激勵機制、升遷機制、考核機制、用人機制等等來組成人力資源管理體系。好的員工要升遷，好的幹部則需要一種歸屬感。這個時候光靠“身先士卒”已經沒用了，因為對於管理鏈條下端的人來説，你已經被“遮住”了。所以必須要用一種制度、形象、文化來讓“下面”的人看到“上面”的精神和發展趨勢。這時期最主要的問題是中層會比較迷茫。看不到你的那一層，在思想、動態、向心力等方面都有可能產生偏差，所以必須通過一種制度，他才能夠感覺到“應該如何去做才能達到我的目的”。
《華夏時報》：宅急送是在什麼時候達到這個階段的？
陳平：宅急送的頭3年是初級階段，基本上都是我在身先士卒，我影響200人是沒有問題的。之後3年就進入了中級階段，我們的管理大綱就是那個時候誕生的。大綱有概論也有細則，細則包括關於財務、營銷、運營、客服、辦公室、信息管理等等。
公司發展到第七八年，大約是2000年的時候，就能明確感覺到管理不一樣了，進入了“間接管理”的階段，完全靠理念、文化來管理。300多個部門，8000多人，高層幹部幾十人，中層幹部幾百人，班組長几千人……分了很多的層次了。這個時候，只能靠文化才能把各種層次的人“串起來”，朝着一個方向去走，靠制度是達不到這樣的效果的。制度是死的，用制度去管理，要麼生硬，企業沒有活力，要麼就會使員工產生牴觸與反感，制度無法包治百病，而理念則是活的。
《華夏時報》：是不是出現了什麼問題讓你意識到某個階段的到來呢？
陳平：對。當你最得意的時候，請記住陳平的一句話：問題馬上就要暴露出來了。別等問題暴露出來了再來找，那可能已經晚了3個月了，不敏感的甚至是半年。在大家都在對宅急送唱讚歌的時候，就是我在閉門思過的時候。
舉個例子，頭3年，我在直接管理公司，表面上看沒什麼問題。但是就老有人來給我彙報類似司機送貨時不把貨物送到樓上客户家裏等等的問題，老讓我來拍板，讓我都有點應接不暇了。突然有一天，我發現一天中做的10件事中有8件是這類執行中出現的具體問題。所以我感覺到不對了，必須得強化規章制度，而且要把它寫成書，不能今天往牆上貼一張，明天又往牆上再貼一張，最後甚至自相矛盾，員工就不當一回事了。意識到這一點之後，我制定了流程、法規，之後在管理上再也沒有出現過這種類似的問題。3年之後，就感覺到了很大的變化。
但要記住，單純的制度流於書面沒有太大的意義，必須要有一個組織框架體系來保證這個制度。組織結構體系就像下圍棋一樣，這個子布在這裏，那個子布在那裏，兩個子之間有一種“圍”的關係，佈一個子的時候也許能夠圍上一片，也許我暫時不圍，但是以後可以發展過去。你一定要建立一個這樣的體系。説白了，就像學物理的，原子跟分子的結構圖你一定要把它在腦子裏面畫出來，明確部門之間的關係是什麼，部門內部的結構是什麼，員工在部門裏面是什麼樣的角色，把這個設計出來再配以制度，這是一個整體的工程，也是在中級階段要做到的。
而現在宅急送已經進入了一個間接和理念管理的階段。我現在就是在極力營造一種文化。
《華夏時報》：還記得第一單生意嗎？
陳平：第一單業務是幫一個同事的朋友送7箱拔火罐，從玉泉路到王府井的一家商店裏面去。應該説，我們頭兩個月的大部分生意都是來自家庭和朋友的關係。所以創業之初有一個好的朋友圈子作為資源。
《華夏時報》：1994年時，應該也有其他人在做快遞公司，那你能夠脱穎而出的法寶是什麼呢？
陳平：那時候這樣的公司很多，都是3輛車，十幾個人。我認為所謂的法寶就是，我去過國外，而他們都沒有。因為我在國外看到了這樣的企業應該怎麼做才能成功，找到了一個成功的模式；而其他人還在摸索。他們是做一步看一步，我則不用。我一切都向它靠，不跟它靠的事我不做，不跟它靠的東西我不想，不跟它靠的錢我不花。我抄了近路，其他人則在不停地拐彎。
《華夏時報》：一家才創業的小公司，業務和成本是最重要的，30萬的投入，撐了多久呢？
陳平：一年半，這段時期是不賺錢的，之後又有不斷地投入。要發展就必須要投入。我覺得我之所以成功，原因就在這兒了。國內有很多老闆都沒有看懂這一點，認為賺了錢就不要再投入了。而我是即使去借錢也要買車。因為這個行業是靠規模的，沒有規模就沒有利潤。
有些快遞公司，就是守住一家大客户，比如諾基亞，一筆生意甚至可以派人搭飛機去送。但是，你今天送了，明天還能送嗎？成本太高，沒有規模，你就走不遠，很快客户就流失掉了。
《華夏時報》：如果諾基亞現在跟你説，幫我送一樣東西去廣州，下午送到……
陳平：我不做。如果我沒有這個網絡，寧願不接這筆生意，我也不會派人搭飛機去送。因為這1000多塊的機票如果由我們出，成本太高，我們不會堅持長久，如果由客户承擔，客户也不會長久，所以這不是長久生意。你做了今天，做不了明天，還是會失去這個客户。
《華夏時報》：那能否總結為，做小公司就是要做力所能及的事。
陳平：對，這是非常重要的，還有一點就是要快速擴張。一定不能有錢就去幹別的，像買房、買車什麼。不然就只能永遠一個客户、養十幾個人。
《華夏時報》：這是理想的關係嗎？是否您在做宅急送之初就想做成一家像宅急便那樣的大公司？
陳平：對，有些人就是想把日子過得舒服一點，而我是想把事幹得大一點。（伍華、劉暢）
來源：華夏時報