為什麼這樣認為？因為他發現員工只是迷失了發展的方向，沒有繼續生產的動力。在這些員工的頭腦中，認為馬上要建立一個新的工廠，而這些老廠要被關閉，他們都面臨着被裁掉的命運，所以對自己的工廠也沒有什麼期望。
人力資源總監就跟這些員工聊天，尋找他們的興趣所在，幫助他們尋找如何解救自己職業命運的出路。最後，人力資源總監得到了一些很積極的結果。帶着這些結果，人力資源總監就和運營總監去談。當人力資源總監見到運營總監時，在運營總監的辦公桌上，已經擺上了對未來新工廠的一個前景，運營總監跟人力資源總監説，“如果你要保留這些老廠，除非它們能產生的生產價值比我的新廠大，那麼我可以去嘗試。”
人力資源總監又回到老廠的員工那裏，他把運營總監的話轉達了一遍，然後接着説，“如果你們願意接受這個答案，願意去做，我就願意幫你們去找到如何做到的方法。”員工們接受了人力資源總監的提議，願意接受人力資源總監的變革。首先就是裁員，然後在生產方法上也進行了改進，員工培訓方面得到提升，薪資架構也發生了變化。同時，制定了很多標準，比如質量標準、物流標準、成本管理方面的標準等等。最後，這些老廠重新煥發了生機，存活了下來。
整件事情對於運營總監來説，節省了很大一筆投資，他沒有必要再去投資新的工廠。這位人力資源總監現在雖然已經離開，但他知道他們又投資了一家新的工廠，不是因為關閉老廠，而是企業進一步發展之後產能的要求。那些老廠還在，而且運作狀況還是非常好。
這位人力資源總監對於這件事情的總結是，如果當時沒有運營總監願意再給這些老廠一個機會，也不可能發生後來的事情。但是光有運營總監的同意而沒有相應的人力資源管理人員去關心“人”方面的問題，也不可能取得成功。所以對於hr來説，不能只考慮“人”及“人的管理”這些方面的事情，還要注重經濟效益，反過來説，運營總監不能只關心經濟效益，還要注重人的管理，人力資源方面的事情。
故事中的這位人力資源總監就是現任美標亞太區人力資源副總裁麥雷先生，他的這段經歷為他以後完成hr-coo-hr—coo-hr這種大跨度的職業轉換提供了一個良好的開端。
角色的同與不同
2000年時，麥雷在可口可樂公司從hr變成了 coo。他當時的任務非常艱鉅，因為有一個業務部門業績很差，影響了整個公司運營目標的實現，而他要做的事情就是改變這種狀況。因為麥雷曾經做過hr，領導藝術很拿手，所以很容易適應coo這個角色。首先，麥雷分析了對自己有利的因素，很多經濟方面的原因都是跟“人”有關，或者是領導藝術造成的問題。他當時做的第一件事情就是降低運營成本，提高整體的銷售效率。
因為剛到可口可樂公司的時候，如果站在人力資源的角度來看，麥雷發現當時企業對於“人”的管理非常無效，如果站在coo的角度來看，則發現企業的運營成本很高。所以他做出的變革是把整個銷售和權力的分佈從間接的變為直接的。例如裁員或其它變革的時候，他不但會考慮整體經濟效益的提升，而且還會考慮到不能影響可口可樂公司的聲譽，因為以後還要招收更多的員工。從coo的角度來講，如果只考慮經濟效益而不管“人”的問題，很可能會對企業的形象造成很大問題。這樣，就為 coo和hr兩項工作找到了共同點：在裁員和變革之後，要為公司確立一個新的發展方向，確立行業內的領導地位，以及促進員工為這些目標而奮鬥。
麥雷從工作實踐中得出這樣的結論：coo和hr的工作是非常相像的。如果除去職位本身特定的技術含量，都針對客户。而對於這兩種職位的成功人士來説，本身他的能力決定了是否善 於與人打交道，是否能尋找到正確的員工來做一 些正確的事情，從而取得想要得到的結果。作為 coo來説，就是提供員工發展的方向，制定出員 工業績的評價機制，跟蹤並觀察是否獲得自己想 要的結果。而人力資源要負責實際的操作，要制定出員工表現的測量方式，更多的是員工的培訓以及發展，來幫助員工實現他們的目標，同時確認員工實現了他們的目標並給予認可。
一個問題，兩種思維
如果提升一個員工，或者為某一個員工加薪或提升福利，coo和hr的出發點有何不同?
在做coo的時候，麥雷深刻感受到工作中很多問題都是短期的或者中期的，對於這些問題要反應非常及時，需要馬上作出決策。而hr處理的一般都是長期的問題，這些問題都不是即時性的，需要放到長期的工作中。coo很多時候都是隻想着解決眼前的問題，要的是一個即時的結果，而沒有想解決這個問題可能帶來的後果是什麼。缺乏一種預見性，．也就是預測的能力。概括起來説就是選擇最快的解決方案而不是最好的解決方案。就好像上面提到的給員工加薪或者提升，coo可能考慮的是為了留住一名員工或者激勵一名員工，而沒有去考慮更長期的問題。 hr能帶給c0o的是：要耐心一些，再耐心一些，要考慮企業的長遠利益。讓coo的工作有一個提前量的規劃，考慮更長時間可能帶來的結果是什麼，從而作出正確的計劃，避免一些倉促、匆忙的決定，要更多地考慮他們作出決策之後可能帶來的後果是什麼，對以後長期運營的效果如何。因為管理也是一種人際關係的處理，比如給一個員工加薪，其他員工的感受你如何來處理?如果從大的方面來説，c00很多時候可能為了快速解決問題而喪失了整個企業的發展前景。
有了雙重經驗的麥雷，最擅長做的事情就是換位思考。他作為有着hr經驗的職業經理人，最主要的是具有“傾聽的藝術”，就是聽員工説話的技能比單純做過coo要好得多。因為coo可能只是知道消費者對自己的產品不滿意，而做過hr的coo，更多的是試着去傾聽，去了解為什麼消費者對產品不滿意，然後再去作出改變。因為在傾聽的時候，會發現一些容易被忽視的問題，看到自己的弱點。之後會發現自己本來一直朝一個方向走，其實還有另外一條路可以走得更好，也就促進了自己可以發展新的產品，促使企業發生改變，並在員工福利等方面作出一些變革；還可以根據直接跟市場打交道的員工的經驗得出：消費者需要哪些東西。能夠改變一些技術方法以及作出一些其他有效的改變，這都是集合了兩個職位的優點：也就是考慮問題的時候，不僅從經濟效益角度出發，還要從“人”的管理的角度。
感同身受兩職位
麥雷最早學的專業是運動心理學，職業生涯是從教練開始的。“作為一個教練來講，培養運動員需要提高他們的特性，使他們在生理上變得很出色，但另一個方面，如果讓這些運動員從積極的方面來考慮他們如何表現才會獲得成功的話，這些運動員會做得更好。運動方面是這樣，商業方面也是這樣，如何獲得一些技能，讓一個企業健康成長，其實你需要讓你的員工去考慮到底什麼是成功，這樣才會提升員工的整體能力。”
因為有過做hr的經歷，麥雷會更瞭解coo的弱點在哪裏。想得越多，他更加堅信對於整個公司來講，他所僱傭的員工是最最重要的。因為多數公司僱傭一個c00是因為他的技術才能，對客户、對市場、對產品的知識非常豐富，但這些才能並不一定會使員工採取主動性去實現企業的目標。相對於 hr來説，如果僱傭了錯誤的員工，這個企業是不可能獲得成功的，無論市場有多大，這些員工如果沒有主動性，很可能就會出現這樣那樣的問題。主要都是因為這些員工的目標不明確，不能給他們提供一個正確的領導方向。coo可能存在的最大問題是他們並沒有意識到他們是在領導“人”。他們把更多的精力、注意力放到市場、產品以及客户身上，但他們忽略了自己的員工。對於很多員工來説，他們的方向都是不明確的，他們往往依賴他們的老闆來告訴他們該做什麼。如果他們沒有一個明確的方向，就不能採取主動的態度來工作。所以coo要告訴員工他們工作的目的是什麼(不管是銷售、渠道)。因為從多數員工來講，他們本身並不關心產品能否賣出去，不關心整個公司的業績。如果公司也不關心員工的這些問題，而把所有的注意力放在產品、市場這些事情，員工就會喪失提升自己的動力。
麥雷對於加入並從事hr工作充滿了很樂觀、很積極的想法，他覺得對於企業的成功來説，hr這個職位很關鍵，對於他來説，如果他能使一個企業的業績發生好的變化，對他來説會有成就感。他發現企業的很多經濟問題都是由於“人”的問題而造成。比如説他看到過很多成功的小企業，這些小企業經濟上的資源並不是很豐富，但是他們的員工非常地出色，因為他們有很好的人力資源，所以他們能成功。
提升公司的業績對於hr和coo都是共同的目標，而這兩個職位對於麥雷來説，都是如魚得水的感覺。“可能 coo的工資會高一點。”麥雷笑着説出對這兩個職位最直觀的感受。
如何做老闆
coo往往是公司的老闆，他的工作焦點是儘可能快地提升公司的業績，儘可能快地得到經濟上的效益。這樣他的要求很可能超過了員工具有的能力所能達到的限度，最後往往非常沮喪，因為他不能達到他的商業目標。很多情況下，他會覺得沒有足夠的人員供他使用。而hr是要和coo緊密合作，作為hr必須要了解公司的發展方向，而且要很早知道。這樣才能夠預測員工可能遇到的問題是什麼，從而建立一支員工隊伍，使他們有足夠的能力來應付這些問題，而且使coo儘早瞭解到員工可能會面臨的問題是什麼。
hr們遇到的典型的困難是，他往往被排除在企業的整體規劃之外，人們認為hr是一個管理者或者執行者，但並不認為他們應該參與企業的規劃。對 hr來説，需要很長的時間才能建立一個管理團隊，從這方面來講，越早知道企業的發展方向，成功的概率就越高。coo要做的事情就是要將hr人員帶入公司的規劃當中，而hr則需要能成功地詮釋企業的發展方向，並分解到人力資源管理的各個方面，使員工的整體表現得到提升。如果一個hr非常沮喪，是因為他看到的是自己的失敗，而這個失敗很大的可能是因為他缺乏足夠的時間去建立一支成功的團隊。所以coo要儘早為hr提供一個企業方向，使hr有儘可能多的時間來考慮企業的發展方向，來決定他要僱傭多少人，如何安排這些人。coo和hr之間的緊密合作，是公司實現預期目標的一個關鍵。
就是要讓hr不僅僅成為一個執行者，而且是公司決策團隊的一部分。也就是不僅是被動地接受老闆指示，而是非常主動地參與到公司的計劃及決策當中。
麥雷認為，企業的第一把手最重要的工作，首先就是要招收那些非常優秀的hr人才。第二點是讓這些人不僅要了解人力資源這一塊業務，還要讓他們瞭解企業規劃、商業運作方面的知識。幫助他們將這些知識轉化為整體員工的能力和素質。現在很多總經理太關注商業，而hr則太關注人力，很多hr甚至認為自己僅是公司的補償效應，做的很多工作都是補救性質的工作，離商業知識太遠，所以需要將這些hr人員轉變成為成功的商業人士。對總經理來説，讓他們更多的感受到和hr之間的一種合作關係。
雖然這樣説，麥雷其實不想做那個最大的頭兒。他對於頭銜並不注重，認為職位實際是由工作內容、工作環境、工作性質決定的，工作上的日常安排都會決定不同情況下的效果。比如在某個時候做hr會獲得更好的效果，而某個時候做coo會得到更好的效果。自己的工作能為公司帶來多大的收益，獲得多好的效果對他來説是最重要的。做hr跟coo關係良好的話，整個公司就會成功。有內部收益，感覺自己作出了貢獻，對麥雷來説是最重要的。
麥雷認為，如果coo很糟糕，人力資源總監也很差的話，這家企業肯定不會成功。而處理好coo和hr之間的關係，讓hr更好地發揮人力資源管理的作用，才是他認為最重要的地方。（姜繼玲）
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