7-11便利連鎖店公司CEO吉姆·凱斯喜歡笑。和人談話時，他會時不時發出很有感染力的爽朗笑聲。他把工作當作一種樂趣，樂觀的心態使他看起來比實際年齡要年輕。今年50歲的吉姆·凱斯也説，他感覺自己就像是20來歲。
吉姆·凱斯有理由笑。該公司今年4月26日公佈的第一季度業績顯示，利潤同比增長了4倍，達到2090萬美元，營業收入達到30億美元，增長8.7%。截止2005年第一季度，7-11在全球的店面數量達到28064家，其中美國和加拿大5809家店。
消費者每年從7-11購買的軟飲料超過1. 25億升，足以裝滿75個奧運會游泳池，每年賣出的熱狗超過1億個。僅美國，每天早上就有數百萬人到7-11便利店買咖啡和油炸圈餅。這家以小本生意起家的公司已成為零售業的一支主力軍。
零售業“神童”
吉姆·凱斯1955年3月17日出生於美國馬薩諸塞州的格拉弗頓市。他喜歡垃圾食品，幾乎每天都在7-11吃飯。他説，他喜歡7-11的思樂冰吸管(Slurpee Straws一種可以吃的吸管)，每天大概要吃3到4根。他喜歡吃的思樂冰口味是百事清怡。當然，他也喜歡這家他傾注了極大心血的公司。
7-11的發展經歷了一個曲折的過程。1970年代，該公司開始向垂直型綜合公司發展，收購了Citgo石油公司，並自行經營奶牛場。它也因此一度成為垂直型綜合公司的典型。後來，這種多元化模式的弊端逐漸顯現。7-11不但市場份額不斷下滑，而且還陷入虧損之中。
1990年代初，該公司意識到了問題的嚴重性，並由當時任規劃副總裁兼執行委員會主席的吉姆·凱斯牽頭對公司業務進行一次徹底清查，以期重奪競爭優勢並擺脱虧損。他們發現，7-11的戰線拉得太長，控制了價值鏈上的大部分業務，而有些業務如煉油、生產糖果和冰塊等並非它的長項。這種情況也牽扯了經理們許多精力。他們不僅要搞銷售，還要負責諸如商店維修、信用卡處理、薪酬、IT系統管理等其他工作。
吉姆·凱斯認為，7-11的核心能力是包括定價、店面選址等在內的銷售技能，它應該縮短戰線、揚長避短，與此同時必須大幅削減其營業成本，擴大產品和服務範圍，增加新鮮食品的銷售。
在吉姆·凱斯的主抓下，7-11剝離了Citgo和其他副業，由垂直一體化向“虛擬一體化”發展，即不是自行生產各種不同的產品，而是與供應商合作，滿足消費者的需求。7-11不只是向供應商採購，而且還通過與供應商合作，通過對產品進行試驗、使用和改進等方式延長產品生命週期。比如，該公司就曾與安海斯公司聯手開發一種鋁製包裝瓶。
“虛擬一體化”的概念是吉姆·凱斯從日本學來的。當時，7-11日本分公司最為成功，其祕訣就在於與供應商進行密切合作。凱斯對此進行了深入研究。在經過多方權衡後，凱斯決定採取日本模式。他制訂目標，將所有不重要的職能包括人力資源、財務、IT管理、物流、產品開發和包裝都外包出去。這是該公司業務模式的重大變化。
成果也是斐然的。過去2年，該公司的同店銷售收入增長几乎相當於行業平均增幅的2倍，平均每名員工創造的營業收入比行業平均高2.5倍，存貨週轉率比行業平均高72%。吉姆-凱斯也因此被譽為零售業的“神童”。
一貫自信的吉姆·凱斯説，7-11已完成了從優秀到卓越的跨越，跨越成功的關鍵在於實行集中化的業務戰略。他所説的集中化戰略指的是7-11的店面在地域上相對集中，實行輪輻式佈局，以利於日常的配送。7-11另一個成功的策略是下放決策權。該公司對商店經營者進行為期12周的培訓，使他們掌握更多的決策方法，而且每個店都能決定其銷售的產品，以滿足各地消費者的不同需求。
大學時曾當過棒球隊員的吉姆·凱斯每天上班都要路過3家7-11店。凱斯説，他會爭取每隔幾年就到7-11所在的19個國家去看看。一些人因此認為他過得很逍遙。其實，這只是一個方面，他真正的目的是實地瞭解各地7-11店的經營情況以及各地的消費潮流及口味偏好。
天生就是搞零售的料
吉姆·凱斯以精於營銷著稱。他很善於把握便利店的發展趨勢。他的一位同事説：“他天生就是搞零售的料。”令人難以置信的是，吉姆-凱斯聲稱他的營銷技能得益於他的一位大學歷史教授。
剛上大學時，吉姆·凱斯曾想攻讀法律預科，一件事改變了他預設的人生軌跡。當時，文森特·拉波馬爾達教他的歷史課。一天下課後，吉姆·凱斯在拉波馬爾達辦公室路過時被拉波馬爾達叫住。拉波馬爾達對他説：“吉姆，我知道你想當律師，但你很有創造能力，做律師太浪費了。法律是非常狹窄、條條框框很多的領域。你想過要學商業嗎？在離開聖十字學院後去讀個MBA怎麼樣？”
吉姆·凱斯越琢磨越覺得拉波馬爾達説得有道理。後來他考上了哥倫比亞大學商學院，並在1980年獲得了MBA。畢業後，他在海灣石油公司當過汽油零售員。1985年他進入7-11的汽油零售子公司任營銷主管。1991年，他被任命為7-11汽油零售子公司副總裁。此後，他一路平步青雲。1995年吉姆·凱斯被任命為7-11首席財務官，三年後升任首席運營官，2000年開始執掌7-11大權。
吉姆·凱斯認為，管理者成功的關鍵在於要有創造力，管理公司需要想象力和直覺，要善於預測和把握未來趨勢。該公司副總裁傑克·維爾基説，吉姆·凱斯能把分析能力與創造能力完美結合起來。
據維爾基説，一年秋天，他和吉姆·凱斯驅車去紐約，參加一個名為“教育即自由”的活動。事前，電視台的高級記者們給他準備了講話稿，但他不喜歡他們所寫的。他覺得那些講話稿太過於正規甚至死板。於是，他順手拿過鉛筆和一個信封，寫了些講話要點。他還引用了約翰·列農《想象》中幾句歌詞，並借題發揮。結果聽眾反應熱烈，就連專業的演藝人士也對他控制場面的能力感到驚歎。
吉姆·凱斯的創造力更重要的體現在公司的經營上。為了鼓勵創新，同時又避免因創新失敗導致嚴重後果，吉姆-凱斯採取了折衷的辦法。他允許各地的便利店進行各種試點，成功後再推廣到其他店。
新加坡的7-11便利店賣一種預付費卡，每張卡面值約合100美元，消費者在購物時只需把卡在掃描儀上掃一下就完成付費，非常方便，很受消費者歡迎。吉姆·凱斯在考察後決定在美國推廣這種做法。他説：“我們認為這種做法非常有創造性，我們願意承擔風險在美國的店裏推廣。我們斷定，其他公司很快就會隨風跟進。要讓7-11走在前面，我們就得有這樣的創新。”
從2004年9月開始，吉姆·凱斯又在美國推廣日本子公司的另一項戰略，即銷售包括水果、沙拉等在內的“新鮮食品” 。在7-11日本子公司，新鮮食品的比例達到40%—45%，而在北美該比例僅為10%。
吉姆·凱斯希望7-11成為一家行動敏捷的零售公司。實際上，這也是一家懂得不斷調整以求發展的公司。7-11於1927年在美國得克薩斯州成立，最初名為南部冰業公司。1945年該公司的營業時間從早上延長到晚上11點，每週營業七天，公司因此改名為7-11。
在70多年的時間裏，7-11的產品由麪包、牛奶等擴大到了2500多種便利產品，從手電筒電池到汽車潤滑油再到熱狗、比薩餅等等。在凱斯的領導下，7-11開始大膽進入消費者金融服務領域，包括自動取款機、支票結算服務，甚至還從事某些電子商務，如網上訂花等。
領導三原則
吉姆·凱斯説：“在便利連鎖方面，我們無疑是最大的。但這並不意味着我們可以躺在榮譽上休息。”他表示，便利零售是世界上競爭最激烈的行業之一，作為CEO，他的職責就是要保證7-11能跟上消費者不斷變化的需求。該公司打算今年在美國新開100家便利店。
這是一個不知足的CEO，也是一個不知疲倦的CEO。他大學時的朋友史蒂夫·西尼爾回憶説，吉姆·凱斯非常有激情。西尼爾説：“我從沒看到有像吉姆那樣對工作那麼投入的。我們在聖十字學院上學時，他管理一家麥當勞店，玩棒球，同時還擔任走讀生中心主席，但他仍然以高分順利畢業。”
對於領導藝術，吉姆·凱斯也有自己的看法。在凱斯看來，領導的原則有三，第一，即以包容的心態對待變化。他剛就任CEO時遇到了一個可能會讓許多CEO都感到難堪的問題。有個台灣女學生問他為什麼達拉斯的7-11店都那麼髒，裏面賣的食品那麼難吃。凱斯聽後並沒有反駁，而是承認了她的質問的合理性。
他的前任把7-11作為賣啤酒、牛肉乾和香煙的連鎖小店。後來，這些商品在美國市場的利潤率突然下降。在亞洲，許多7-11店銷售各種新鮮食品，而且相對於美國的7-11店來説經營狀況要好得多。為此，凱斯為美國的7-11業務制訂了新戰略。他建立了全美範圍內的物資網絡，使每個便利店貨架都能存放新鮮的三明治、水果等。
第二個原則是自信。2004年情人節前，他準備和百威啤酒公司合作，推出2004年2月14日當天生產的瓶裝啤酒。他提出的口號是“送給情人的新鮮啤酒。”這是一個冒險的舉動，連他自己也説：“沒人會愚蠢到為情人節生產新鮮啤酒。”不過，他相信他能成功。實際上他也的確成功了。
自信也使凱斯改善了公司形象。以前，一些喜劇演員常拿7-11開涮。為此，凱斯推出廣告，宣傳該公司在員工的多族裔性，把7-11塑造成實現美國夢的地方。
第三個原則是簡單。2002年該公司推出新口味的藍色思樂冰。這使得思樂冰在整個夏季的銷量增加了20%。他的想法就很簡單：“我們的顧客喜歡藍色的東西。我不知道為什麼，但這對於我來説並不重要。”
他希望7-11的每名員工，從他到收銀員，都能像領導者那樣思考。不過，吉姆-凱斯也很清楚，領導的着眼點應該是人。他説：“除非是為了人們的利益，否則世界上最好的戰略也行不通。” 在聖十字學院的經歷讓他成為慈善業的熱心者。他認為，社會責任感與股東價值並不相互排斥。”他發動了 “教育即自由”基金會，為那些有潛力但沒錢上大學的年輕人提供資助。他還在五六個文化和慈善機構任董事。
吉姆·凱斯享受工作，享受7-11。同樣地，他也懂得享受生活。他喜歡吹小號，只要有時間，他就會給朋友們吹上幾曲。他希望他們也能分享他的快樂。（覃唐）
來源：中國新時代