只有屈指可數的商業著作能夠歷經數十年的考驗而成為經典，毫無疑問，《我在通用汽車的歲月》，就是這樣一本偉大的著作。
管理大師彼得·德魯克早已記不清曾經向多少人推薦過此書了：世界首富比爾·蓋茨仍然堅持聲稱本書是所能讀到的最好的商業著作;《商業週刊》把它放在“絕對必讀書架”的第一名;《財富》雜誌則把它列為XX年度ceo必讀書。《我在通用汽車的歲月》在1963年首次面市時，就立刻成為了超級暢銷書。從那時開始一直到現在，它就一直被當作管理者的手冊來使用，並被喜愛它的人視為“管理訓練”的最好著作。這是一個其他商業人士所無法講述的故事——它是在一個巨在產業中半個世紀的領導經歷的結晶，是對許多戲劇性事件以及創造性的企業經營深刻深察的結晶。當艾爾弗雷德·斯隆於1918年加入通用汽車之際，通用汽車正處在危難之時，人們看不到它的未來。現在，通用汽車是世界上最大的汽車集團，而且是美國經濟的標誌之一。《我在通用汽車的歲月》對通用汽車諸如計劃和戰略、持續經營、財務成長以及領導等企業基本的管理政策和戰略概念的早期創新和發展進行了詳細描述。
艾爾佛雷德·p·斯隆(1875-1966)，斯隆於1875年5月23日出生於美國康涅狄格州的紐海文，10歲時隨父母搬遷到紐約，1895年畢業於麻省理工學院(他後來資助該學院成立了現在聞名世界的“斯隆管理學院”)，獲電子工程學士學位。 他的一生幾乎都是在汽車行業中度過的。他於1918年加盟杜蘭特先生(別克汽車的創始人)領導的通用汽車公司。1923年5月，繼杜幫先生之後，成為通用汽車公司的總裁，之後，一直任通用汽車公司總裁，首席執行官、董事會主席至20世紀50年代。在他加入通用汽車公司時，公司正處於嚴重的危機之中，風雨飄搖，人們看不到公司的未來。在他領導通用汽車公司的幾十年中，通用不但超越福特汽車公司成為了世界上最大的汽車製造商，成為世界上最大的產業集團之一，而且成為了美國經濟的重要標誌。他在汽車行業五十多年的管理經驗，不但使自己成為20世紀最偉大的企業家，成為職業經理人的榜樣，而且，對管理理論的發展也做出了偉大的貢獻。他對企業的組織結構、計劃和戰略、持續成長、財務成長以及領導的職能和作用的研究，對職業經理人概念和職能的首次提出，都對現代管理理論的形成和發展產生了極大的影響。
讀完《我在通用汽車的歲月》，第一感覺是累。為斯隆先生喊累，為他們中的一切老前輩喊累，為我努力理解其中的內涵喊累。一個企業的成長是艱辛的，每一步都走得很艱難，光環的背後更多的是艱辛。斯隆先生最後説：“我們為公司承擔了這麼久的責任，現在也該將其傳遞給其他人了。每一代新人必須·迎接挑戰--汽車業的挑戰，企業管理的挑戰，以及公司參與這個世界時所面臨的挑戰。”是啊，挑戰正等着我們每一個人，用信心迎接挑戰，用思路、方法解決挑戰。斯隆先生一直化解着挑戰， 帶領着他的團隊，把通用汽車一步步做大做強，其中很多思想、管理方法仍在閃爍着光輝。
《我在通用汽車的歲月》中所描述的斯隆常常被批評為“沒有人情味”和“冷酷”，事實上，這正是他在書中要刻畫的自己的樣子。他堅信，一個首席執行官一定不能產生工作上的朋友。他向德魯克指出，美國曆史上最有影響力的總統亞伯拉罕·林肯和富蘭克林·羅斯福在同事中均沒有朋友和夥伴，而那些在工作上有朋友的總統——格蘭特、杜魯門(斯隆對其評價很高)、艾森豪威爾(斯隆不信任他)都很快被朋友出賣。“朋友很容易成為寵信之人，”斯隆堅持己見，“一個首席執行官必須不偏不倚，只能依據業績來做出評判。”然而，直到晚年由於聽力衰退使他與外界隔離之前，斯隆一直是一位注重友情的人，而且他的朋友也不全是“工作以外的”。多年來，他最親密的好友就是沃爾特·克萊斯勒，在斯隆説服他另起爐灶之前，克萊斯勒一直擔任通用汽車公司別克分部的總裁。克萊斯勒創立了以自己的名字命名的汽車公司，這在很大程度上是因為斯隆向他指出了20世紀20年代中期由於福特汽車公司的衰落而產生的機會。另外，斯隆還清楚地看到，隨着福特公司迅速走下坡路，出於自身利益的考慮，通用汽車公司本身也需要一個強勁的競爭對手。直到1940年65歲去世，克萊斯勒一直是斯隆的密友。
除此之外，斯隆非常熱情，而且慷慨得讓人難以置信，這種慷慨既包括他的時間，也包括他的金錢。在我的研究過程中，無論走到通用汽車公司的哪個角落，總有人會告訴我——常是比較低層的員工，斯隆是如何幫助他們的，並且通常是主動提供幫助。比如，為了使一個工廠經理嚴重燒傷的孩子得到最好的醫治，他是如何放棄了整個聖誕節假期去四處尋找醫院的，而他與那位經理從未曾謀過面。我常常問通用的員工：“如果你陷入嚴重困境，你會找誰相助?”大多數人會立即回答：“當然是艾爾弗雷德·斯隆!”正如他通過制定政策和戰略打造通用汽車一樣，斯隆也同樣通過自己激動人心的個人魅力和值得信任的品格來塑造通用公司。在整個20年代——有的甚至時間更長，那些掌控通用汽車公司大型分部——雪佛蘭、別克及凱迪拉克——的頭頭門全都是各自公司的創始人，而且在將公司出售給通用汽車之前已經把這些大企業打造得非常成功。他們中的每一個都比斯隆年長和富有。而斯隆在1916年出售給通用汽車的配件企業當時規模還很些—斯隆藉此進入通用汽車的管理層。這些人全都是通用汽車的大股東，每個人都非常妒忌斯隆擁有的自治權，並對總部的所有“干涉”牢騷滿腹。然而在幾年之內，他們全都成了斯隆的讚賞者和忠心耿耿的團隊成員。
在斯隆所著的《我在通用汽車的歲月》一書中並不存在普通人。斯隆堅信，對於“職業經理人”而言，管理要靠事實來説話而非人格上的力量。
在《我在通用汽車的歲月》一書中，斯隆還嚴格地將他個人關心和感興趣的每一件事情排除在外。他深深地捲入政治中——總處於落敗的一方，他積極參加了1937年蘭登的競選活動和1948年杜威的競選活動。他與富蘭克林·羅斯福有着一段長達XX年的愛恨交加的關係。他讚賞羅斯福的影響力，但厭惡羅斯福這個人，並且反對新政。“阿爾·史密斯是一個比羅斯福好得多的人，但羅斯福確實是一位更好的總統。”有一次他這樣對德魯克説，讓德魯克大感驚訝。但是，斯隆在書中惟一提及羅斯福的地方就是，在遙遠的華盛頓，某人拒絕制止密歇根州州長弗蘭克·墨菲支持1937年通用汽車公司工會組織的靜坐罷工。而關於新政，書中則一點都沒有提及!當我提出沒有新政和羅斯福的30年代歷史猶如沒有王子的《哈姆雷特》時，他説：“對我和通用汽車而言，這些都是重要的事件，但它們全是歷史事件，與職業經理人的工作沒有關係。”
同樣，書中也未曾提到斯隆充滿愛心地長期努力的兩項事業：汽車安全和位於弗林特的通用汽車研究所(現為gmi技術公司)。書中只是極為簡短地提到了比他年輕18歲的異母弟弟雷蒙德——斯漏惟一的孩子”。雷蒙德年僅50來歲就過世“成了我一生中最大的個人不幸”，斯隆曾經這樣説。書中一點也沒有提及，雷蒙德是醫院管理領域的先驅，正是通過他，艾爾弗雷德·斯隆才對醫院管理產生了濃厚的興趣，併為斯隆-凱特林研究所的組織工作以及癌症研究的規劃和方向付出不少心血。“這些全都是個人愛好， ”他説，“他們並不屬於一部論述職業經理人的書所要涉及的內容，就像我的妻子收集古董，或者一位首席財務官系花哨的領帶一樣。”
然而，《我在通用汽車的歲月》向我們展示的是思想大師斯隆，而是斯隆這個人，但是比這更為重要的是，對大多數讀者而言，該書並未點明斯隆撰寫本書所要闡述的經驗教訓。但是這確實是一部好的管理著作——這和是否全盤接受斯隆提出的每一個觀點無關。儘管這部著作擁有廣泛的讀者和極具號召力，但它對管理實踐影響甚微。這部著作以“自傳”的形式出現，在很大程度上解釋了為什麼該書未能像斯隆希望的那樣成為一本行動指南。一部論述管理以及職業經理人的著作是一個絕妙的想法。
《我在通用汽車的歲月》一書的主要教訓是什麼呢?
首先，管理是一種職業，經理人是——或者説應該是——職業化的。這在20世紀90年代的現在聽起來有些陳腐——30年前卻遠非如此。不過坦率地説，儘管如今大多數經理人都這麼宣揚，但身體力行的人並沒有很多。
像其他職業人士——如醫生或律師——一樣，職業經理人也有“客户”：企業。他註定要讓自己的興趣服從於客户的意願。對客户負責任是“職業化”的特徵。
職業人士做決策，靠的既不是個人觀點，也不是其偏好，而是依據事實説話。我認為，這就是《我在通用汽車的歲月》中關於查爾斯·凱特林研製銅冷卻發動機一章的主旨所在。斯隆給予凱特林最高的讚譽，認為他是美國20世紀傑出的發明家。即便是這樣一個偉人，斯隆在這一章花了如此多的筆墨講述，如果不顧事實地緊抱自己的偏好不放，反而會損害了自己。
職業經理人的工作不是去討好人，不是去改變人，而是要激發他們的能力去工作。無論你是否對別人滿意，是否贊成其工作方式，他們的業績才是惟一要考慮的事情，確實，這才是職業經理人惟一被允許關注的事情。
業績不是“底線”，還要樹立榜樣。這需要誠實正直。只要在這兩方面——經營業績和作為榜樣——不過線，就應該有絕對的寬容和最大程度的多元化。
意見分歧甚至衝突都是必要的，實際上也是求之不得的。沒有分歧和衝突，就不會有理解;而沒有理解，就只有錯誤的決策。對我而言，斯隆著作中最引入入勝的部分就是那些備忘錄：他首先列出不同意見，然後將不同觀點綜合成一種理解，最後達成共識和承諾。· 領導力不是“魅力”，也不是“公共關係”，更不是“表演”。它是業績，是始終如一的行為，是值得信賴的。
最後，也許最重要的教訓是，職業經理人就是公僕。職位並不能給予你特權和權力，它賦予你的是責任。
斯隆在他的《我在通用汽車的歲月》一書中，闡述了他在設計通用汽車公司的事業部體制時所依據的兩條原則：
(1)每個事業單位總經理的責任應該不受限制，由總經理領導的這種組織應具備各種必要的職能，使之能充分發揮首創性並得到合理的發展。
(2)某些中央管理職能對公司活動的合理發展和適度控制是絕對必要的。
成功或失敗的原因是深刻而複雜的， 其中機遇起了關鍵作用。對於一個企業的管理者來説，動機和機遇是走向成功的兩個非常重要的因素。前者通過在一些方面的激勵報酬得到很好的應用，後者則通過分權管理制。好的管理在與集中和分權管理的協調，或者説是“基於協調控制的分權管理”。在1920年快要結束的時候，當時的公司面臨外部經濟衰退和內部管理危機並存的困境。雖然通用汽車的物質很豐富，但卻幾乎沒有什麼規範，各部門之間不能協調發展。這時期沒人對這個問題給予注意時，斯隆先生以敏鋭的眼光覺查到：除非經過精心安排組織，否則公司很難發展。一場組織變革在發現問題後展開。分權管理和協調管理逐步被提出，並一直服務與組織。從分權管理中獲得主動性，從協調管理中獲得效益。
紅利計劃是通用汽車的另一特色，給管理層提供了一個自我實現的機會。它讓每一個參與者意識到他與他的工作以及他的上級的關係。是他有責任關注自己和整個公司的發展。他會因為上級正確的評價了他的價值而感到滿意，與此同時，這也激勵着他自己每年都對自己的工作情況進行回顧。
我特佩服的一句話：工人效率提高只是生產力提供的原因之一，而且是次要原因。生產力提高的主要原因在於有效的管理和對人力的設備的投資。而我們呢?更應該思考管理的力量。用好的管理方法把我們自己，把我們的國家治理得好一些。