打破一切常規的讀後感

在我一貫的思維裏，人當然是可以改變的，且覺得能舉出身邊的事例。但在看過《首先，打破一切常規》這本書後，開始重新思考，人到底是不是可以改變的?下面是有打破一切常規的讀後感，歡迎參閲。

讀完《首先，打破一切常規》這本書，發現原有的關於人性的好多“傳統智慧”需要重新認識，如“只要功夫深，鐵杵磨成針”，又如“琴棋書畫，樣樣精”，諸如此類的原來讓人深信不疑的所謂至理名言都被打上了一個問號。蓋洛普對人性的定義是打破常規的，認為個人優勢是由才幹、技能和知識構成的，其核心是才幹。才幹的定義是一個人“貫穿始終、並能產生效益的思維、感覺和行為模式”。才幹是先天和早期形成的，一旦定形，很難改變。才幹是個人所獨有的，無法傳授，也無法培訓。蓋洛普建議，鐵杵繼續當好鐵杵，在本職崗位上爭創一流，同時去買一根針來縫衣服。同樣，讓兔子去跑，別教豬唱歌，因為你白費功夫，豬還不高興。所以無論對於當事人還是他的領導，關鍵在於識別和發揮其獨特優勢，歸根到底也就是揚長避短。

“傳統智慧”鼓勵選拔一個人要根據他的經驗、智力和意志，這三點確實也比較重要，但才幹才是業績的根本動力。不論怎樣仔細地以相同的經驗、智力和意志標準選人，僱傭的員工所取得的業績總會參差不齊。就象書中第一章所描述的零售店的案例，所有的經理所處的環境和所受培訓完全相同，但是有的人能營利15%，有的人卻虧損30%。另外，實際生活中也有個案例，杭州的一家銀行在啟用財務人員時只考慮了對方的專業能力及經驗，忽略財務人員必須具備自律性強、敢為性弱、責任感強、情感理性等個人品質，還得具備健康單純的業餘愛好，生活背景、朋友圈子等因素，讓一個才參加工作的男青年擔當大任，結果，他在很短的時間內就貪污公款十幾萬元，平均一天一萬元，成了當時全國的一大新聞。

每個職位總有做得好和做得差的，不論它多麼簡單。經驗、智力與意志都可以明顯地影響一個人的業績，但只有合適的才幹――即適合於某個職位的行為模式――才可以解釋為什麼出現這種不同，為什麼在其它條件相同的情況下，有些人出類拔萃，而另一些卻在苦苦掙扎。故而，管理的第一要訣即為“選拔才幹”。

這是一本告訴你怎麼去做的書，而不是給你一堆理論的書。以前聽説過Q12只知道是12道測試員工對企業滿意度的問題，並不知道它是雙面測試的工具。喬治·蓋洛普認為要想把人管好，首先要把人看好，把人用對。通過詢問企業員工12個問題來測試員工的滿意度，也是測量優秀經理的標準，從員工對Q12回答的肯定程度可以直接的反應經理的水平，在Q1-Q6的問題最具有威力的，員工的肯定回答。將是創造良好而高效環境的開始。簡單而高效的測量工具，讓經理明白工作將從哪裏入手，給我們作為一個優秀經理努力的方向。讀完它我感受頗多。 長期以來，企業對員工要求很多，卻往往容易忽視員工精神上的訴求。這些東西不需要太多金錢就能極大提高人的工作能力和工作激情。一線經理的關心和幫助能夠極大地推進基層員工的成長，從而間接提升整個團隊的績效，而且會提升員工的忠誠度。因此我們要靈活運用它才能將其作用更好的發揮!從Q12側面對企業也反映出以下的問題。

因此書中一直強調一線經理就是催化劑，優秀經理應明確四項核心工作選拔人，提出要求，激勵他，培養他。這四項工作聽起來簡單，但是要做好它，側需要你有非常清晰的思路。我們必須知道我們究竟能使一個人改變多少。我們必須知道才幹，技能，知識三者的區別。知道這三者之間那些是可以教會的，那些是先天的。要知道如何提問，才能透過一名求職者自我表現的慾望，而揭示其真實才幹。技能和知識是可以很容易地被教會，才幹是無法教會的。 那何謂才幹?説起來是一種性格，或者説是在長期的生活中所形成的一種近乎先天的優勢。有人天生就善解人意，或者對數字極其敏感。而其他人即使經過大量的訓練也未必能達到他們沒有刻意練習就能達到的水準。我們應該幫助每個僱員避開弱點，將其長處發揮。而不是試圖改變當事人，更不要把自己的喜好強加給員工。我們要真心去關注員工，知道他們的喜好，優點和弱點。而不是用命令的口吻告訴他們什麼應該做什麼不該做。書中這句話很經典：離職的員工並不是要離開公司，而是要離開他們的經理和主管，經理和主管對員工的影響很大。對員工的關心可以增加雙方的信任度，而這種信任會左右員工對公司的看法。所以可以看出我們的行為直接影響着我們團隊的發展。因此優秀的經理應該打破一切常規，改變傳統智慧的觀點，來解決這些難以解決的問題。 結合書中闡述的道理，我們也應該從兩個角度去看問題。首先

作為被管理者，要管理好自己，包括事業，愛情，身體，金錢，慾望。時間等等。要清晰明確Q12的前6個問題。對自己有明確定位就會有很明確的方向，向着方向發展，才不會迷失。其次我明白了我們將要做的是： 1.選拔人時-重在選才幹，而不是看經驗，智力，決心。 2.提出要求時-重在界定正確的結果，而不是正確的步驟。 3.激勵人時-重在發揮優勢，而不是克服弱點。 4.培養人時-重在幫助他需找合適位置和能力的提高，而不是一味的晉升。 當我們真正明白了以上的道理，才會將有才幹的員工放到最合適的位置，將其才幹發揮出來!讓我們為我們的團隊努力奮鬥吧!

每一本被推介的管理書，都有其出色之處，這個出色之處，我理解為與眾不同之處，這是吸引人的地方，也是作者的觀點及書的“看頭”與賣點。

從我工作的性質與職能來説，《首先，打破一切常規》一書給我印象最深的是Q12。最早看到這12個總是不是在本書，而是另外一本關於人力資源管理的書中。當時也覺得它很了不起，更覺得如果哪個公司如果對比這12個問題，如果大家的評價很高，這樣的公司就是我的嚮往。

其實這樣的公司是不存在的。

每個公司都有不同之處，不同的模式，不同的管理，最直接的是人不同，帶來文化的不同。每一個模式都可能成功。這是我的感受。

XXX也是這樣，我們從很小很弱起步，發展到召集的中等規模，我們有着很多的特質如領導的卓越、幹部的拼搏，良好的政府關係和深厚的人脈，嚴格的管理要求等，這諸多的因素都是我們和別人不同的企業文化，從而促進了公司的成功。公司的進一步發展，也是着重於與眾不同的產品策略。

隨着經濟結構的變化，人才越來越成為管理的中心。越來越激烈的市場競爭，和公司不斷壯大的規模，促使我們必須在人力資源管理上建立一套科學而合理的管理方法。

蓋洛普認為，對內沒有測量就沒有管理，因為你不知道員工怎麼敬業、客户怎麼忠誠。蓋洛普擁有員工自我評測忠誠度和敬業的指標體系，蓋洛普認為，要想把人管好，首先要把人看好，把人用對。給他創造環境，發揮他的優勢，這是管人的根本。用中國的話來説使每個員工產生“主人翁”感，蓋洛普稱作敬業度，作為自己所在單位的一分子，產生一種歸屬感。

蓋洛普的核心思想是優勢理論，他認為企業、個人也好，把個人、企業定位圍繞獨特優勢來進行是最有效的，也就是揚長避短。Q12是多年研究得出的重要緯度，基層文化環境建設、人本建設的緯度，但不是測量完就結束了，更大的是通過12個緯度的評測的結果廣泛的推動而不是用來代替與員工的對話，傾聽員工的呼聲，瞭解員工，以此帶動客户公司管理工作的改進。不只是簡單的測驗。

Q12是一套工具，它能準確衡量我們的目前的員工忠誠度，及部門、公司管理者們的工作成效。以及我們的工作場所的優勢。

對於本書，我感觸最深的在以下3點：

1、優勢理論(P124)

傳統智慧告訴我們，好的反面是差，如果你想了解優秀，你就要剖析失敗，然後反其道而行之。就如生活中，我們把健康定義為沒病。通過調查離職來了解怎樣降低流失率。

蓋洛普告訴我們，這是一種病態的痴迷，我們不能通過剖析失敗，然後走向成功。

我認為，為了降低員工流失率，我們更應該瞭解那些工作了兩年甚至更長時間的員工，問他們為什麼留下來，得到的觀點可能就是我們的優勢，把我們的優勢放大，通過它來找到我們適合的員工，這樣，我們的主管、經理才有成就感。

2、部門經理管理指導下屬的方法

長期以來，在我們的社會一直存在着一個問題，這就是過多看重事物的負面影響。我們強調關注研究人的負面，並做很大的努力試圖改變人的缺陷和不足，但卻很少甚至不關注人的優勢和長處，忽視人的最有價值的內涵。而大量的研究已表明，花同樣的精力用於改造缺陷和花同樣的精力發揮優勢，其結果是不可比的。而這種關注點的轉變對於重新認識人的活動是一種可以稱之為革命性的突破。

在選拔員工時，優秀經理注重員工才幹，而不是技能和經驗。雖然通過培訓和個人努力，一名員工可以達到一定的業績水平，但惟有具備所需才幹的員工，才可能在自己的崗位上出彩。經理的工作就是尋找明星員工。

在對員工提出要求時，優秀經理注重界定正確的結果，而不是步驟。在大多數情況下，只要目標明確，員工應自行尋找對他們最合適的路徑。在現實生活和工作中，兩點之間最短的路徑不是直線，而是阻力最小的路徑。不同的人面臨不同的阻力，會選擇各不相同的最佳路徑。經理不應該當管頭管腳的碎嘴婆婆。

在激勵員工時，優秀經理幫助每個人發揮其獨特優勢，而不是彌補其弱點，將鐵杵磨成針。經理區別對待每個員工，不是針對每個人的弱點，而是每個人的獨特優勢。在準確識別員工優勢的基礎上，將其派往適合其優勢的崗位，進而幫助其發揮優勢。

在培養員工時，優秀經理幫助每個人因才適用，鼓勵員工在現有崗位上發展，直至成為企業明星。鼓勵員工成為自己崗位上的明星和狀元，不是反對提拔有管理才幹的人而是反對在企業內搞“官本位”。因為崗位明星在企業內遠比碌碌無為的“官本位們”更有價值。

這些概念對我們是一種衝激，讓我認識到以前在給下屬談及職業發展時那種一謂向上走的想法是偏執的。

3、對經理(主管)管理時刪繁就簡的原則(P80)

人是有優點與缺點的，部門很多時候受領導者的影響也會形成不同的風格，當然不同職業也有不同的品格要求。

在本書的觀點中，也一再提到此點。

因此我們不能要求一個人完美或者全面，這樣，我們的投入或者相當巨大，收效只能是值得懷疑。

我們不能把主管經理做的好的方面，目光一掃匆匆而過，認為理所當然;對於績效考證中得分低的項目一再放大，掛上“改進機會”的標籤，併成為來年“個人發展計劃”的重點。

相反，我們要強調不同人的不同風格，同時，使所有的主管經理將注意力集中到四項核心活動中：選撥人、提出要求、激勵他、培養他。當然一定是用自己擅長的方法或者方式。

不論他們採取了多少不同的方法、風格，只要能夠有效發揮這四項核心作用，每個員工才能將能量發揮到極致，公司才能壯大。

這是一本好書，看、思、用要三者結合，才能真正幫助我們改善目前“忙碌”的工作狀態。