華為成功經驗

作為一名華為的工作人員，要嚴格的執行規章制度，有效監控，鐵面無私，要提高員工的積極性，從而提高工作效率。下面是本站小編整理華為成功經驗的範文，歡迎閲讀!

深圳華為技術有限公司由任正非於1987年創建，註冊資金為2.1萬元。開始華為是一家生產用户交換機(PBX)的香港公司的銷售代理。經過20xx年的奮鬥，華為現已成為一個大型民營企業，躋身世界500強，現排名351名。20xx年上半年銷售收入為983億元，同比增長11%。同時，華為也是世界500強中唯一沒有上市的公司。華為為何能取得這樣的成功呢?我認為有以下幾個方面的原因：

一. 優越、創新的管理制度

華為為自己的公司制定了一套《華為基本法》， 為華為的生存與發展提供牢固可靠的保證。

華為的管理制度中，對高層管理者要求以‚道‛治理公司，達到‚無為而治‛，即高層管理者要以實現公司的組織目標為己任，通過制訂各種制度管理華為，培養幹部，而不是在某些具體工作上出人頭地、充當個人英雄;基層管理者則應以‚法‛管理，就是如法家那樣嚴格的執行規章制度，有效監控，鐵面無私，也就是對基層幹部的要求是嘔心瀝血，身體力行，事必躬親，堅決執行，有效監控，誠信服從;而中層管理者則實行‚儒家‛的‚中庸‛式管理。

另外，華為為加快公司運行的效率，花費5000萬美金請IBM做管理諮詢，引進和建立以流程為核心的管理體系。即達到不用事事請示上級，對於已經有規定和已經成為習慣的事可以直接通過。這樣一來就加快了公司的運行效率。華為這種管理方式是事負責制，而不是對人負責制。這樣一來必將對華為的發展產生良好的影響。華為注重工作的‘時效性’和‘績效性’，希望通過這些制度的實施，讓華為減少對人的依賴，使華為的生存與發展和企業家的更替分離。

華為在對於公司職工的任職資格上，任正非在借鑑IBM幹部選拔經驗的基礎上，在公司推行任職資格制度，逐步實現制度化的新老接替。華為設計的接班人培養制度規定，主管只有在培養出可以接替自己的人選之後，本人才能得到提拔，否則，即使工作再出色，還要繼續留任。這一制度的實施，為華為的在市場上的穩定與發展提供了堅實可靠的基礎。同時，華為在對職工的任職資格時實行‚五級雙通道‛的職業發展通道模型，這樣一來使得華為的員工不僅僅可以通過管理職位的晉升來發展，也可以選擇與自己業務相關的營銷、技術等專業通道發展，對於每條通道的不同級別，都設立了相應的資格標準。任職資格標準如同一根標杆，使幹部能夠沿着正確的方向迅速成長起來。另外對於幹部，華為堅持績效導向制，不遷就功臣。對於那些沒有犯過錯誤，但工作也沒有改進，説明在這一年裏，工作基本沒有進步，也沒有嘗試改變的幹部，屬於懶惰型的幹部，應予以清除。華為堅持以團隊績效的好壞來評價一個部門。績效管理也是一個不斷創新的過程。在一個團隊裏，個人績效的提高是比較容易的，團隊績效的提高則比較困難，但團隊績效提高才對一個組織具有真正的意義。華為總裁任正非對於華為的幹部的挺拔、選用有自己的一套方法主要有下面幾方面：

1.各級幹部都必須努力培養超越自己的接班人，不能培養接班人的幹部不能被提拔。

2.強調管理幹部應有的品德品質。強烈的進取精神與敬業精神，沒有幹勁的人不能進入高層，沒有敬業精神的高級幹部要調整職位。做華為的幹部就不能滿足個人成就欲，任何未經社會責任改造的人，不能成為高級幹部。同時，在高中級幹部中貫徹堅持原則、反對貪污、反對浪費、反對假公濟私、反對任人唯親。

3.幹部應具有能團結自己部門的能力。那些不能給公司帶來效益，喜好浮誇，不重實際的幹部，不能得到重用。

華為的另一個管理特質是職工的培訓的重視。對於職工的培訓採用雙職業培訓系統。新員工的培訓體系包括有：專業培訓系統、生產培訓系統、營銷培訓系統、技術培訓系統、管理培訓系統。正是由於對職員能力的重視，才使客户華為產品的質量有了信心。另外，值得注意的是華為的員工每天都必須寫一篇工作日誌，精確到以半小時為時間段。這一舉措雖然加大了員工的工作量，但實際上對員工工作產生了良好的影響。

華為的分配製度也非常有意思。員工的收入由基本工資，福利，內部股票，期權組成。也就是説華為的員工擁有華為的股份，參與公司年利潤的分紅。截至20xx年12月31日，華為控股的股東包括深圳市華為投資控股有限公司工會委員會和任正非，前者的持股比例為98.58%，任正非持股1.42%。華為控股通過工會實行員工持股計劃，員工持股參與人數截至目前為61457人，全部由公司員工構成。根據華為董事長孫亞芳的發言，華為總共有9.5萬名員工，因此持股員工比例達到了64.69%。這樣一來就形成了巨大的內部利益體，大大提高了公司員工的工作積極性。

華為通過在管理體制、幹部培養、職工培養、工資分配幾個方面的優化與創新，是的華為蒸蒸日上，成為一個國際性的大公司。

二. 華為獨特的企業文化與企業精神

華為的成功與任正非的管理是分不開的。華為是在任正非模式的帶領下掘起的。任正非曾經説過：“為客户服務是華為存在的唯一的理由”。這也是華為人的基本價值觀。有了這樣的價值觀華為的產品才能越做越好，越來越受歡迎。在任正非看來只有一流的人格才能造就一流的產品。任正非還一直試圖將企業將模糊的企業文化，變成制度化的企業文化。任正非認為民主是產生於獨裁的基礎之上的，沒有獨裁，民主不可能生長，民主不可能在政府主義狀態下生成。華為要實現民主管理，必須先經歷長官管理階段。當一個企業由長官管理階段到了以制度管理階段那就可以形成以文化管理為主的管理階段。這樣就可以達到無為而治了。另外，值得一提的是華為的狼文化。狼文化是華為的生存與發展文化。狼文化的特質要素有三點，即對環境的嗅覺靈敏、捕獵時的勇猛而奮不顧身、團隊協作精神。

華為新的企業標識在保持原有標識蓬勃向上、積極進取的基礎上，更加聚焦、創新、穩健、和諧，充分體現了華為將繼續保持積極進取的精神，通過持續的創新，支持客户實現網絡轉型並不斷推出有競爭力的業務;華為將更加國際化、職業化，更加聚焦客户，和我們的客户及合作伙伴一道，創造一種和諧的商業環境實現自身的穩健成長。這種新的企業標識體現了華為堅持以客户需求為導向，持續為客户創造長期價值的核心理念。

另外就是任正非的危機感，任正非在‘華為的冬天’一文中表現出了對華為深深的危機感。他説：“華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來的”。有這樣的危機意識，華為就不會在市場經濟的競爭中滑倒。

三. 華為的核心產業的高科技化

科學技術是第一生產力。華為非常重視高技術人才。電子行業的發展是離不開科學技術的支持的。所以，華為一直在進行着高科技產品的開發與研究。另外，電子產業是朝陽產業，具有很大的市場需求。

在保加利亞的中資公司中，華為和上廣電(SVA)取得了不錯的成績。靠着服務為本的理念，華為短短三年內便樹立了良好的品牌形象;上廣電則在初期虧損之後，利用保加利亞加入歐盟的良機，實現了起死回生。兩家企業的成功之路並不相同，"依靠本地員工"卻是一個共同"奧祕"。

近年來中國企業紛紛走向海外，參與國際分工合作，加快國際化步伐，積極開拓海外市場，積累了不少成功的經驗。在保加利亞就有這樣兩家中資公司，經過幾年的探索，不僅在這裏站穩了腳跟，而且取得了不錯的成績。他們探索新型經營理念，克服文化差異，在保加利亞這個東歐小國打開了一片天地。

華為：用服務樹品牌

20xx年伊始，華為公司保加利亞子公司實現了在保加利亞電訊市場的新突破--在保建設W IM AX商用網絡，該網絡將覆蓋保加利亞首都索非亞、最大海港城市瓦爾納等主要城市的中心商用區以及熱點地區，這是華為公司在歐洲贏得的第一個W IM AX商用網絡建設項目。

華為公司20xx年進入保加利亞。當年，華為公司經過與數家世界著名電訊公司的激烈競爭，最終成為保加利亞電訊公司GSM網絡的主要供應商。這是中國廠商在歐洲贏得的第一個規模性GSM網絡建設合同。

經過短短的三年時間，華為公司在保加利亞的電訊市場樹立起了良好的品牌形象，目前已進入保加利亞主流通訊設備供應商的行列。

華為進入保加利亞之初，保正處於轉軌時期，正趕上私有化剛開始起步。華為的第一個訂單也正是趕上了這樣一個機遇。然而在保市場要從零做起，獲得認可並非易事。

華為公司負責人對記者表示，華為能在短短三年內便樹立自己的品牌，靠的是以服務為本，為客户提供個性化解決方案。華為深入瞭解客户的實際需求，為客户持續創新定製解決方案。在華為保加利亞公司，60%以上的員工是本地用户服務團隊，負責用户網絡的維護支持，提供全天候服務，快速響應，優先滿足客户需求，從而使客户對華為在保加利亞的長期持續發展充滿信心，與華為建立起長期合作關係。

華為保加利亞公司負責人表示，雖然華為保加利亞公司取得了一定的成績，但也面臨着嚴峻的挑戰。保加利亞由於人力資源成本相對西歐國家較低，吸引了諸多國際IT企業的投資，數家IT、通信公司均在擴大規模，人才的爭奪日益激烈已成為華為面臨的挑戰之一。隨着保加利亞20xx年加入歐盟，經濟發展步伐加快，保加利亞的潛在市場空間也在吸引西歐傳統通信供應商不斷加大投入，預料在未來的幾年中，通信供應商之間的競爭會加劇。 上廣電：從虧損到重生幾乎所有業界人士都知道，在保加利亞大特爾諾沃市有一家中國電視機廠，它便是上廣電保加利亞公司(SVA-BG)。它20xx年落户保加利亞時，曾被保各大媒體相繼報道，給很多保加利亞人帶來了希望和期盼。這也是中國第一家大型國有企業落户保加利亞。

五年來，SVA-BG可謂嚐遍了酸甜苦辣，在經歷了初創期的虧損後，公司吸取經驗教訓，抓住機遇，實現了起死回生。

來保視察工作的上海廣電電器有限公司副總經理陳雷文向記者介紹説，四年前根據政府的要求和雙方的合作意向，上廣電與保加利亞BITO-VA電子公司合資組建了上廣電保加利亞公司(SV A-BG)，當初保方正處在經濟轉軌時期，熱切希望中方來保加利亞投資，而上廣電集團唯獨在歐洲尚未設立分公司，希望能夠通過保加利亞這個橋頭堡打入歐洲市場。 然而在最初兩年公司運營的並不理想。SVA-BG在初期是合資企業，經過一段時間的合作，保方認為沒有達到預期的目標，於是提出撤資。上廣電將其股份全部原價買回，SVA-BG因此成為了獨資企業。而在20xx年6月公司正式投產後一年多時間，由於沒有固定的客户、缺少足夠的資金，公司一直處於虧損狀態。

20xx年1月1日保加利亞加入歐盟，為SVA-BG公司帶來了新的轉機。根據歐盟的相關規定，歐盟國家進口電視機整機的關税是14%，而進口散件的關税只有5%，這意味着如果進口散件到保加利亞來加工，再賣到歐洲市場將大有利可圖。上廣電獲得這一信息後，立即抓住這一機遇，調配資金和人力，向SVA-BG提供電視機散件，提供客户資源，使SVA-BG公司重現生機。

SVA-BG公司20xx年8月份僅生產幾百台液晶電視機，9月份已生產近6000台，相當於過去一年的產量。10月至12月，月均產量近萬台。

陳雷文表示，將來公司計劃將生產線和倉庫再擴大1倍，最終達到月產量5萬-6萬台、月銷售額1 0 0 0萬美元的目標。

陳雷文説，全球液晶電視機的銷售主要面向歐美市場，且銷量最大的是歐洲市場。在中國所有向歐洲出口電視機的廠商中，上廣電的出口量名列前茅。目前上廣電在歐洲只有保加利亞一家分公司，從保銷售整機前景看好。如此下去，才能真正實現SVA打入歐洲市場的目標。

奧祕：依靠本地員工

華為保加利亞公司和SVA-BG公司取得成功的道路顯然並不相同。但是，兩家公司負責人在談各自的成功經驗時，記者發現有一條是相同的，即依靠本地員工。

陳雷文副總經理對記者表示，從SVA-BG公司開始籌建到今天，上廣電集團一直堅持依靠當地員工發展企業的原則，積極調動本地員工的積極性。

陳雷文説："我們要讓當地員工懂得，SVA-BG不僅屬於中國人，也屬於保加利亞人。要保加利亞人和SVA一起把歐洲市場做大，要本地員工承擔尋找新客户的工作。SVA-BG所有的運作都需要保加利亞人來做，而不是中國人。"

陳雷文認為，中方要做的主要就是兩條：支持和控制。在有困難的方面給予支持(注入資金、擴大生產規模、提供初期的客户等)，而在資金的使用和技術方面加以控制，其他的都可以交給保方人員來運作。

華為公司同樣把"依靠本地員工"作為在保取得成功的"奧祕"之一。華為公司負責人向記者介紹説，華為保加利亞公司的員工80%為本地員工。在保加利亞招聘的新員工，除了部分行政人員外，都要到華為中國總部進行企業文化培訓。同時，華為重視在職培訓，選拔優秀的員工參加華為在德國、希臘、匈牙利等地組織的培訓。這種投入使員工在業務能力上不斷得到提高，在公司內能夠持續成長，增加了對公司的認同感。

此外，華為還將認同企業文化的本地員工加入到管理團隊中，讓本地員工有發言權、建議權，以及一定範圍的決策權，使得本地員工能夠完全融入企業。

在華為保加利亞公司，中外方員工的工作語言為英語，然而公司根據本地員工的興趣，為本地員工提供中文培訓;同時也鼓勵中方員工學習保語。在中國或保加利亞的重大節日裏，公司都會舉辦集體活動，使中外方員工在工作之餘建立了深厚的友誼。

第一次案例分析:深圳華為的成功

(1)華為成功的根本原因——良好的企業管理文化(立足長遠、正確定位、團隊協作、順勢而為)

A. 立足長遠：看準電信市場的長期市場就全身心投入進去，而不為短期的房地產、股權等投資機會改變計劃，不為短期利潤而失去長期的企業財富。

B. 正確定位：抓準電信市場價值最豐厚的兩個區域——研發和市場，徹底改變中國企業總是處於價值鏈最低端的宿命。

C. 團隊協作：從最初的6人團隊起步，到後來的各部門協調是華為穩健成長的關鍵。

D. 順勢而為：從1988年抓住電信市場，到順應90年代中國通信產業發展的大潮，再到華為根據自身資源有限制定的跟隨發展模式，華為對每次機會都緊抓不放，借勢而為，最終走向成功。

(2)華為的企業特徵

A . 華為是一個經濟組織。它存在的目的是為了盈利 。

B. 華為也是一個經濟法人。它是一個民營企業。 它依法享有資產的經營權、處置權和收益權，受到法律的保護，它也要承擔相應的社會義務。

C. 華為也是以市場為導向的企業。

D. 華為是現代社會經濟的基本單位。華為距世界500強企業僅一步之遙，這樣一個企業勢必會帶動國民經濟的繁榮發展，促進國民財富的增長。

(3)短期目標：圈塊肥田，為了企業贏得高利潤。他們追求在一定利潤率水平上成長的最大化。同時達到和保持高於行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以增強企業的實力，吸引最優秀的人才，和實現公司各種經營資源的最佳配置。

中期目標：把自己的主要資源放在市場和研發上。以取得企業高額的利潤和龐大的市場。用低價，良好的客户服務和高效的研發快速佔領市場。龐大的營銷隊伍確立了華為在市場上的競爭優勢。

長期目標：為了實現企業的財富最大化。華為積極吸收人才，並且對人才進行培訓。並且更多的將研發成果表現在工程設計，工程實現發麪的技術進步上。他們不單純追求規模上的擴展，而是要使自己變得更優秀。

(4)功能一：推動技術進步。華為從有到無，從小到大，靠的就是技術。華為將自己46%的人力集中在研發中，成為一個知識密集型企業。華為作為一個市場的新進入者具有較大的後發優勢。他模仿國外先進技術，並且對其進行改進，增加更多的功能模塊。

功能二：滿足人民日益增長的物質需要。華為是隨着電信市場的興起而發展起來的。他將自己的人力資源主要用在研發和營銷上，以低成本，高質量，大規模迅速佔領市場，並且滿足了廣大人民日益增長的物質需要。

功能三：企業對資源進行合理的分配。華為集團將自己的資源進行合理的分配。把自己的主要人力用在研發和營銷上。對華為而言，主業就是銷售。銷售表現出了最為兇悍的一面，就是以整體力量向外攻擊，為實現目標利用各種手段，爭奪市場。它對勝利有着瘋狂地追求，它對失敗有着不懈地忍耐。在競爭中，華為的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的。