離職分析報告 篇1
離職調研報告
一、 總則
(一)適用範圍
公司下屬房產板塊，具體包括工程部、預算部、招標辦、人力行政中心、財務中心、總經辦、產品研發中心、策劃部。本分析報告資料未包括商管公司。
(二)分析目的
1、通過對月度、年度員工離職率及原因的分析，及時掌握公司發展過程中人才隊伍的流動狀況。
2、通過對各層面的離職分析，總結員工離職的主要原因，以此發現公司目前存在的管理問題，並提出合理化的建議。
(三)資料來源及計算方法
1、分析資料來源
本分析報告涉及的離職資料，均來自於公司各月份的人力資源報表。
2、計算方法
員工(月)年度離職率=(月)年度累計離職人數/(月)年度累計在崗人數*100%，其中，(月)年度在崗人數=(月)年初人數+(月)年度內累計入職人數
二、 離職資料分析
為更全面地反映20xx年度員工的離職情況，本部分將從年度離職率、月度離職率、各崗位序列離職率、各職務等級離職率等四個層面進行分析。
(一)年度離職率(總體離職率)
20xx年度總體離職率=48人/(58人+75人)*100%=36.09%
從以上資料可以看出，公司年度總體離職率呈現偏高，已超過公司發展中正常的人員流失率(30%)。因公司新開發專案啟動，20xx年新進人員75人，比年初公司總人數增加了一倍,且本年度新進人員離職率為30.6%。上述現象的出現，是導致公司總體流失率偏高的重要原因之一。
(二)各月份離職率
從以上資料上看，公司在20xx年上半年度離職率較低，下半年度離職率呈現明顯偏高趨勢。其中，在1月、2月、5月、10月及12月這五個月份的離職率均未超過4%，其影響因素主要表現為：第一，受臨近春節人才市場需求量不大、年終獎金髮放等因素影響，員工在1月、2月離職的願望不強。第二，公司分別在本年度3月、9月組織了大規模的人才招聘會進行了大量的人員補充，受此因素的影響，在4月、5月及10月的離職率呈現偏低的趨勢。
同時，公司在3月、8月、9月及11月這四個月份員工的離職率明顯偏高，離職率均超過10%。其影響因素主要表現為：第一，在3月份，本地區房地產人才市場的人才需求數量明顯上升，成都商報、華西都市報等成都主要媒體均出現大篇幅的針對房地產行業的人才需求招聘。受此因素的影響，公司在3月份出現員工離職率明顯偏高的趨勢，其離職人數已遠遠超過1、2月份離職人數的總和。
第二，受公司內部各因素影響，公司在8月、9月兩個月均表現出離職率再度上升的趨勢。在9月公司組織的大規模招聘，也受此因素的影響。
(三)各崗位序列離職率
根據公司的業務發展流程，本部分將公司各崗位劃分為管理類、工程類、策劃類三個崗位序列，以便於對公司各崗位的流失情況進行分析。其中，管理類包括人力行政中心、財務中心、招標辦及總經辦，工程類包括工程部、預算部，策劃類包括產品研發中心、策劃部。各崗位序列的(年度)
從資料上看，公司管理類崗位的總體離職率最低，而工程類、策劃類崗位的總體離職率明顯偏高，其中策劃類崗位的總體離職率已超過公司的總體流失率。可見，公司業務類人員的流失率已遠遠超過職能類人員的流失率。對一個高速發展的房地產企業來說，此種人員結構流失極為不合理的現象對公司業務的發展將產生極為不利的影響，應引起高度重視。
(四)各職務等級的離職率
為便於對人員離職率的分析及統計，本部分將公司的職務等級分為中高層人員及員工兩大部分，其中，中高層人員指各部門負責人及以上，從資料上看，在公司總體離職率偏高的情況下，公司中高層人員的離職率也呈明顯偏高的趨勢。其中，在20xx年度總監級人員的離職總人數為4人，佔中高層人員離職率的50%，該部分離職人員中以策劃類總監離職表現的尤為明顯。可見，公司的中高層管理人員隊伍穩定性不高，以致出現策劃部門頻頻“換帥”現象。
員工離職因素分析
根據對成都房地產市場各崗位薪資水平的瞭解，預計我公司目前實施的薪資水平屬房地產行業薪資總體水平的80分位左右。可見，出現離職率偏高的現象，與薪資因素關係不大。本報告認為，產生人員離職的主要因素有以下四個方面：
(一)上下級溝通不暢。從對部分離職人員面談的結果上看，員工與直接上級的溝通不足，是導致員工離職的主要原因。主要表現在兩個方面，第一，公司中層人員尚缺乏主動和下屬溝通的意識和技巧，尤其是在工作技能指導方面，以致員工在工作中遇到困難、資訊不足時，不能得到部門領導的及時幫助。此種狀況的長期存在，必然引起員工在心理上的不滿。第二、溝通的渠道不暢通。關於公司基層員工建議、投訴等資訊，我公司尚無一套完整的溝通渠道。雖實施了總經理信箱制度，但實施的效果明顯不佳。第三，離職管理水平欠缺。在員工提出離職或公司主動勸退過程中，部門負責人未能與離職人員進行充分的離職面談，這就增大了員工離職的可能性。
(二)職業發展空間不足。隨著員工工作年限、工作技能的不斷增加，明確的職業發展空間便是留住員工的重要途徑，而目前公司尚無完整的考核體系、培訓體系及人員晉升體系，尤其在員工晉升途徑上。這必然導致部分具備高技能、豐富經驗離職現象的出現。
(三)公司凝聚力不強。企業文化的建設關係公司人才隊伍的穩定性。飛森公司在經歷了七年的發展歷程中，公司員工的凝聚力問題一直是公司企業文化建設的短板，主要表現在企業文化理念不明確、公司發展戰略傳達不到位及各部門溝通協排程不夠等方面。
(四)獎懲制度不合理。公司已制定了明確的公司獎懲制度，但執行的效果不佳，部分員工抱怨大，這也是員工離職的'一個重要原因所在。主要表現兩個方面，第一，在制度規定中，對獎勵和懲罰的標準界定不明確，以致獎懲的隨意性過大。第二，在執行過程中，懲罰的力度過大，而獎勵的力度過下，以致獎與懲不平衡，員工出現抱怨、不滿情緒。
四、建議
結合以上離職原因分析及公司發展現狀，本部分從以下五個方面提出改進建議，試圖在一定程度上增強公司員工的穩定性。
(一)建立人員晉升機制。明確的人員晉升機制不僅有利於拓寬員工的職業發展空間，更有利於解決公司公司管理人員短缺問題，這為專案儲備合格的專案管理人員尤為有利，建議從以下幾個方面予以完善：第一，加強公司的職位體系管理，明確劃分職位級別(如：總經理級、總監級、經理級及主管級別等)並嚴格區分工資待遇。第二，明確員工晉升的職位範圍、晉升應具備的條件、晉升程式及晉升考核等流程。
(二)清晰的定位中層管理人員的角色。由集團人力行政部制定針對各中心(部門)負責人崗位說明書，嚴格規定其職責分工。除業務上的工作職責外，建議強調以下幾點職責：第一，管理者作為“導師”要擔負起輔導本部門員工業務工作的職責。第二、上傳下達角色。認真傳達有關公司戰略會議的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策(保密事項除外)。第三，營造部門和諧的工作環境。同時，人力行政部應多組織面向中層管理人員有關管理技能提高方面的培訓。
(三) 加強員工離職管理。員工的離職管理一直是我公司人力資源管理中的薄弱環節。建議從以下三個方面予以完善，第一，離職資料的統計。人力行政部應定期統計集團範圍內的人員流失資料(包含年度/季度人員流失率、人員離職面談記錄)，以有利監控公司人員流失情況。第二、離職面談。對主動離職或公司辭退的員工，應以制度的方式規定直接上級和人力行政中心負責人與離職人員進行充分的溝通，以起到了解離職真實原因及挽留優秀員工的目的。第三，離職程式。人力行政中心制定明確的員工辭退、離職程式，避免部門負責人辭退員工的隨意性。
五、結論
一個穩定的、優秀的人才隊伍，對公司發展戰略的實現起到至關重要的作用，通過此報告希望引起公司領導對員工離職情況的高度重視。
離職分析報告 篇2
根據與部分人員的離職面談，員工離職申請書調查，以及間接從離職員工的上級領導和關係較好的同事透露的真實原因，我們瞭解到了離職的各方面的原因，總體上可以歸納為以下幾條：
（一）激勵機制欠缺合理性
1、中基層管理人員管理方式嚴苛，對下屬沒有精神鼓勵。對於下屬所犯的錯誤，不能一味的用語激烈的斥責與否定，可以用諒解的語氣鼓勵他們重新來過；可以親自示範、指導和幫助他們分析失誤原因。要就事論事，不能因為某方面的失誤否定整體。
2、獎勵的形式較狹隘。公司現有的主要獎勵方式是物質方面的，除此之外，還有多分派一些工作和職責、多在公眾和同事前表揚、培訓、換崗、授予更多的許可權等等多種獎勵方式，可以穿插使用，營造積極向上的氛圍。
3、獎項的設立專案和獎勵的名額有限。目前公司僅有優秀員工、受注/銷售/交車冠軍這樣幾項有限的名額和獎項。公司可以將部門內各個方面做得好的設立一些獎項，引導員工在公司希望的各個方向努力。
(二)對於年度調薪不滿意。員工在公司服務到一定年限，就會對公司給予自己的回報作出一定的期許。此時公司要適時的對於表現較好的，並且服務年限較長的同事進行各種形式的認可，適度的加薪，分配更多的工作，或者根據他們的所處的不同的年齡階段推進到不同的職業發展道路上，如20-30歲的尚處在職業嘗試階段的同事可進行換崗、培訓的方式；而30-45歲處於職業確立階段的同事需要進行晉升的方式。
（三）薪酬太低。將每月公司付出的福利費用詳細地計算，並強化到員工的意識中。最好蒐集同行業的薪資水平，進行對比。
（四）對公司環境的不適應。此項需要加大對招聘人員的培養。對各人力需求崗位進行較為深刻的職務分析，在招聘的過程中對應聘者進行多方面的考察，判斷是否適合崗位，以免浪費更多的試用成本。
（四）工作狀態需要調整。長時間沒有回家，持續高強度的工作，某段時期內遇到的挫折較多，很容易產生沮喪的情緒，對工作的激情也隨之減退。此時可以准予其休假的方式讓其調整狀態，可以盡最大可能的避免人員的流失。
（五）新員工進公司後給與的關心與指導不夠，不能很快融入企業中。新人剛到公司，對一切事務都不熟悉，如果沒有人對其指導和關心，員工很可能認為公司缺少人情味而離開。
（六）其他原因。如跳槽到其他公司，身體有病，需要讀書深造，自己做生意等原因，屬於不可抗力因素。
1、勞動者主動提出解除勞動合同（辭職）分三種情況：
一是，依據第三十七條的規定提出解除勞動合同，也就是提前30天（試用期3天）通知用人單位，不用單位批准。但用人單位不承擔經濟補償；
二是，依據第三十八條的規定提出解除勞動合同，不用提前30天，也不用批准，可立馬走人。而且，用人單位還必須按照勞動合同法第十六條第四十七條的規定，支付每工作一年一個月工資的經濟補償金；
三是，勞動者沒有任何依據違法解除勞動合同，用人單位不但不給經濟補償金，還可依據第九十條的規定，給單位造成損失的要承擔賠償責任。
2、所以，辭職要合法理由非常重要，只要理由合法任何用人單位都不能拒絕，當然，如果沒有合法的理由，不但不能走，你就是走了，單位也會找你的麻煩，得不到補償金不說，還會要你交違約金，不給你辦離職手續，對你今後的就業會有麻煩。
3、辭職理由建議你參照勞動合同法第三十八條、勞動合同法實施條例第十八條規定的.情形來提出，比如不籤勞動合同、不按國家規定安排勞動時間、不按時足額支付勞動報酬、加班不給加班工資、收取押金、不按時為勞動者建立國家法定的社會保險等。
4、辭職通知可以這樣寫：茲有某某部門某某，與用人單位簽訂的勞動合同自xx年xx月至xx年xx月，因用人單位違反了勞動合同法的有關規定，（列舉上述違法事項任意一條或兩條都行），依據勞動合同法第三十八條的有關規定，提出解除勞動關係，請用人單位依據勞動合同法的有關規定足額支付拖欠的工資，按勞動合同法第四十六條、第四十七條的規定支付經濟補償金，並按勞動合同法第五十條的規定，結清工作期間的工資及時辦理離職手續。
5、當然也可以依據勞動合同法第三十七條的規定，提前30天（試用期3天）通知用人單位，不需要任何理由，到時即可要求單位辦理離職手續走人。
6、通知書可以這樣寫：茲有某某部門某某，與用人單位簽訂的勞動合同自xx年xx月至xx年xx月，由於本人的原因，現依據勞動合同法第三十七條的規定提出辭職，將於30天后離開單位，請單位做好接替工作，我會在規定時間內做好工作移交，請單位按勞動合同法第五十條的規定及時辦理離職手續。特此通知
7、“通知”必須讓單位簽收，他不籤就以掛號信或快遞的方式送達，確保留下通知送達的證據。
離職分析報告 篇3
1.資料分析
資料分析要求分析人員具備對資料的敏感性，能及時發現異常資料。敏感性來源於對資料的來龍去脈有非常清晰的理解，看到一個數據，能迅速想到各種關聯，並迅速判斷背後可能的原因。比如，有次我去找一位財務經理，她剛拿到新一期的合併報表初稿，翻完立馬跟旁邊的報表會計說：這兩個數是要匹配的，去看下是不是彙總錯了；還有這個，明顯比上個月高出太多，再核對下。再比如說，看到當期毛利率降低，至少想到三個影響因素：成本增加、售價降低，高毛利產品賣少了。
那怎樣的資料屬於異常資料？很簡單：
與預定目標對比沒有完成既定目標；
與歷史資料對比發生大的波動；
關鍵指標（比率或KPI)不在正常範圍；
2.業務分析
業務分析是要透過資料再深入去理清資料背後的業務原因，發現流程中可能的問題點。比如，毛利率下降，明細資料反映出來最大影響來自售價，那就要延伸看價格為什麼下降？是因為到了季度末所以業務員大量衝業績採用了降價銷售？那麼這個價格是否在控制範圍？是否需要重新評估定價策略？降價帶來了多大的'銷量增加？這個資料以後是否有參考意義？
再來看一個案例：A公司主營基建專案，給移動建基站，季度末做分析時發現，怎麼利潤那麼高！趕緊呼喚業務，一問才知道，100個基站，已經建成了90個，專案經理完工進度上反饋的也是90個，理所當然地，財務就確認了90%的收入，這對嗎？看起來很對，可事實上，100個基建，這90個不是在無人區就是在城市邊沿，施工成本很低，剩下的10個全是城市中心商業區，施工週期最長，成本也最高。
還有一個案例，農產品加工企業的分析報告中反映，當期產品生產成本對比上年同期增加了10%，是什麼原因？經分析主要有三個原因：原料質量整體下降導致產出率降低；能源耗用對比上年同期大幅增加；原料收購總量對比上年下降，分攤的單位固定成本增加。在這三個因素中，哪項是需要經營分析會上需要重點注意並提出改善建議的？短期看顯然只有能耗是企業可以改善的，因為原料在收購開始幾乎就已成既定事實，想要改善也只有在來年下功夫。
所以說，業務分析首先需要財務的核算口徑能真實反應業務，然後需要發現數據異常背後的業務邏輯，最後是要能分辨出什麼是可控的，並作為重點跟進和改善。
3.分析方法
常用的財務分析方法大家應該都有所瞭解，主要有：比較分析法、比率分析法、趨勢分析法，實際應用中通常會結合起來使用。
比較分析：是指通過兩個或兩個以上相關經濟指標的對比，確定指標間的差異，並進行差異分析或趨勢分析的一種分析方法。它是一種最基本、最主要的分析方法。比較分析難點在於確定與誰比較，通常會選擇這樣一些維度：與目標對比，與同期對比、與行業平均或行業標杆對比、與主要競爭對手對比。如果是集團企業，子公司間橫向比較也很常用。那比較什麼呢？通常是要選取整個供應鏈流程中的關鍵KPI指標有關的資料，比如：單位產品成本、產品質量。
比率分析：最重要的是理解比率所對應的經濟含義，以及指標健康的波動範圍。
趨勢分析：通常用作定性分析，通過變動的性質判斷未來的發展方向和發展前景。
如果您是第一次做一份分析報告，把這些點考慮到基本就八九不離十了，當然，還離不開您對公司狀態的瞭解。然後就是要整理成一份漂亮的PPT再加上闡述，這大概才是最難的環節。
離職分析報告 篇4
一個公司員工的離職率越高，就意味著該公司的管理成本和重置成本越高（一些跨國公司為控制人力成本，又符合其薪資政策，故在某一階段對年資高的員工採取批量解職，招聘同一崗位的新員工起薪就較低，此現象例外）。但現在的一些公司往往是企業要留的他偏走，公司要他走的他偏要留。公司想知道哪些人走以便有所準備，要離職的員工的“地下工作”偏隱蔽。除正常的員工流動外，企業要控制員工離職率是每一個人力資源經理現在面臨的問題。降低員工流動率靠傳統的“管、堵、壓、拖”等辦法已不靈了。那麼怎樣有效地控制員工離職率呢？
我們首先從員工的離職原因分析：就心理而言有從眾心理、求近心理、求奇心理、慈善心理等幾十種；就方式而言有先離職再求職、先求職再離職、求職離職同步三種；就起因而言有壓力、人際關係、成就感、發展欲等……那麼作為一個人力資源工作者必須從員工的各種資訊中掌握有效資訊來做好降低離職率的工作。如通過員工滿意度調查，對員工的“不滿意”進行主客觀分析，儘量地為員工服務好。如員工普遍覺得上班路途遠，就得從班車等方面考慮，而不是一味地要求員工“克服克服”，員工的“覺悟”不可能很高的；又如發現員工間有矛盾，人際關係緊張，不能“各打五十大板”或作為性格不合草率解決，否則員工間的矛盾就象一顆定時炸彈一爆炸，損害的最終是公司。因此，對員工要象呵護自己的面板一樣，這不是遷就而是服務藝術。
雖然員工的離職原因很多，但作為一個企業，應儘量地做到如下幾點：
一、企業的價值觀與員工儘量保持一致，對相同的問題有不一樣的看法是正常的，員工的權力慾、參與欲本沒有錯，關鍵是引導。
二、為員工創造良好的工作環境。員工把一天生命的三分之一給了公司，想得到的當然不僅是溫飽問題。應根據不同員工的需求層次進行不同的滿足。如前些年，一些企業在年終時發年貨一律是大米、食油等，結果員工不但不領情，反而說很多風涼話。現在這種現象已很少了。同理，現一些單位對員工的福利是“選單”式的'，由員工選擇反而廣受歡迎。
四、員工的離職或多或少地與公司有關係，但有多少企業會反省並採取相應措施呢？恰恰相反，企業把矛盾轉向員工，要求更多、管理更嚴，結果造成惡性迴圈。如上海有一家科研機構，引進了十幾個研究生，在引進時與每人簽定了合同，其中有一條款規定，服務期是五年，員工每提早一年解除合同要賠償2萬元。在試用期四個月（共六個月）時，企業提出要重籤合同，主要是其中的賠償金額從原來的2萬提高為4萬元。被引進的研究生們意見極大。可想而知，那些研究生“捆綁式”的“改嫁”遲早一天會“離婚”。企業怎麼想不到根據工作年限為引進的人才設定一個“五年計劃”乃至“十年計劃”，以各種“收穫”滿足引進人才的期望值，並以此來引導引進人才安心工作呢？
五、挽留程式。作為一個員工在企業，他較關心的一個因素是公司對他的重視程度。但對員工的離職與招聘企業投入的程度是不一樣的，所以效果也就不一樣了，做不到“好聚好散”，導致雙方都不愉快。其實一些員工的離職是因為衝動、簡單思維等原因造成的，企業通過挽留工作，是可以降低員工離職率的。
六、離職在某種程度上說是生產要素的分離，其破壞力是很大的。降低離職率可以提高士氣、生產力、企業形象等，其根本的原因是企業自身的發展。但人才高消費、把人當成賺錢工具等，其出發點就不合情理，即使招聘得到人才，也留不住人才。
七、不能一味地留才，更要育才。員工覺得在企業工作值得，考慮的不僅僅是錢，還有自己的發展前途、價值感等，因此企業要讓員工有學不完的內容、有幹不完的活、有奔頭的職位在等他。
八、企業要看得遠一些。一些單位有工作時招人，沒活幹時炒人。似乎這是天經地義的事。那怎麼要求員工同甘共苦？怎麼要求員工有凝聚力、向心力？員工也很講究“實惠主義”，效益好了在企業裡混，效益不好了，就跳槽，對企業一點沒“感情”。作為企業，應審時度勢，越是在困難時越要把員工當成復興的最大財富。即使要裁員，也要把困難將清楚，一旦形式好轉依然把他們招回來。
離職分析報告 篇5
尊敬的領導：
新春伊始，面臨就業與人才流動，又是一年一度的離職高峰期，我司截止 3月1日離職員工達13人之多（不含手續待辦員工），離職率14%。離職員工中在職時間（服務年限）2-3個月的佔33%，4-6個月的佔17%，9-11個月的佔50%。現分析如下：
一、 離職原因：
1）、離職員工中23%因為薪資待遇福利方面提出辭呈，隨著物價指數的不斷攀高，寧波地區薪資待遇、福利在南北發展差距逐步拉小的情況下，已失去原來的高薪競爭優勢，而在寧波整個行業薪資待遇水平下，我司薪資待遇優勢也不明顯，內部和外界導致現在從業者心態比較浮躁，考慮事情也比較現實。薪資福利待遇是離職率高的一個重要方面。
2）、23%因為公司企業文化、管理制度等不完善、不健全，與預期發展期望出現偏差而另謀發展。公司成立時間不長，管理理念從生產轉向服務需要一個過渡，相關配套制度也需要摸索著建立和完善，因此出現制度政策朝令夕改、職責許可權劃分不清晰、需要行政規範的無章可循而領導口頭處理等現象。使員工沒有歸屬感、責任心，忠誠度普遍不高。
3）、另外23%離職員工多數是異地打工，一方面穩定性差，另一方面，出於個人職業發展的不確定性，比如：客戶經理之前從事品牌電腦硬體設施代理銷售，轉做綜合佈線、智慧弱電工程專案營銷，短期內沒業績不適應，在異地（上海等地）、迴歸原行業另尋工作，或返鄉（諸如籍貫安徽員工）現象。這一部分員工擇業缺乏慎重考慮，或職場新人沒有合理的職業規劃。
4）、另外23%原因呈現多樣化，比如，身體不適、業績不達標，在本職崗位上缺乏職業素養和評判標準，與上級領導無法建立一致性，工作銜接上缺少溝通表達技巧等等，因此，職場人要隨時定位好自己的角色，不妄自菲薄、不妄自尊大。
二、 改善措施與建議：
1）、精簡人員，組織機構扁平化發展。公司成立評估診斷小組針對各職能部門、崗位分配進行評估，精簡機構、繁冗崗位的設定，典型案例則是體驗中心客服與品牌營銷中心商務合併兼職，消除了之前客服人員在沒有客戶來訪情況下的閒置浪費，與品牌營銷中心商務合併，更好的使講解服務趨向商務營銷。另外，精簡行政後勤管理人員，一些崗位職責合併之後一人多兼，適當把薪資提高。比如，員工反映崗位工作分配不盡合理，不難發現有“拿1個人的工資，做半個人的`事”，也有“拿1個人的工資做2個人的事”。希望可以平衡一點，這樣也能儘可能的留下一些本不願意離開公司的人才。諸如一些保潔物業也可以外包形式操作，以減少勞資成本和風險。進一步原因發現中高層在巨集觀戰略及人力資源管理方面專業度欠缺，人崗匹配出現空檔斷層現象，安排工作不繫統、不細節，導致用人/工作不飽和、超負荷。組織扁平化發展，本著“關鍵職能崗位設定滿足它，可有可無不必要的設定與支出堅決砍掉”，一來減少中間層人資成本，二來高層領導更直觀下面層級管理，而層級的增加會把優秀的人才束縛在森嚴的等級制度裡面，培養不出偉大的將軍。
2）、薪酬合理化，績效結構化。針對薪資待遇這一塊，公司應儘快建立適應自己發展情況、符合財政支付能力、社會基準水平和行情的薪酬體系，針對薪酬體系與標準參考要落實、確定，不含糊、不隨意，更不因主管喜好而定論，讓員工薪資制定有據可循。落實寬頻薪酬，結合寧波市各行業每年工資水平參照表、最低工資標準等適當加薪以提高員工生活福利保障，尤其是公司工齡長的骨幹核心員工。同時，用結構化薪酬的績效來平衡員工收入與公司支出：提高高薪核心骨幹的浮動工資所佔薪酬比重，這樣企業可以有效依據績效考核結果來調控員工的實際收入，在結構化、可調整的薪酬績效管理制度下達到高績效、高收益。讓員工工作業績、績效、年終福利獎金等有依據可循。
3）、行政管理制度與企業文化建設。堅決杜絕制度流程“頭腦風暴”、“朝令夕改”的現象，樹立公司制度權威性。對此，通過員工（以中高層討論提案為主、徵求員工意見）民主參與、決議，集思廣益完善《員工手冊》，集合公司所有行政（固定資產、車輛管理、考勤休假）、人事（錄用報到等）、財務報銷、採購等制度流程，一本通吃，公文釋出以供內部員工須知使用。用員工反饋的原話則是“在《勞動法》和各項政策的指導下，公司應該有明確的合理化的規章制度，應廣泛徵求部門中高層領導的相關意見，結合公司在各個時期的狀況出臺規範化的制度，更應該讓員工清楚自己應享有的待遇與應盡的責任”。流程與制度隨著公司不同發展階段適時修繕。
企業文化建設對於我們*公司來說比較艱鉅，我們*公司雖然有著工廠十幾年的管理經驗積澱，但是，作為服務型企業，於外界市場、於公司建立者、於任職員工，*公司是全新的，要建立員工歸屬感、忠誠度高、和諧高效的團隊則是需要上下力量都要發動。首先，基於行政與人事角度上的考慮，在滿足合理的物質條件基礎上構造精神樂園，沒有足夠的物質基礎，也必須有強力的精神支柱。當前迫於社會現實壓力，“捨棄一切與君打天下”的革命精神漸進走遠。企業很難，股東很難、職業管理者很難，但人的狹隘性決定員工不可能不私心為己，往往是基於物質基礎滿足後思考精神文化，要想讓一群“蝸居、蟻居、天天擠公交”的打工者有家的感覺，“畫餅充飢”行不通，必須有實實在的餅，即使“餅”不足夠大，但要合理分配。或者有強大的能夠實現的精神激勵與鬥志願景。行政管理要從細節著手，“小恩小惠亦能收效最大化”，利用工作餐、空調、防暑福利費、生日蛋糕等實現小投資大收效，“加班不給錢，規定不調休，請假照常扣”一類的抱怨用人性化的角度理解，細節改善、感化員工，員工會“投李報桃”。借用韋爾奇《WINNING》裡一句話：獎牌和公眾的吹捧的確是不可或缺的，但如果沒有錢這些東西的影響會遜色不少。
4）、把展示給員工的“平臺”再清晰，提供實實在在的學習機會。我司員工普遍年輕。正值學習提高階段，員工渴望工作能更加充實，也希望公司提供學習機會。但目前我們品牌營銷業績有待突破，無論是專案還是產品，員工自主開發挖掘客戶能力有待提高的前提下，公司要加大足夠支援力度與給予資源。沒有專案做，工程服務中心一些員工就會閒置浪費，遲遲沒有實踐性、實質性的東西學到，勢必造成人員流動。
“在對某件事情有爭執時，我們中的大多數都會以對自己有利的方式去思考”。企業管理與用人亦是如此，通過同理心換位思考，不難發現優秀的組織往往有優秀的管理。以上是我近期對離職分析及員工意見合理化反饋收集的總結，也希望*總能傾聽到基層員工最真實的想法。請領導收閱回執。
人力資源部
離職分析報告 篇6
我們首先從員工的離職原因分析：就心理而言有從眾心理、求近心理、求奇心理等幾十種；就方式而言有先離職再求職、先求職再離職、求職離職同步三種；就起因而言有壓力、人際關係、成就感、發展欲等……作為一個人力資源工作者就必須從員工身上透露出的各種資訊中條分縷析，做好降低離職率的工作。如通過員工滿意度調查，對員工的“不滿意”進行主客觀分析，儘量地為員工服務好。如員工普遍覺得上班路途遠，就得從班車等方面考慮，而不是一味地要求員工“克服克服”；又如發現員工間有矛盾，人際關係緊張，就不能“各打五十大板”或作為性格不合草率解決，否則這些矛盾就像定時炸彈，一旦爆炸，損害的最終是公司。總之，對員工要像呵護自己的面板一樣，這不是遷就而是服務藝術。雖然員工的離職原因很多，但作為一個企業，應儘量做到如下幾點：
一、企業的價值觀與員工儘量保持一致。
對相同的問題有不一樣的看法是正常的，員工的權力慾、參與欲沒有錯，關鍵是引導。
二、為員工創造良好的工作環境。
員工把一天生命的.三分之一交給了公司，想得到的當然不僅是溫飽問題。應根據不同員工的需求層次進行不同的滿足。如前些年，一些企業在年終時發年貨一律是大米、食油等，結果員工不但不領情，反而說很多風涼話。而現在一些單位對員工的福利是“選單”式的，由員工選擇反而廣受歡迎。
三、為員工做好生涯規劃。
問一個員工5年以後幹什麼，恐怕連總經理都不知道，那要員工盲目地在公司工作怎會有信心。
四、企業要時時反省。
員工的離職或多或少地與公司有關係，但有多少企業會反省並採取相應措施呢恰恰相反，大多數企業往往把矛盾轉向員工，要求更多、管理更嚴，結果形成惡性迴圈。
五、強化挽留程式。
作為一個員工，他比較關心的是公司對他的重視程度。一些員工的離職是因為一時衝動等原因造成的，企業如果對他們很重視，多做挽留工作，是可以降低員工離職率的。
六、不能一味地留才、更要育才。
員工覺得在企業工作值得，考慮的不僅僅是錢，還有自己的發展前途、價值感等，因此企業要讓員工感到有學不完的內容、幹不完的活、總有有奔頭的職位在等著他。
七、企業要看得遠一些。
一些單位有工作時招人，沒活幹時炒人。怎麼要求員工同甘共苦員工自然也要講究“實惠”，效益好了在企業裡幹，效益不好了就跳槽。作為企業，應審時度勢，越是在困難時期越要把員工當成復興的最大財富。即使要裁員，也要把困難講清楚，一旦形勢好轉依然把他們招回來。
1、辭職要合法理由非常重要，只要理由合法任何用人單位都不能拒絕，當然，如果沒有合法的理由，不但不能走，你就是走了，單位也會找你的麻煩，得不到補償金不說，還會要你交違約金，不給你辦離職手續，對你今後的就業會有麻煩。
2、辭職理由建議你參照勞動合同法第三十八條、勞動合同法實施條例第十八條規定的情形來提出，這不但合法合規，不用提前30天，也不用單位批准可以立馬走人，他找不著你的叉，一般單位在這些問題上都會出錯的。
3、所以你的辭職通知可以這樣寫：茲有某某部門某某，與用人單位簽訂的勞動合同自xx年xx月至xx年xx月，因用人單位違反了勞動合同法的有關規定，（比如不籤勞動合同、不按國家規定安排勞動時間、不按時足額支付勞動報酬、加班不給加班工資、收取押金、不按時為勞動者建立國家法定的社會保險等都是合法的辭職理由。列舉任意一條或兩條都行。）按勞動合同法有關規定現提出辭職。並請用人單位按勞動合同法第四十六條、第四十七條的規定支付經濟補償金；按勞動合同法第五十條的規定及時辦理離職手續。
4、當然也可以依據勞動合同法第三十七條的規定，提前30天（試用期3天）通知用人單位，不需要任何理由，也不需要批准，到時即可要求單位辦理離職手續走人。
5、通知書可以這樣寫：茲有某某部門某某，與用人單位簽訂的勞動合同自xx年xx月至xx年xx月，由於本人的原因，現依據勞動合同法第三十七條的規定提出辭職，將於30天（3天）後離開單位，請單位做好接替工作，我會在規定時間內做好工作移交，請單位按勞動合同法第五十條的規定及時辦理離職手續。
離職分析報告 篇7
天士力集團，其前身是天津天使力聯合制藥公司，成立於1994年5月6日。市場範圍覆蓋了全國31個省市及東南亞、歐洲、南美、非洲部分國家。
公司現有員工2438人，科技人員比例為5、%專業技術人員佔比例為6、8%銷售人員所佔比例為50、8%，產業人員所佔比例為37、4%。（見附表1公司員工現狀）公司員工中學歷逐年上升，具有較高學歷的年輕員工在公司中佔據主導地位，其中以研究院尤為明顯，形成了以一批博士、碩士為核心的公司研發隊伍，為公司的可持續性發展奠定了良好的基礎.目前，公司員工無論從學歷、年齡結構，還是從能力上都漸呈合理。（見附表2公司高學歷員工分佈狀況）
從公司1999至今的情況看，公司員工的流動率基本處於一種比較合理的流動狀態：每年進入公司的員工較多，同時，有少量員工由於各種原因離開公司，尋求自己的發展。為了把握公司員工流動的趨勢，儘量減少公司的優秀員工流失，定期進行員工流動狀況分析是有必要的。
離職員工結構分析
1、員工離職狀況
從20xx年01月01日至20xx年06月30日，共有33名文員以上的員工離職，其中男員工為22名，佔總數的67%，女員工11名，佔總數的33%；離職員工在公司平均工作時間為20個月左右，工作時間在20個月以內離職的員工為20人，佔離職總人數的60、6%，其中工作不到12個月的員工為16人，佔離職總人數的48、5%；離職員工較多的兩個部門分別為：廣告公司（5人）和人力資源部（4人），共佔離職總人數的27%；大學畢業分配來的員工為11人，佔總數的33%，社會招聘員工為22人，佔總數的67%；離職員工中包括兩名碩士和一名博士。
2、離職現狀分析
從員工離職現狀可以得到以下結論：男性員工的流動率較女性員工要高，男員工的離職率（67%）為女員工離職率（33%）的兩倍；大學應屆畢業生在公司具有較好的穩定性，社會招聘員工的離職率（67%）高於大學畢業生的離職率（33%），約為畢業生的兩倍；高學歷的員工忠誠度較高，員工離職人數較少；新員工對公司的忠誠度不如老員工的忠誠度高，老員工較新員工穩定；員工離職主要集中在來公司的一年左右的時間中，佔離職總人數的'48、5％，主要原因有四：沒有做好員工選拔工作，導致部分不符合公司要求的人員進入了本公司，造成部分員工不能勝任工作或不能適應本公司的工作環境或企業文化；公司為員工提供的培訓和發展機會比較少，許多員工必須離開公司攻讀學位，從而造成人才流失；公司招聘時，沒有如實告訴員工公司的真實情況，造成少量新員工的預期和現實條件不符合，這既有新員工自身定位上的原因，又有公司主觀上的原因；公司內部的溝通渠道較少，新員工不能很快適應公司的工作環境。
員工離職原因分析
縱向比較，公司員工的流動人數有所增加，但是，流動率僅為2、1%左右，比上一年的2、6%有所下降，和社會總體流動率（約為5%）相比，公司的員工離職率是比較低的，員工離職原因呈現多樣化的趨向。通過對離職員工的訪談和調查，發現員工離職主要有如下幾個原因：
原因一：少數員工因違反公司規章制度和勞動紀律被辭退，其中3人因此離職，這對於一個組織維持運轉是有必要的，而且這個數字相對是比較低的，反映了公司員工具有較好的職業素質和職業道德，公司有較強的能力維持組織的正常運轉；
原因二：部分員工因不適應本職工作而被辭退或主動辭職。其中包括工作技能達不到工作崗位的要求的；不認同公司企業文化的；還有不能正確處理人際關係或工作關係而導致離職的；
原因三：部分員工因迫切希望進一步加強自身的專業知識而準備參加考研究生考試或因繼續攻讀學位，但公司不能提供此類條件造成了這些員工的離職；
原因四：部分員工出於自身職業生涯發展的考慮，不想長期在一個公司工作，希望通過換公司尋求新的發展，從而離開公司；
原因五：部分員工因公司提供的條件不能達到個人對工作、收入的預期而離開公司，或者認為公司的內部選拔力度太小，在公司不太有可能晉升機會，去其他公司尋求個人發展空間；
原因六：還有少數員工因家庭原因造成了離職。
公司採用的人才政策
公司領導根據對外部諮詢專家對離職員工所做的分析，廣泛聽取了公司員工和專家的建議，從如下幾個方面對公司的政策進行適當調整，以達到挽留人才，員工與公司同發展的目的：
1、加強員工選拔的力度。把好選拔員工的關口是預防員工離職的基礎，公司不僅要從備選人員的職業素質方面考察其是否適合應聘崗位，而且聘請人事測評專家參與員工招聘，對員工的個性特徵、發展潛力以及對公司的企業文化的認同程度等方面進行測評，從能力、氣質型別、認同感上選擇最適合公司的員工。同時，考慮到應屆大學畢業生和高學歷人才的穩定性和對企業的忠誠度，加大了校園招聘的力度。
2、加強員工的培訓工作，選送員工進修。公司領導認識到，作為成長型企業，知識型員工佔據了公司員工的主導地位，無論從員工個人的職業生涯規劃的角度考慮，還是從公司的長遠發展出發，加強對員工的培訓都是非常重要的。因此，公司進一步加強了培訓工作。首先，通過獵頭公司高薪聘請某著名外資公司的原培訓經理，對公司的培訓工作進行了系統的變革；其次，培訓內容更加豐富，既包括職業技能的培訓，也涉及公司管理、員工基本素質等的培訓。培訓方式既聘請有專長的公司員工或外部專家進行公司內部培訓，也採用和大學、培訓公司聯合培養的方式，甚至採用委託培養方式培養在職碩士、博士，滿足有這種需求的優秀員工的需要。這種方式滿足許多優秀員工對職業生涯發展的需要。
3、適度關心員工。公司有一部分優秀員工確實是由於家庭原因而導致離職，公司領導努力從生活上關心員工，進行員工的工作滿意度調查，瞭解員工的思想狀況，及時發現公司管理中存在的問題；同時，對員工最關心的薪資體系、福利體系和培訓選拔體系進行了重大調整，受到了員工的好評，增強了公司的凝聚力，吸引了更多的人才。
4、外部招聘與內部選拔相結合。公司認識到，外部招聘可以選拔有相應經驗的優秀員工，只需少量培訓就可以擔負起重任，滿足了近年來公司快速發展的需要，但如果作為員工選拔的惟一方式的話必然會引起老員工的不滿。根據離職員工的現狀分析，發現外部招聘員工的離職率是較高的，不利於公司的持續性發展，而且會在一定程度上影響到公司員工的士氣。
離職分析報告 篇8
一、知識型員工的概念與特點
知識型員工是指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或資訊工作的人。”一般是指從事生產、創造、擴充套件和應用知識的活動，為單位(或組織)帶來知識資本增值，並以此為職業的人員。知識型員工與普通員工相比，具有其自身的特點，具體如下:
1.具有較高的個人素質。知識型員工大多受過系統的專業教育，具有較高學歷，掌握一定的專業知識和技能。與此同時，由於受教育程度較高，知識型員工大多具有較高的個人素質，如開闊的視野、強烈的求知慾、較強的學習能力、寬廣的知識面以及其他方面的能力素養。
2.具有強烈的自我價值實現願望。知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現。為此，他們很難滿足於一般事務性工作，而更熱衷於具有挑戰性、創造性的任務，並盡力追求完美的結果，渴望通過這一過程充分展現個人才智，實現自我價值。
3.具有很高的創造性和自主性。知識型員工是一個富有活力的群體，從事的不是簡單的重複性工作，而是依靠自身所學的專業知識，運用頭腦進行創造性思維，在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的才幹和靈感，應對各種可能發生的情況，並不斷形成新的知識成果，推動著技術的進步。因此，知識型員工更傾向於擁有寬鬆的、高度自主的工作環境，注重強調工作中的自我引導和自我管理，而不願如流水線上的操作工人一樣被動地適應機器裝置的運轉，受制於物化條件的約束。
4.勞動過程難以監控。知識型員工的工作主要是創造性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發生在每時每刻和任何場所。加之工作並沒有固定的流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規則並不存在。因此，對勞動過程的監控既不可能，也沒有意義。
5.勞動成果難於衡量。知識型員工的工作成果常常以某種思想、創意、技術發明和管理創新的形式出現，並且勞動成果的形成通常非一人所為，需要團隊的協同合作與共同努力。因此，勞動成果一般難於衡量。
6.工作選擇的高流動性。由於知識型員工有能力接受新工作和新任務的挑戰，因而擁有遠遠高於傳統工人的職業選擇權。一旦現有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發展空間，他們會很容易地轉向其他公司，尋求新的職業機會。
二、知識型員工主動離職的原因分析
員工離職是企業中的普遍現象，無論何企業、何行業、何規模、何所有制和何時，員工離職的現象隨時隨地都會發生。下面主要從兩個方面來分析知識型員工主動離職的原因:
1.知識型員工主動離職的個人原因分析
首先，知識型員工喜歡學習的這種個性特徵使其本身就具有較高的流動意願。他們不希望終生在一個組織工作，所以他們會通過企業間流動這種途徑來學到更多的知識。據哈佛企業管理顧問公司的離職原因調查顯示:“想嘗試新工作以培養其他方面的特長”被列於眾多原因之首。
其次，知識型員工往往有較強的職業意識，對自身的職業發展有明確的規劃，當組織的發展與自身的發展相沖突時，這類員工往往會選擇離開。
再次，工作和競爭壓力過大、厭倦目前的工作和人際關係處理不好等也是知識型員工在工作中普遍會遇到的問題，因而這類知識型員工也會選擇主動離開轉到其他企業。
最後，在生活中，知識型員工也會遇到各種各樣的問題，如住房、子女教育、侍奉老人和夫妻兩地分居等，為了解決現實生活問題，這類知識型員工也會選擇離職。
2.知識型員工主動離職的企業原因分析
首先，沒有把員工安置在合適的崗位上造成員工主動離職。知識型員工渴望通過工作來充分展現個人才智，以實現自身的價值。如果將員工安排在一個不適合的崗位上，那麼員工的智慧就不能發揮出來，就不能享受工作給其帶來的成就感，就不能實現其自身價值，從而導致員工主動離職尋求發展。
其次，接受培訓與教育的機會不多也會造成員工主動離職。知識經濟時代，知識更新太快，知識型員工渴望獲得教育和培訓機會，希望學到更多新的知識，以實現自身增值。如果企業不能提供培訓與教育的機會，那麼就很難在此企業實現自己的人生價值，因此就會考慮離職尋找另一家企業。
再次，不合理的薪酬與福利也會造成員工主動離職。經濟收益對每一個知識型員工來說也同樣重要。雖然說報酬對知識型員工來說不是最重要的，但是他們非常關注由報酬所體現出來的公平性，高效合理的薪酬制度是吸引他們的主要因素之一。因此，如果薪酬與福利不合理，那麼為了獲取更多的經濟利益，大多數知識型員工會考慮離職。
再次，不科學的績效考核體系也會導致員工主動離職。績效考核的結果將直接影響員工的發展，如果績效考核體系本身不科學，那麼考核所得出的結果就不可能合理。用不合理的結果來評價員工過去的成績，員工心中肯定會有怨言，從而導致工作積極性下降，更有甚者乾脆離職。
最後，企業沒有處理好與員工之間的勞動關係也會導致員工主動離職。為了維護雙方的利益，企業就應該處理好雙方的勞動關係。如果在上崗之前沒有處理好勞動關係或者在履行勞動關係的過程中，企業沒有按照勞動合同承諾的兌現，那麼員工的利益就得不到保障，同時企業的利益也會受到影響。如果員工的利益沒有保障，那麼員工就感覺工作不穩定，沒有踏實與安全感，當然更別提成就感與自身價值的實現了。因此，如果企業不能處理好與員工之間的勞動關係，就不能營造一個穩定和諧的工作環境，從而會導致員工的主動離職。
三、穩定知識型員工隊伍的對策分析
“人”是企業最寶貴的財富，企業不能離開人，因為其任何目標的實現都必須依靠人。因此，如何穩定知識型員工隊伍，對任何企業來說都是非常重要的頭等大事。下面從以下五個方面來分析穩定知識型員工隊伍的對策。
1.實施有效的招聘
不成功的人員招聘是以後員工主動離職的隱患。找到合適的人如果放到不合適的崗位或者沒有找到合適的人都是不成功的招聘。招聘合適的人才並把人才配置到合適的崗位才能算完成了一次有效的招聘。如果我們實施有效的人員招聘，為企業挑選適合其發展的優秀員工，而且人崗匹配，適崗適人，那麼對員工主動離職能起到防微杜漸的作用。因此，企業必須要對眾多的求職者進行甄別，挑選出符合企業發展和需要的人，並且還應當保證這種甄別和挑選具有相應的有效性。
2.注重培訓與教育
二十一世紀是知識經濟時代，企業注重培訓與教育將會成為吸引人才和留住人才的重要條件之一。管理大師彼得.德魯克曾說，員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。對於新進公司的.員工來說，要儘快適應並勝任工作，除了自己努力學習，還需要公司提供幫助。對於在崗的員工來說，為了適應公司的發展，需要不斷調整和提高自己的技能。基於此，企業必須進行有效的培訓，以最大限度地開發員工的潛能。而且企業應將培訓與教育貫穿於員工的整個職業生涯，以使員工能夠在工作中不斷更新知識結構，隨時學習到最先進的知識與技術，保持與企業同步發展，實現自己的人生價值，從而成為企業穩定可靠的人才資源。
3.合理的薪酬與福利
薪酬與福利有兩個作用:一是對員工過去業績的肯定;二是藉助有效的薪資福利體系促進員工不斷提高業績。一個有效的薪資福利體系必須要具有公平性，保證外部公平、內部公平和崗位公平。因為員工會將所得報酬與自己的付出、同事以及外部市場進行比較，如果企業的薪酬體系不能做到內部公平、公正，並與地區行業薪酬水平相吻合，那麼員工便容易產生不滿情緒。員工的這種不公平感將會直接影響其工作的積極性，並出現消極怠工，甚至主動離職的現象。所以，合理的薪酬與福利是對員工過去業績的一種公平肯定，會讓員工獲得成就感，並激發員工的工作熱情和潛能。因此，合理的薪酬與福利不僅是吸引和留住知識型員工的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎。
4.建立科學的績效考核體系
績效考核的目的在於藉助一個有效的體系，通過對業績的考核，肯定過去的業績並期待未來績效的不斷提高。由於知識型員工的勞動成果難以衡量，因而對知識型員工要進行正確的考評。注重知識型員工的人格和價值，承認知識型員工的勞動和業績是人力資源管理的一項重要的工作，因為績效考核結果是加薪、人事調整和晉升等方面的重要依據。因此，針對知識型員工的勞動特點，一定要建立科學合理的績效考核體系，只有這樣才能真正留住人才，為企業所用。
5.處理好員工關係，構建穩定和諧的環境
知識型員工綜合素質較高，工作選擇流動性大，為維護企業與知識型員工的利益，企業應處理好與知識型員工之間的勞動關係，以免以後給企業的經營和員工的發展帶來不必要的麻煩。企業處理好與知識型員工勞動關係的目的在於明確雙方權利和義務，為企業業務的開展提供一個穩定和諧的環境。企業只有理順好與知識型員工之間的勞動關係，才能更好地進行經營與發展，最終實現企業和員工的共贏，從而穩定員工隊伍!
離職分析報告 篇9
一、離職率統計及範圍
（一）適用範圍
公司所有職能部門。
（二）分析目的
1、通過對年度員工離職率及原因的分析，及時掌握公司發展過程中人才隊伍的流動狀況。
2、通過對各崗位的離職分析，總結員工離職的主要原因，以此發現公司目前存在的管理問題，並提出合理化的建議。
（三）資料來源及計算方法
1、分析資料來源
本分析報告涉及的離職資料均來自於公司20xx年員工離職報表。
2、計算方法
年度離職率=年度員工離職人數/(年初人數+年度員工離職人數)x100%
二、離職資料分析
為更全面地反映20xx年度員工的離職情況，本部分將從年度離職率、各崗位類別離職率進行分析。
（一）年度離職率（總體離職率）
20xx年度總體離職率=年度離職人數68人/（86人+68人）x100%=44%
從以上資料可以看出，公司年度總體離職率呈現偏高，已超過公司發展中正常的人員流失率（30%）。因公司發展需要，20xx年新進人員161人，離職人員為154人，新進人員離職率為95%。上述現象的出現，是導致公司總體流失率偏高的重要原因之一。
公司20xx年全年離職員工總數為154人，平均每月離職12.8人。1-6月份離職人數為88人，佔總離職率57%，7-12月份離職人數為66人，佔總離職率為43%，其中20xx年12月至20xx年1月份離職人數為24人，佔總體離職率15%從以上資料上看，公司在20xx年上半年度離職率偏高，下半年度離職率較上半年低。其中12月至20xx年1月份這兩月份的離職率佔總離職率15%，其影響因素主要表現為：
1、受臨近春節影響多人辭職領取全額工資提前返鄉。
2、公司因生產訂單情況沒有過多招聘普通員工進行了大量的人員補充。
3、公司因生產訂單減少，工人收入不高影響。
4、同時，公司在3月、4月、5月及6月這四個月份員工的離職率明顯偏高。其影響因素主要表現為：本地區製造業人力需求數量明顯上升，員工選擇就業機會較多。受此因素的影響，20xx年公司上半年離職率明顯偏高。
（二）各崗位所佔年度離職率
根據公司的業務發，本部分將公司各崗位劃分為生產管理、工程、品質管理、文祕、銷售、生產技術、一線員工等八個崗位類別，以便於對公司各崗位的流失情況進行分析。
公司一線員工崗位的總體離職率最高，總體離職率已超過正常流失率。此種人員結構流失極為不合理的現象對公司業務的發展將產生極為不利的影響，應引起高度重視。
（三）職能人員及員工的離職率
為便於對人員離職率的分析及統計，本部分將公司的職務等級分為職能類人員及一線員工類兩大部分，其中，職能類指生產管理、工程、品質管理、生產技術等。具體資料見下圖：
從上圖顯示的資料上看，在公司總體離職率偏高的情況下，公司職能類人員的離職率也呈明顯偏高的趨勢。其中，在20xx年度生產管理人員的離職總人數為13人，佔職能類離職率的26%，該部分離職人員中以PMC離職表現的尤為明顯,以致出現資材部出現部門主管空缺現象。
三、員工離職因素分析
根據對本地區各崗位薪資水平的瞭解，預計我公司目前實施的薪資水平屬於中上左右。可見，出現離職率偏高的現象，與薪資因素關係不大。本報告認為，產生人員離職的主要因素有以下四個方面：
（一）上下級溝通不暢。從對部分離職人員面談的結果上看，員工與直接上級的溝通不足，是導致員工離職的主要原因。主要表現在三個方面，
1、公司管理人員尚缺乏主動和下屬溝通，尤其是在工作技能指導方面，以致員工在工作中遇到困難時，不能得到部門主管的及時幫助導致引起員工在心理上的.不滿。
2、溝通的渠道不暢通。關於公司基層員工建議、投訴等資訊，我公司尚無一套完整的溝通渠道。雖實施了總經理信箱，但實施的效果明顯不佳。
3、離職管理水平欠缺。在員工提出離職過程中，部門負責人未能與離職人員進行充分的離職面談，未有真正瞭解員工離職原因，這就增大了員工離職的可能性。
（二）職業發展空間不足，沒有建立員工發展通道。隨著員工工作年限增加、工作技能的不斷提高，但員工工資水平沒有提高，新舊員工同處一樣工資水平。員工對在公司內的發展前景感到迷茫。而目前公司尚無完整的考核體系、培訓體系及人員晉升體系，而增加員工離職可能性。
（三）公司凝聚力不強。瑞科公司在經歷了七年的發展歷程中，公司員工的凝聚力問題一直是公司文化建設的短板，主要表現在員工沒有歸屬感，公司缺少一批擁護、認同公司文化理念的老員工，沒有一種老帶新的局面，而導致新員工對公司發展沒有清楚認識增加新員工離職可能性。
（四）獎懲制度不合理。公司在20xx年前沒有制定了明確的公司獎懲制度，部分員工抱怨大，這也是員工離職的一個重要原因所在。主要表現兩個方面，第一，在制度規定中，（特別是對品質事件）對獎勵和懲罰的標準界定不明確，以致獎懲有隨意性。第二，在執行過程中，部分管理人員及員工認為懲罰的力度過大，而獎勵的力度過下，以致獎與懲不平衡，員工出現抱怨、不滿情緒。
四、建議
結合以上離職原因分析及公司發展現狀，本部分從以下三個方面提出改進建議，試圖在一定程度上增強公司員工的穩定性。
（一）建立人員晉升機制。明確的人員晉升機制，明確員工的職業發展空間，更有利於解決公司公司管理人員短缺問題，這為專案儲備合格的專案管理人員尤為有利，建議從以下2個方面予以完善：
1、加強公司的職位體系管理，劃分職位級別並嚴格區分工資待遇。
2、明確員工晉升的職位範圍、晉升應具備的條件、晉升程式及晉升考核等流程。
3、增加公司內部招聘，對中層管理人員，文祕類從內部招聘選拔。
（二）清晰的定位中層管理人員的角色。由人力行政部制定針對各部門管理人員崗位說明書，嚴格規定其職責分工。除正常工作職責外，建議強調以下幾點職責：
1、管理者作為“導師”要擔負起輔導本部門員工作的職責。
2、上傳下達角色。認真傳達有關公司戰略的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策。
3、營造部門和諧的工作環境。同時各部門管理人員應多組織面向員工有關技能提高方面和品質方面培訓。
（三）加強員工離職管理。員工的離職管理一直是我公司人力資源管理中的薄弱環節。建議從以下三個方面予以完善：
1、離職資料的統計。人力行政部應定期統計公司人員流失資料（包含年度/月度人員流失率、人員離職面談記錄），以有利監控公司人員流失情況。
2、離職面談。對主動離職或公司辭退的員工，應以制度的方式規定直接上級和人力行政與離職人員進行充分的溝通，以起到了解離職真實原因及挽留優秀員工的目的。
3、離職程式。人力行政部制定明確的員工辭退、離職程式，避免部門負責人辭退員工的隨意性。