執行力調研報告 篇1
近年來基層行普遍感到各類檢查越來越多，但查出的大部分又都是老問題，即操作層面不同程度的存在屢查屢犯、屢改屢犯的現象。究其原因，關鍵在於制度的執行力不夠。那麼，什麼是執行力呢？執行力是指通過一套有效的系統、體系、組織、文化或技術操作方法等把決策轉化為結果的能力。在某種意義上，企業的核心競爭力在於執行力，“上面千根線，下面一根針”，再好、再多的政策、制度、目標設計，都要依靠全體幹部員工“這根針”去努力、去實踐，也就是靠全體幹部員工的“執行力”來實現。作為基層行，如何提高執行力是關鍵。因此，本文就提升基層執行力進行探討。
一、當前基層行執行力不強的原因
近年來，基層行的經營體制不斷理順，各項規章制度逐步完善，風險管理不斷加強，但為什麼常會出現一些會議之後，員工聽聽感動，想想激動，回去不動呢？仍存在對上級行的戰略目標、政策、制度等難以全面落實執行的現象，暴露出執行力不強的問題。剖析其原因，主要表現在：
1、制度不夠完善。制度本身有缺陷，存在前後自相矛盾，使員工無所適從，或者過於繁瑣不利於執行，沒有形成有效內控體系；部分制度條文不嚴謹、建設滯後，實際操作難以執行，使規定形同虛設。如隨着金融電子化的快速發展，我行業務和辦理各項業務的手段都發生了很大變化，但因管理滯後和改革中的探索需要一定過程等原因，使一些新業務還沒有制定出完善的操作程序和相應的制度，存在無章可循的空檔。另一方面，各類檢查制度本身需要整合，重複檢查的多，交叉的少，就檢查而檢查的多，實際工作指導的少。檢查者有檢查的任務，而具體指導工作且非檢查的任務，這種制度本身就存在問題。
2、執行不到位。任何一個戰略都是靠人來執行的，雖有好的制度作“支撐”，但執行的“人”不力仍然是一句空話。主要體現在三個層面上：第一是領導層，各級行領導的模範表率作用，是貫徹執行各項制度方法的根本保證。但有些領導層存在只是制定制度並佈置到機關、中層幹部，而忽視執行中的細節關注，沒有運用各種管理手段去督促和指導。第二是中層幹部和業務主管部門，中層幹部和業務主管部門是戰略執行的督辦、協助層，是領導層和基層營業網點的傳遞橋樑和紐帶，但有些幹部和部門存在只是簡單的充當“二傳手”的現象，而忽略了督辦、協助的功能，形成執行“斷層”。第三是網點和員工，戰略能否得以實施、是否發揮作用，要靠網點員工來體現和驗證，而有些員工防範意識差，存在麻痺思想。如有些網點員工在辦理業務時未嚴格執行人民銀行和上級行的有關規定：存款實名制、大額現金管理等，往往在無意間會給犯罪分子留下可乘之機；部分信貸人員貸前調查不深入，對企業提供的財務報表真實性未作仔細分析，使貸款存在風險隱患。
3、執“法”不嚴。為什麼許多問題是屢查屢犯呢？關健是制度失去了威懾力。每項制度都嚴明違反處置方法，但卻未能發揮催生執行力的作用。一方面，由於對監管工作缺乏約束，對應查出而未查出問題的監管人員沒有一定的約束，而使檢查督促工作沒有壓力。另一方面，對被查出問題的責任人處理寬鬆、處罰不到位，違反制度的人沒有受到相應的處罰，使制度起不到應有的震懾作用。而且現在處罰的也僅在最基層的操作人員、經辦人員層面，而沒有對相關的業務主管和監管部門進行責任追究，這種執法顯然也有失公平、公正。
4、考核激勵機制失靈。上級行對基層行、基層行對各營業網點的考核每年都會層層下達各項計劃任務，年終進行考核。但在某些任務或指標具體實施時，缺乏有效的監督考核機制，光看重指標完成，而不注重過程，甚至存在待年底不完成又修改指標的現象，考核缺乏嚴肅性。
5、培訓不到位。基層行沒有形成一套整體的教育培訓方案，在某項新業務或新產品推出時，未作詳盡周密的分析，培訓也只是按部就班、照本宣科，師資力量薄弱，培訓能力、培訓水平不高，而且對實際培訓效果缺少有效的評估。
二、提升基層行執行力的幾點建議
通過以上分析可知，執行力不是哪幾個人的事，而是由“整個系統”來保證的。換句話來説，就是需要依靠“用正確的人、做正確的事、正確地把事做好”來保障。
1、確立明確的目標和責任分工。一是明確戰略目標。基層行的總體目標就是要實現各項業務穩步、持續、有效的發展。如果決策失誤了，執行力越強失誤也就越大。只有目標明確了，執行力才有了前進的方向，不同的職能部門、不同的員工在工作中才能形成一股合力，更好地發揮知識與技能的聚合作用，從而更好地促進目標的達成。二是落實責任。目標一旦確定，就要將目標量化、細化，並層層分解落實，責任到崗，落實到人，讓執行者知道自己應該做什麼，不應該做什麼。三是相互協調，緊密配合。實施過程是一個系統，需要各個子系統相互協調，緊密配合才能達成最大的成效。這就有如新“木桶理論”，雖在修理木桶時將短板全部換成了長板，但若不考慮每塊長板間的縫隙，水還是會從縫隙間慢慢流走的。單個部門、團體的努力固然重要，但如果各部門、團體間不能很好地協調配合，就像木板間出現了縫隙，必然會發揮不出系統的最大效能。因此，通過落實責任，理順流程，加強溝通，才能箍牢各部門、各環節的縫隙，減少漏洞，達到“資源最優配置”。
2、建立科學的培訓體系。增強執行力就要不斷提高員工素質，提高員工素質是提高執行力的基礎。作為執行環節的最後落實者，員工執行力的強弱直接決定着基層行執行力的狀況。員工執行力的高低跟員工的知識技能、對制度的認知程度及對工作的滿意度等密切相關。因此，建立科學的培訓體系是必不可少的。基層行可針對不同層次的員工，採取差別化培訓：對於領導幹部層，要着重對政策、形勢分析、管理藝術、國內國際同業先進的經營理念等方面進行培訓，幫助其掌握主流趨勢；對中層幹部，加強其對管理實務能力的培訓及業務知識的學習，提高其對領導層制定的目標、決策的執行能力及經營管理水平；對於客户經理層，要着重營銷學、客户心理學、投資理財、金融政策、法規的掌握以及新業務、新產品的瞭解和認識等等；對普通員工層，着重要了解本行現狀、發展方向及業務知識，不斷提高業務技能和服務水平。對於同一專業、同一崗位而具有不同素質和能力的員工，也要因人而異采取不同的培訓方法。如可開展拓展式培訓，針對業務運行過程中碰到的難點、疑點等問題，確定主題，組織相關人員進行經驗交流、學習座談，切實解決實際操作問題，會起到了較好的培訓效果。同時，要對培訓進行反饋與跟蹤，又要儘量讓員工參與制度的制定，提高對制度等的認同感。如培訓效果檢查考試，培訓結果評述，培訓結果運用跟蹤、指導改進，反饋面談，提出新的培訓需求分析。
3、建立有效的激勵約束機制。有效的激勵是提高執行力的重要手段，如果把大家的積極性都調動起來了，又有什麼決策會執行不下去呢？基層行應根據員工在不同階段、不同部門、不同崗位，實施不同的激勵政策，採用不同的激勵手段、方法和技巧。為進一步發揮員工的`潛能，實行崗位職責與績酬掛鈎考核；為促進有效發展，進一步完善績效考核和評價辦法。同時，任何一項激勵措施，可能會引發員工的各種行為方式，但其中的部分行為並不是企業所希望的。因此，在配套的激勵機制基礎上，應建立合理的約束機制。否則員工只想得到好處，其行為就會偏離組織目標。執行力的培養是以切合實際的激勵約束機制為依託和載體，沒有一個好的激勵約束機制，肯定沒有執行力。如對應查出而未查出問題的監管人員也要形成一定的約束，這樣責任才能最終落實，制度才可以得到實施，戰略也會成為一種具體的行動，最後管理的目標和理念就可以得到真正的實現。
4、建立健全的監督體系。目前一些單位對制度執行情況缺乏有效監督，對不執行制度者查處不力，風險管理和內部控制薄弱，全國各類金融大案、要案屢有發生，一個重要的原因就是違規、違章的成本過低。可見，健全的監督體系是提升執行力的有效保證，可從管理體系上形成對經營者的有效約束。一是加強自律監管。各業務、管理部門要嚴格履行自律監管，認真執行業務經營和自律監管的雙重職能，抓住落實規章制度關鍵環節，嚴禁辦理業務“一手清”，築牢第一道防線。可對內部重點崗位員工實際強制休假制度，對信貸客户經理進行定期輪崗制，加強對各崗位之間業務流程的熟悉程度，並形成一定的監督制約效果；二是加強定期或不定期檢查。及時組織業務主管部門履行再監督的大檢查，通過檢查，對發現的問題及時化解業務操作風險、及時落實整改措施，做到防患於未然。三是建立整改機制。通過查找風險隱患，強化內控制度監督執行、防範門市業務風險、規範員工行為和穩定員工思想的後續監督，建立整改機制，做到檢查處理到位、責任追究到位、問題整改到位，建立依法合規經營的長效機制。
5、培育積極向上的執行文化。為了給全體員工提供一個良好的執行環境，企業自身要有良好的執行氛圍，要注重對人才的培養與使用，讓執行根植於企業文化中。因此，基層行應堅持以人為本，培育積極向上的執行文化。首先，提高員工的滿意度，要做到尊重員工，為員工提供能力發展的空間，關心員工個人價值成長和生活空間，使員工懷着滿意的心情去工作，從而實現滿意的績效。其次，重視員工的職業生涯設計和規劃。執行文化的建立需要用正確的人做正確的事。人力資源部門要根據每個員工的特點，結合本行工作需要幫助他們進行職業生涯設計和規劃，使每位員工都能有明確的奮鬥目標，激發其努力實現人生價值。最後，豐富員工的精神生活，既施以一定的壓力又賦予適當的減壓渠道。如開展一些等能體現團隊精神的活動，進一步提高團隊執行力和凝聚力。
執行力調研報告 篇2
當前醫院的管理出現的眾多問題中，儘管表現形式不同，成因不同，但是，實踐證明一家醫院管理執行力不足，已經成為醫院發展，提高績效管理的瓶頸，筆者就“醫院管理年”活動中反映出來管理中某些問題來揭示醫院管理執行力不足的表現及其成因，並提出相應的解決方法，供商榷。
1醫院管理執行力不足的表現
一是醫院管理者自我感覺與實際情況存在差距，我們許多從事醫院管理的同志包括醫院領導甚至醫務人員，平時對自己的工作，自我感覺是比較好的，但是與實際發現的問題相比，差距比較大，如制度落實不嚴，醫院管理偏向“人治”。
二是對醫院管理研究與醫療業務研究力度上有差距，醫院的管理人員大多來自業務崗位，平時在醫教、研方面研究醫療業務的時間多了些，研究管理的時間少了些，即為重業務輕管理，管理工作抓得不夠細，不重視糾正偏差，不注重細節。
三是對開展高科技新技術新項目與對醫院基礎質量管理這兩方面，在重視程度上存在差距。醫院領導都很重視高科技、新技術、新項目的開展，這也是必要的，但是忽視了對基礎質量的管理。特別是一些“三基三嚴”的培訓，缺乏實際效果。制度執行狀態有模糊，如考核制度的落實，有的醫院僅僅走過場，搞形式。
四是醫務人員的溝通能力與患者期望程度有差距，普遍認為我們醫務人員溝通能力較弱，不能與患者進行有效溝通，從而容易引發一些醫患矛盾。醫務人員在服務理念上還跟不上社會和經濟的發展，服務理念老化，一定程度上缺乏以人為本，以病人為中心的服務理念。
2醫院管理執行力不足的原因分析
一是管理者自身的原因。管理者決定了整個團隊執行力的強弱，一個醫院的管理者決定了一個醫院的執行力，假如管理者責任不明確，怕承擔責任，導致相互推諉扯皮，假如管理不到位，就容易產生雷聲大，雨點小的現象，假如管理者走形式主義，醫院的.規章制度、文件也就失去意義。
二是醫院制度的原因。制度是醫院一系列成文或不成文的規則，推行規章制度的目的在於期望獲得最大的潛在利潤，從而提高組織的協調和管理的有效性。有些管理制度不嚴謹，有些管理制度不合理，導致不能有效執行，一些醫院沒有結合本院的實際情況，在制度的制訂方面全盤照搬，生搬硬套，結果導致“水土不服”。企業管理認為，制度的執行不是關鍵，關鍵是制度的制定要考慮周全。
三是醫院執行環節的原因。患者不會理解醫院內部的有關程序，只關心執行的結果，如患者在醫院就診的流程是否方便，手續是否簡捷，服務是否規範等問題。如果執行過程過於繁瑣或囿於條款，將嚴重影響執行。也就影響醫院的服務質量和患者的滿意度。
四是醫院執行監督環節原因。監督就是追蹤考核，監督是執行力的靈魂，所有善於執行的人都會注意監督組織所制定的制度以及計劃和落實情況。有兩種情況，其一是沒有監督，其二是監督的方法不對，醫院管理執行往往只偏重經濟效益的反饋和評價，而忽視了管理全過程剖析和監督，忽略了執行的細節到位。不能滿足廣大羣眾不同層次的醫療需求，出現使“看病難，看病貴”的現象也就不足為怪了。
3提升醫院管理執行力主要措施
執行力的三個核心就是人員流程、戰略流程和運行流程，戰略就是做正確的事，運營就是把事做正確，人員就是用正確的人。在此，我們主要從執行過程進行分析，即執行前、執行中、執行後執行環境幾個方面進行分析研究。
3.1必須有好的管理團隊醫院的發展需要資金、學科、人才，更需要一個以院長為核心的高層、中層管理團隊。一方面要努力營造一種團結協作的整體良好的執行氛圍，嚴格按程序辦事，按制度辦事、按客觀規律辦事、執行程序的人要對“事”負責，淡化個人的作用，自覺遵守業務流程，提高管理效率，另一方面，增強大局意識，全院一盤棋，克服科室本位主義思想，當發生不協調時，應該求大同，存小異，同時敢於承擔責任，史蒂文·布朗認為：“管理者如果想發揮管理效能，個人就得勇於承擔責任”。
醫院領導在管理過程中要獲得好的執行力，必須以身作則，一手抓發展戰略，一手抓管理執行力，領導是戰略執行的最重要的主體，但並非事必躬親，應重視下屬執行力的培養，充分發揮每個人的積極性，把物質激勵與精神激勵相結合，激發醫院高層的事業心，激發醫院中層的上進心，激發醫院普通員工的事業心。
3.2必須建立完善的醫院運作管理體系通過開展醫院管理年活動，醫院管理日趨規範，已形成一套較完善的管理營運體系。實踐證明現代醫院管理運行體系將推出ISO9000族標準質量管理和質量保證體系，對醫院的現代化管理是十分有益的。
一是實施ISO9000族標準主要是規範各部門職責，建立文件化（記錄）體系，以人制為法制，文件可指導、評價、追溯、改進各級人員的醫療服務行為，克服習慣性、隨意性、經驗性的傳統管理方式，提高效率。
二是推行ISO9000族標準後將採取目標式管理，明確各部門質量目標，可加大管理力度，建立各級人員職責，理順上下與部門及崗位之間的關係，規範醫療過程，減少資源浪費及不必要的成本，消除扯皮、推諉現象。
三是醫院推行ISO9000族標準是全員參與過程，使醫療機構高、中層管理人員親自參與標準的策劃，編寫文件運行，改進了醫院的各項管理工作。
四是推動ISO9000族標準將引導醫務人員建立以病人為中心的服務理念，規範和控制所有與患者和醫療服務質量有關的過程，充分掌握患者的需求，改善整體服務體系，提高競爭力，同時不斷地對醫務人員進行有效的培訓，對不符合要求的有關規定及作業流程，可採取自我糾正和預防措施，消除不合格和潛在不合格隱患，減小風險，提高醫療質量。
五是實施ISO9000族標準不僅獲得外在效益，能夠證明本機構具有持續提供優質服務能力，同時能展示醫院學科技術實力，提升醫院的核心競爭力。
3.3營造醫院執行力文化有執行力的企業一定在於通過企業文化影響企業所有員工的行為，因此，營造企業執行力文化，提高企業執行環境和氛圍是十分必要的。醫院文化作為醫院一種經營管理理念、行為準則、經營理論和宗旨，是醫院發展中不可或缺的重要組成部分，在潛移默化中發揮着無形的力量，沒有文化的企業就是沒有生命的企業。
執行力調研報告 篇3
一、基本情況
兩年多來，全區上下本着抓發展就要抓項目，抓項目就是促發展的工作理念，緊緊圍繞區委的戰略部署，“優化提升二產，突出發展三產”，把相關大項目視為加快發展的重要支撐點，作為工作的着力點，堅持內外並舉，強力推進招商引資戰略提檔升級，共批准過 00萬美元的項目23個，過千萬人民幣的項目65個，使經濟結構得到調整和優化，拉動了李滄經濟的發展，改善了李滄城區的環境，為構建和諧李滄、推進現代化青島核心區域建設步伐的加快起到了積極的推動作用。
（一）多管齊下，加大大項目引進力度。實施內外並舉戰略，對外“主攻韓日、擴大港台、拓展歐美”，對內“重點引進先進製造業和現代服務業”；實行了崗位目標責任，層層分解指標，構築了“政府帶動、部門聯動、企業主動、社會推動”的招商引資工作格局。採用了專業招商、網上招商、以商招商、委託招商和產業招商等招商方式，廣開引資渠道，各項指標名列全市前茅。
（二）多方協調，力促大項目的落地。成立了對外開放工作領導小組，加強全區對外開放工作的領導；實行了大項目領導責任制，所有大項目都安排區領導負責；落實了牽頭部門，每個項目都有具體部門靠上工作；加大了督查力度，每月通報進展情況；採取了考核獎懲措施，增強了事業心和責任感。
（三）多措並舉，為大項目鋪路搭橋。一是出台了招商獎勵政策，調整了招商結構，引進了一批高科技、低耗能、税收貢獻大的二產、三產項目；二是着力破解“瓶頸”制約，努力挖掘土地資源，全力推進拆遷安置，積極溝通調整規劃；三是加大舊城舊村改造和基礎設施建設力度，完善各類配套設施；四是與金融、税務等部門溝通，切實解決融資難等問題。
總的看，過去兩年我區大項目落地情況總體良好，特別是十大二產、三產項目除少數調整及個別未在規定時間完成外，大都進展順利。基本實現了當年推出，當年落地，有的還當年開花結果。
從上表看出，今年的二產項目進展情況良好，但三產項目進展情況不容樂觀，沒有達到預期目的。到年底還有7個月的時間，在時間緊，任務重的情況下，要完成年初確定的目標任務，給人民羣眾一個滿意的結果，必須增強危機感和緊迫感，強化時間觀念和效率意識，知難而上，破解難題，加快落實步伐。
二、存在的問題
一是規劃調整困難。
因規劃在前而招商在後，致使有的大項目與規劃不符；有的要調整用地性質；有的侵佔綠地；有的容積率過高；有的建築密度過大。而我區沒有規劃的審批權，需要與市業務主管部門反覆溝通協調。今年的十大三產項目都要對用地性質等進行調整，人為增加了工作量，也影響項目的落地。
二是土地手續辦理時間過長。
有的土地證辦不下來；有的要另行簽訂土地補償協議；有的要按經營性用地進行掛牌；有的要申請用地指標。在土地閘門日趨收緊的情況下，直接制約了大項目的落地。另外，在地價問題上有關雙方難以達成一致意見，地塊騰空難。資源分散無序，難以滿足用地需求量較大的大項目。全區閒置地塊、廠房總量在3000畝以上，就單個地塊或廠房來看，平均規模不足2畝。這些地塊、廠房星星點點，混雜於村落、居民樓院和開工運營的廠區中，整合難度大，成片開發成本高，或由於居民樓、廠區的阻隔，短期內幾乎不可能成片開發。即使從精細化工園、都市工業園區來看，也僅僅是一個概念上的.園區或經過初步改造的園區雛形，離九通一平等標準化園區的要求還有較大差距。土地問題已經成為制約大項目落地的最大“瓶頸”。
三是淨空限制較大。
滄口機場的淨空限制在67米，而我們的大項目大多超出。幾乎每個項目需要與部隊進行溝通協調，耗費了大量精力，佔用了大量時間。
四是拆遷進展緩慢。
補償標準不一，相互盲目攀比。補償協議難以達成，直接影響了大項目的落地進度。
五是信息不暢，整體合力還沒有充分發揮。
一是大項目意識不夠強。調研發現，項目所在地域的街道不了解，有關職能部門不清楚項目進展情況，整體關注度不高。
二是積極性需要充分調動。每年十個二產、三產經濟項目是區委做出的戰略決策，事關全局，一經確定都要積極參與到工作之中，但個別認為不是主要責任單位，沒有納入考核範圍，説在嘴上的多，落實在行動上的少；總結時列入成績，工作時關注程度、重視程度、參與程度卻大打折扣，甚至逃避困難。特別是少數具體工作人員缺乏攻堅克難的決心和信心，遇難就退，導致一方面領導急，一方面項目單位熱，而具體辦事的卻不急不熱。
三是信息資源沒有共享。就一個項目來説，跑招商的只管引進，談地價的只談土地價格，跑規劃的只管規劃的調整審批，施工的只管建設。信息不暢，溝通不夠，相互不瞭解，投入了人力、物力和財力但工作推進的效率不高。
四是服務效率有待進一步提高。
五是審批的行政效率不高。存在大項目審批手續繁雜、辦理過程緩慢、推諉扯皮等現象，對大項目的親和力不足，方便大項目落地的綠色通道少，變通性、靈活性措施不多。
六是落地的後續服務效率不高。注重引進，而引進後服務跟不上，與項目單位的要求相距甚遠。
另外，制約大項目落地威脅因素還有，一是發展中國家吸引外資競爭加劇。外商，特別是跨國公司在全球範圍內選址投資，往往多次考察、考察多個國家和地區後作出投資決策。競爭力較強的巴西、印度、波蘭等國家的某些優惠政策比中國還要寬鬆。人民幣升值、利率調控、兩税合一、出口退税調整等宏觀經濟狀況和經濟政策的變化，增加了外資大項目來華落户的不確定性。二是珠三角、長三角、以天津濱海新區為中心的京津唐地區成為吸引FDI的三大核心區。儘管青島xx年實際利用外資連續兩年列 5個副省級城市第一位，但增幅幾乎為零，這與青島的勞動力密集型中小項目的比重過高有關。三是市南、高科園、開發區、城陽等依託省級以上園區，逐步形成吸引外資大項目的增長極，居中的四方、李滄處於引資的凹面，吸引大項目的硬環境示弱。特別是出口導向型和效率尋求型外資大項目落户李滄的難度較大。出口導向型和效率尋求型外資更看重的是優惠政策和投資環境。目前，青島擁有國家級工業園區7個、省級工業園區個，這些園區不僅配套齊全，投資環境好，而且在税收上比我們更優惠。僅從所得税看，我區為24%，開發區為 5%。城鄉結合部的特殊區位，使李滄成為效率尋求型外國投資者考察青島土地價格的參照系，談判價格的向下競爭增加了我區招商的行政成本。我們引進的蒙牛乳業青島物流配送中心項目座落在與城陽交界地段，我們的地價為32萬，而城陽的僅為 6萬，地價相差一半，直接對項目落地構成威脅。
三、意見和建議
（一）強化大項目意識。我區每年推出的十大二產、三產經濟項目從確定到完成只有 2個月的時間。時間緊、任務重。一是要進一步統一思想認識。全區上下都要站在關乎李滄發展大局的高度充分認識大項目對產業的帶動、對經濟結構的調整和產業結構的優化、對經濟增長方式的轉變以及經濟的可持續發展的重大作用，始終把推進大項目落地當作工作的重心。二是要進一步增強機遇意識和憂患意識。抓住國際第三次產業轉移、建設半島製造業基地、奧運會、縮小南北差距等難得的歷史機遇，發揮土地資源較多、轄區大企業集中、商貿業發達等有利因素，克服不思進取、盲目樂觀等錯誤思想，集中精力參與大項目落地工作，不能讓已簽約的大項目與我們擦肩而過。三是要進一步增強緊迫感和責任感。政府部門和基層單位等相關方面要牢固樹立大項目觀念、時間觀念、落實觀念，做到意識到位、措施到位、行動到位。堅定實施“四個十”工程的信心不動搖，上下一條心，把“在談項目抓簽約，簽約項目抓落地，落地項目抓開工”的觀念落實到在具體工作之中。
（二）加強組織領導，嚴格責任追究。一是實行一對一聯繫大項目制度。區級領導要領銜、牽頭、協調一個大項目。二是要分解目標，落實責任。不僅要有具體承辦部門、責任人，更要細化各階段的目標、任務、完成時限。對重點項目建議成立公關小組，做到每一個項目、每一個環節，都真正有人管，有人抓，有人跑，有人督促，確保大項目不落空。三是要加強調度，跟蹤督辦。建立項目進展網絡圖，採取倒計時的辦法，明確項目各階段工作目標，分段抓落實。對於進展情況，尤其是進展緩慢、存在困難和問題比較多的項目，政府要及時召開工作調度會，分析原因，提出對策。要加強跟蹤、督辦，確保大項目按計劃進展，真正做到殫精竭慮想項目、撲下身子抓項目，時刻把大項目落地想在心裏、抓在手裏、落實在行動上。四是要建立責任追究機制。對那些因工作不力，造成貽誤時機，耽誤項目進度的單位和個人，要追究責任，體現在年度績效考核中，體現在幹部的晉升提拔上。
（三）加強前期調研論證工作。一是要明確引進適合我區的項目。目前，到我區談的項目很多，在引進時要注意由招商引資到招商選資的轉變。把特別能增加財政收入的項目、特別能調整產業結構的項目、特別能提升李滄形象的項目、特別能減少污染、可持續發展的項目當作引進的重點。堅決把住關口，摒棄佔地大、效益差的項目進入。同時，要站在“兩區一心”發展戰略的高度，進行合理佈局，做到引進的項目既不相互衝突，又能相得益彰。要綜合評價、全面考察項目投資人的情況，防止被人忽悠，減少盲目性，特別要杜絕“跑馬圈地”問題的出現。二是要進行科學論證。三產大項目都設在人流密集區。我們要充分調研論證，提供合適的地段，發揮存量土地作用，量力而行，循序漸進，把確有把握、條件成熟的項目列入工作計劃之中。要對成功落地的大項目進行分析，從中借鑑經驗。對不符合規劃和用地要求的項目，要慎重考慮，嚴格把關，避免用地性質變更或多次調整規劃造成項目在落地過程擱淺或者拖延時間。
（四）大項目推進要突出重點。調研發現，二產項目落地形勢好於三產。當前一段時間的大部分精力應當投入到三產大項目中。一是要抓住三產重點項目。對發展前景光明、税收貢獻突出、影響力大，各方面比較成熟的要側重推進，攻堅破難，取得突破，樹立起形象，讓老百姓看到希望，讓有關方面樹立信心。二是要抓住影響項目落地的“瓶頸”因素，針對土地、規劃、拆遷等方面的問題，集中力量，各個擊破。建議抽調土地、規劃、拆遷、街道等部門的高素質人才充實到具體項目組之中，最大限度發揮他們的作用，以科學的態度，靈活的措施，高效的作風，集中領導，集中精力，集中財力，全面完成大項目的落地。三是要有所為，有所不為。對無望完成的項目，要堅決捨棄，將人、財、物力等優勢資源集中起來向能夠按時落地的大項目傾斜。
（五）將大項目落地情況關注到底。從調研的情況看，當年列入大項目沒有完成的不再結轉下年度。這些大項目由於關注度下降，推進更加緩慢，甚至不了了之。另外，受土地、規劃、拆遷、淨空、資金等方面的制約，適合的大項目引進更難，落地亦難。鑑於這些情況的存在，對那些需要兩年甚至更長時間才能完成的項目，建議結轉到下一年度，繼續列入“四個十”工程，全力關注，抓好推進。
（六）加強溝通配合，全方位做好服務工作。一是要擴大項目公關小組參與面。大項目一經簽約，發改、外經、規劃、土地、城建、街道等應自始至終參與，從立項審批到選址建設全程一包到底。二是要確定各階段主要負責部門。在簽約前，以外經、發改為主；在辦理手續階段以土地、規劃為主；在拆遷階段以街道辦事處為主；在建設階段以建設、城管為主，其它部門全力配合，提供全程的零距離“星級服務”，而不能相互割斷。三是要實現信息資源共享。要定期調度，互通有無，相互協助做工作，避免各自為戰，信息閉塞的問題。
執行力調研報告 篇4
學習了餘世維教授的《贏在執行》一書，我的心靈受到很大的震撼，在管理思路上有種豁然開朗的感覺，確實受益匪淺，結合我們農電企業的現狀，我也思考了很多。執行力低下是部分企業管理中最大的黑洞。工作部署不落實等於零，落實不力、執行不力往往事倍功半，枉費心血，也屬徒勞。農電企業怎樣在深化體制改革的新形勢下做出更大的業績，首當其衝要探討和研究的是企業的執行力。因為到位的執行力是助推器，它能推動企業快速地發展壯大。
隨着市場競爭的日益激烈，如何使企業的指令能傳達到企業組織的每一個神經末梢而不衰減，讓企業永葆活力，愈來愈成為企業關注的焦點。作為極具行業優勢的電力企業如何適應改革發展的需要，增強抵禦風險的能力，確保企業健康、穩定、持續發展，已成為擺在我們面前的現實問題。
執行力建設，是一項綜合性、系統性工程。它需要全系統各級、各部門在工作中抓緊、抓嚴、抓細。只有不斷提高執行力，才能使企業的各項大政方針和決策措施得到有效的貫徹落實。
一、當前執行力建設中存在的問題
1、思想認識上重視不夠。認識上存在一定差距，某些地區縣級供電企業的綜合實力較差，人員素質參差不齊，對執行力建設的含義、要求及它在企業改革發展中的重要地位和作用缺乏全面的理解和正確的認識。
2、貫徹執行力簡單盲目。把簡單重複上級文件和講話精神看作是貫徹執行，只講執行的形式，不講執行的結果，根本達不到貫徹落實的目的。或者脱離本地、本單位的實際情況，教條式的執行。
3、執行力未從一而終。執行力建設沒有有效地滲透到管理工作中，對政策的執行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾；有佈置沒檢查，或有檢查無結論。決策不夠審慎嚴謹。常常對決策未經過充分的調研和論證就出台，導致在具體執行過程中因缺乏可行性而無法執行，降低了決策者的權威性，給執行力建設造成了消極影響。
4、通力合作精神不強。機關各部門在各項管理工作中未能有效發揮承上啟下的橋樑作用，溝通協調不夠，創造性解決問題的能力不強，針對性和有效性不足，影響了企業決策的具體執行。
5、執行文化氛圍缺失。企業尚未形成自己的執行力文化，缺乏執行文化環境和輿論氛圍。
二、強化執行力建設的途徑
1、領導幹部是加強執行力建設的關鍵。執行力的建設，關鍵在領導班子和領導幹部。領導班子和領導幹部既是上級方針政策的執行者，又是本級各項決策、任務的制定者，是整個執行活動的組織者和督促者，其執行情況如何，落實的效果怎麼樣，關鍵就看領導班子和領導幹部抓執行的力度和決心。要提高企業的執行力，領導班子和領導幹部一要全面準確地理解和掌握上級的方針政策和決策、決定的精神實質，吃透上情，同時結合本企業的實際，創造性的貫徹執行；二要堅持民主決策、科學決策，以保證決策的正確性，避免因決策失誤或不慎而難以執行；三要建立執行過程中的檢查督促機制，確保每項工作都能做到有佈置、有檢查、有督促。領導班子和領導幹部必須按照“政治素質好、經營業績好、團結協作好、作風形象好”的要求，不斷提高決策能力、管理能力、協調能力和執行能力，只有這樣才能確保企業的各項方針政策和決策措施的順利貫徹執行。
2、員工隊伍是加強執行力建設的主體。人是執行力的決定因素，企業的發展目標最終必須通過員工的執行能力來實現。執行力是員工素質的綜合反映，員工綜合素質的高低決定了執行力的強弱。加強執行力建設，就必須加強員工隊伍建設，建立一支高素質的員工隊伍，企業的發展才能充滿希望。因此，必須把教育和培訓工作作為企業工作的重要內容來抓，堅持從實際出發的`原則，立足當前，考慮長遠，有計劃、分層次的搞好教育培訓工作，建立科學、長效的培訓體系。通過堅持不懈的教育培訓，使員工提高政治素質和業務能力的同時，不斷增強紀律觀念和責任意識，培養敬業、負責、服從、誠實的精神，不斷提高執行企業決策、決定的自覺性和主動性。
3、作風建設是加強執行力建設的根本。作風的轉變決定着執行的效果。加強執行力建設，首要的是領導幹部和機關各部門必須切實轉變工作作風；要提倡言行一致、表裏如一、令行禁止、雷厲風行，反對搞上有政策、下有對策、口是心非、陽奉陰違的不良行為；要提倡實事求是，一切從實際出發，創造性地貫徹落實上級的方針、政策，反對一切形式的主觀主義、官僚主義、形式主義和照搬照抄的教條主義；要提倡領導成員和機關幹部深入基層、深入員工、深入用户瞭解情況，調查研究，抓檢查督促，抓工作落實，要堅決糾正蹲在機關多、深入基層少，會議佈置多、檢查督促少，一般號召多、具體指導少的不良傾向。要提倡説實話、辦實事、求實效、創實績，反對弄虛作假、欺上瞞下，做表面文章。機關各部門既是企業領導的參謀助手，又是企業決策的具體執行者。機關各部門工作質量的好壞，直接影響着企業各項任務、決策的執行。因此，提高執行力，機關必須按照“完善、規範、鞏固、提高”的總體要求，以轉變作風為重點，以制度建設為核心，理順工作關係，規範崗位標準，加強內部檢查和考核，切實做到用制度管事、用制度管人，凡事有章可循，凡事有人負責，凡事有人監督，切實改變機關作風和機關形象，努力營造一種積極向上、開拓創新的精神風貌，建設一個制度健全、管理規範、運行流暢、工作高效的管理機關。
4、企業文化是加強執行力建設的保證。加強執行力文化建設，還必須努力營造、形成、培育核心內容為“忠誠、敬業、責任、服從”的執行力文化。要採取多種生動活潑的形式，教育員工樹立正確的人生觀、價值觀，把實現自身價值與實現企業目標結合起來。要完善職代會和企務公開制度，切實加強企業民主管理，關心員工，努力為員工辦實事、辦好事，讓員工的個人利益與企業利益融於一體。要使員工樹立高度的責任意識和形象意識，用心謀發展，用心對待每一項工作，用心做好每一件事情，營造一個良好的文化氛圍。
執行力調研報告 篇5
一、基本信息
兩年來，全區圍繞區委“優化升級二次生產，突出發展三次生產”的戰略部署，把相關大型項目作為加快發展的重要支撐點，作為工作重點，堅持內外並舉，大力推進招商引資戰略的推進和升級。共批准23個項目，價值萬美元，65個項目超過1000萬元人民幣。經濟結構得到調整和優化，刺激了李滄經濟發展，改善了李滄城市環境，對促進和諧李滄建設、加快現代青島核心區建設發揮了積極作用。
(一)多管齊下，加大大型項目的引進力度。實行內外兼修的戰略，“以韓日為主，拓展港台，拓展歐美”，“重點引進先進製造業和現代服務業”；落實崗位目標責任，層層分解指標，構建“政府主導、部門聯動、企業主動、社會推動”的招商引資工作格局。我們採取了專業投資、網上投資、商業投資、委託投資、產業投資等方式。，並開闢了投資渠道，各項指標均居全市前列。
(二)多方協調，推動大型項目落地。成立對外開放領導小組，加強對全區對外開放工作的領導；大項目實行領導負責制，所有大項目由區領導安排；牽頭部門已經落實，每個項目都有具體的工作部門；加強監督，每月彙報進度；採取了考核獎懲措施，增強了敬業精神和責任感。
(3)多管齊下，為大項目鋪路。一是出台投資激勵政策，調整投資結構，引進一批技術含量高、能耗低、税收貢獻大的二、三級生產項目；二是着力破解“瓶頸”約束，努力挖掘土地資源，全面推進拆遷安置，積極溝通調整計劃；三是加大舊城改造和村莊基礎設施建設，完善各種配套設施；第四，與財税部門溝通，有效解決融資問題。
總的來説，近兩年我區大型項目落地情況總體不錯，尤其是前十的二三級項目，除了少數調整和部分未在規定時間內完成外，進展順利。基本上是當年推出的，當年落地的，也有當年開花的。
從上表可以看出，今年二產項目進展不錯，但三產項目進展並不樂觀，沒有達到預期目的。年底了，還有七個月。在時間緊、任務重的情況下，要完成年初確定的目標任務，給人民一個滿意的結果，必須增強危機感和緊迫感，增強時間意識和效率意識，克服困難，加快實施步伐。
二、存在的問題
第一，規劃調整難。
有些大項目與計劃不符，是因為計劃超前，投資滯後；有的需要調整土地使用性質；有些侵佔綠地；有些容積率太高；有些建築太密集了。但我區沒有規劃審批權限，需要反覆與市主管部門溝通協調。今年十大三產項目要調整用地性質，人為增加工作量，影響項目落地。
二是土地手續耗時過長。
有的土地證做不到；有的還要另行簽訂土地補償協議；有的要按經營性用地上市；有的還要申請土地使用指標。隨着陸門收緊，大型項目落地直接受限。另外，有關雙方在地價問題上很難達成一致，也很難騰退土地。資源分散無序，難以滿足對土地需求量大的大型項目。全區閒置地塊和作坊總量3000畝以上，單個地塊或作坊平均規模不足2畝。這些地塊和工廠分散在已經開始運營的村莊、住宅樓和工廠。整合難度大，開發成本高，或者由於住宅樓和工廠的阻礙，短時間內幾乎不可能開發出來。即使從精細化工園區和城市工業園區的角度來看，也只是一個概念性的園區或初步改造後的園區雛形，與九通一級標準化園區的要求還有很大差距。土地問題已經成為制約大型項目落地的最大“瓶頸”。
第三，限界大。
滄口機場限界67米，但我們大部分重大項目都超過了。幾乎每個項目都需要和部隊溝通協調，耗費大量精力，佔用大量時間。
第四，拆遷進度慢。
賠償標準不一樣，盲目攀比。補償協議難以達成，直接影響大型項目落地進度。
第五，信息不通暢，整體協同性沒有得到充分發揮。
第一，大項目意識不夠強。發現項目區街道不明，相關職能部門對項目進展不清楚，整體關注度不高。
第二，需要充分調動積極性。每年十個二三級經濟項目都是區委做的戰略決策，事關全局。一旦確定，就要積極參與工作，但有人認為自己不是主要責任單位，沒有納入考核範圍，説的多，做的少；成績列入總結，但對工作的關注度、關注度、參與度大大降低，甚至避重就輕。特別是少數具體工作人員缺乏戰勝困難的決心和信心，陣亡就撤退，導致一方面領導急，一方面項目單位熱，但具體工作不急不熱。
第三，信息資源不共享。就一個項目來説，跑招商的只談引進，談地價的只談地價，跑規劃的只談規劃的調整和審批，跑施工的只談施工。信息差，缺乏溝通，缺乏相互瞭解，投入人力、物力、財力，但工作推進效率不高。
第四，服務效率有待進一步提高。
第五，審批的行政效率不高。有很多現象，比如審批程序複雜，辦理過程緩慢，推諉扯皮等。，對大項目的親和力不足，促進大項目落地的綠色通道少，靈活性和彈性措施少。
第六，後續服務效率不高。注重引進，但引進後服務跟不上，與項目單位要求相差甚遠。
此外，還有其他威脅因素制約着大型項目的落地。首先，發展中國家吸引外國投資的競爭加劇。外國投資者，尤其是跨國公司，經常在多次訪問許多國家和地區後做出投資決定。巴西、印度、波蘭等競爭力強的國家的一些優惠政策比中國寬鬆。人民幣升值、利率調控、兩税融合、出口退税調整等宏觀經濟條件和經濟政策的變化，增加了大型外商投資項目在華落户的不確定性。二是以天津濱海新區為中心的珠三角、長三角、京津唐地區成為吸引FDI的三大核心區域。
三、市南、高新區、開發區、城陽等。依託省級以上園區，逐漸形成了吸引大型外資項目的增長極，中間的四方和李滄處於吸引外資的凹側，在吸引大型項目的硬環境中表現疲軟。特別是外向型、效益型的外商投資項目，很難落户李滄。外向型和追求效率的外資更注重優惠政策和投資環境。目前，青島有7個國家級工業園區和20個省級工業園區，不僅配套設施齊全，投資環境良好，而且税收也比我們更加優惠。單從所得税來説，我們區是24%，開發區是5%。城鄉結合部的特殊位置使李滄成為追求效率的外商考察青島地價的參照系，談判價格的向下競爭增加了我區招商引資的行政成本。我們引進的蒙牛乳業青島物流配送中心項目位於城陽交界處。我們的地價是32萬，而城陽的地價只有6萬。地價差一半，直接威脅項目落地。
三.意見和建議
(一)強化大型項目意識。我們地區每年推出的二三產十大經濟項目，只需要兩個月就能完成。時間緊，任務重。第一，要進一步統一思想認識。全區要站在李滄發展大局的高度，充分認識大型項目在帶動產業、調整優化經濟結構、轉變經濟增長方式和經濟可持續發展中的重要作用，始終把促進大型項目落地作為工作重點。第二，要進一步增強機遇意識和憂患意識。
抓住第三次國際產業轉移、半島製造業基地建設、奧運會、縮小南北差距等難得的歷史機遇，充分發揮土地資源豐富、大企業集中在轄區、商貿產業發達等有利因素，克服冒險、盲目樂觀等錯誤觀念，集中力量參與大項目落地，不讓簽約的大項目從我們身邊擦肩而過。第三，要進一步增強緊迫感和責任感。政府部門、基層單位等相關方要牢固樹立大項目、大時間、大落實的理念，做到意識到位、措施到位、行動到位。堅定實施“四個十”工程的信心堅定不移，“談項目就籤合同，落地就承包，落地就開工”的理念落實到具體工作中。
(二)加強組織領導，嚴格責任追究。第一，大型項目實行一對一聯繫制度。地區領導要領導，帶領，協調一個大項目。第二，要分解目標，落實責任。不僅要有具體的承擔部門和責任人，還要細化每個階段的目標、任務和完成時限。建議重點項目成立公關團隊，確保每個項目，每個環節真的有人管理，有人抓，有人跑，有人督促，確保大項目不失敗。第三，要加強調度、跟蹤和監督。建立項目進度網絡圖，採用倒計時法，明確項目各階段的工作目標，分段實施。對於進度，特別是進度緩慢、困難和問題較多的項目，政府應及時召開工作調度會，分析原因，提出對策。要加強跟蹤監督，確保大項目按計劃進行，要真正做到全力以赴的去思考項目，要跳下來抓住項目，要時刻把大項目記在心裏，記在手上，記在行動上。第四，要建立問責機制。對於那些因工作不力而耽誤機會和項目進度的單位和個人，要追究其責任，這體現在年度績效考核和幹部晉升上。
(三)加強前期研究和論證工作。首先，我們一定要引進適合我們地區的項目。目前，我們地區有許多項目需要討論，所以我們應該注意從吸引投資到選擇投資的轉變。特別是能夠增加財政收入、調整產業結構、提升李滄形象、減少污染和可持續發展的項目被視為引進重點。堅決守住大門，放棄佔地大、效益差的項目進入。同時要站在“兩區一心”發展戰略的高度，合理佈局，使引進項目既能相互衝突，又能相互補充。要全面評估和全面考察項目投資人情況，防止上當受騙，減少盲目性，特別是杜絕“押馬”問題。第二，要進行科學論證。第三產業重大項目位於人口密集地區。要充分調查論證，提供合適的地段，充分發揮存量土地的作用，量力而行，循序漸進，將某些條件成熟的項目納入工作計劃。有必要對成功的項目進行分析和借鑑。對不符合規劃和用地要求的項目，要慎重考慮，嚴格控制，避免因用地性質變化或規劃反覆調整導致項目在落地過程中擱淺或延誤。
(4)重點應放在大型項目的推廣上。發現二級生產項目的落地情況好於三級生產項目。目前，一段時間的大部分精力都應該放在三大工程上。第一，要抓住第三產業的重點項目。發展前景廣闊，對税收貢獻突出，影響巨大。各方面都比較成熟的，要着眼於前進，攻堅，突破，樹立形象，讓老百姓看到希望，讓有關方面樹立信心。二是要抓住影響項目落地的“瓶頸”因素，重點解決土地、規劃、拆遷等問題。建議將土地、規劃、拆遷、街道等部門的高素質人才調至具體項目組，充分發揮其作用。有了科學的態度，靈活的措施，高效的作風，集中的領導，集中的精力和財力，大項目才能全面完成。第三，要有所作為，不作為。對於沒有完成希望的項目，要堅決放棄，集中人力、財力、物力等優勢資源，偏向能按時落地的大項目。
(5)狠抓大項目落地。據調查，當年列出的未完成項目不會結轉下年。由於關注度下降，這些大型項目被推進得更慢，甚至消失了。此外，由於土地、規劃、拆遷、清拆、資金等方面的限制，引進合適的大型項目難度較大，土地也比較困難。針對這些情況，建議將那些需要兩年甚至更長時間才能完成的項目結轉到下一年，繼續列入“四個十”項目，給予充分重視，做好推廣工作。
(六)加強溝通合作，做好各方面服務。第一，要擴大項目公關團隊的參與。大型項目一旦簽約，發展改革、涉外經濟、規劃、土地、城建、街道等。應自始至終參與，從項目批准到選址。二是確定每個階段的主要責任部門。簽約前，重點關注對外經濟和發展改革；在手續上，土地和規劃是主要任務。在拆遷階段，以街道辦事處為主；建設階段以建設和城管為主，其他部門全力配合，全程提供零距離“星級服務”，不可割裂。第三，要共享信息資源。需要定期做調度，交流需求，互相幫助做工作，避免因為自己的戰鬥而造成信息閉塞的問題。
執行力研究報告二
在目前醫院管理的諸多問題中，雖然表現形式不同，原因也不同，但實踐證明，醫院管理中執行力的缺失已經成為醫院發展和績效管理提高的瓶頸。摘要:筆者根據“醫院管理年”活動中反映的一些問題，揭示了醫院管理中執行力不足的表現及原因，並提出了相應的解決辦法供探討。
1醫院管理績效執行力不足
第一，醫院管理者的自我認知與實際情況存在差距。我們很多從事醫院管理的同志，包括醫院領導，甚至醫務人員，平時對自己的工作感覺比較好，但與實際發現的問題相比，差距比較大，比如制度執行不嚴，醫院管理趨於“人治”。
第二，醫院管理研究和醫療業務研究有差距。大多數醫院經理來自商業崗位。通常他們在醫學教學和科研中花更多的時間學習醫學業務，而學習管理的時間較少，即重業務輕管理，不注重糾正偏差和細節。
第三，高新技術和新項目的'開發與醫院基本質量管理的重視程度存在差距。醫院領導非常重視高新技術、新技術、新項目的開發，這也是必要的，但忽視了基礎質量的管理。特別是一些“三基三嚴”培訓缺乏實效。制度的執行狀態比較模糊，比如考核制度的執行，有的醫院只是走過場，搞形式。
第四，醫護人員的溝通能力和患者的期望有差距。一般認為我們醫務人員的溝通能力較弱，無法與患者有效溝通，容易導致一些醫患衝突。醫務人員在服務理念上跟不上社會經濟的發展，服務理念老化。在一定程度上，他們缺乏以人為本、以病人為中心的服務理念。
2醫院管理執行力不足的原因分析
一個是經理自己的原因。管理者決定整個團隊執行力的強弱，一個醫院管理者決定一個醫院的執行力。管理者職責不清，就怕承擔責任，導致相互推諉扯皮。如果管理不到位，很容易產生雷聲大雨點小的現象。如果管理者採取形式主義，醫院的規章制度和文件就失去了意義。
第二，醫院體制的原因。制度是醫院一系列成文或不成文的規定。實施規章制度的目的是期望獲得最大的潛在利潤，從而提高組織協調和管理的有效性。有些管理制度不嚴謹，有些不合理，導致執行不力。有的醫院不結合自己醫院的實際情況，完全照搬制度，機械照搬，造成“水土不服”。企業管理層認為，制度的實施不是關鍵，關鍵是制度的制定要綜合考慮。
三、醫院執行的原因。患者不瞭解醫院的內部流程，只關心執行結果，比如患者到醫院就診的流程是否方便，流程是否簡單，服務是否規範。如果實施過程過於繁瑣或者受到條款限制，會嚴重影響實施。也影響醫院服務質量和患者滿意度。
第四，醫院監管的原因。監督是跟蹤評估，監督是執行的靈魂。善於執行的人都會關注監督機構的制度、計劃和執行。有兩種情況，一是沒有監督，二是監督的方法不對。醫院管理實施往往側重於經濟效益的反饋和評價，而忽視了對整個管理過程的分析和監督，忽視了實施細節的到位。各級羣眾的醫療需求得不到滿足也就不足為奇了，看病難看病貴。
3提高醫院管理執行力的主要措施
執行力的三個核心是人員流動、戰略過程和運營過程。戰略是做對的事，運營是做對的事，人員是用對的人。這裏主要分析執行過程，即執行前、執行中、執行後的執行環境。
3.1必須有一個好的管理團隊。醫院的發展需要資金、學科、人才，也需要以院長為核心的高層次、中層管理團隊。一方面要努力營造團結協作的良好整體執行氛圍，嚴格按照程序、制度、客觀規律辦事，執行程序的人要對“事”負責，淡化個人作用，自覺遵守業務流程，提高管理效率。另一方面要增強大局意識，在全院上下象棋，克服部門本位主義。當不和諧發生時，他們應該求同存異，同時敢於承擔責任
為了在管理過程中獲得良好的執行力，醫院領導必須以身作則，注重發展戰略和管理執行力。領導是戰略實施最重要的主體，但不是動手。要注重下屬執行力的培養，充分發揮每個人的積極性，物質激勵與精神激勵相結合，激發醫院高、中、普通員工的敬業精神。
3.2建立完善的醫院經營管理體系是必要的。通過開展醫院管理年活動，醫院管理日趨規範，形成了相對完善的管理運行體系。實踐證明，現代醫院管理和運營體系將引入ISO9000家庭標準質量管理和質量保證體系，這對醫院的現代化管理是非常有益的。
第一，ISO9000標準的實施主要是規範各部門的職責，建立文件(記錄)制度，以人為本的法律制度。文件可以指導、評估、跟蹤和改進各級人員的醫療服務行為，克服習慣性、隨意性和經驗性的傳統管理方法，提高效率。
第二，ISO9000標準實施後，我們將採取目標管理，明確各部門的質量目標，加強管理，確立各級人員的職責，理順部門與崗位的關係，規範醫療流程，減少資源浪費和不必要的成本，消除扯皮和推諉現象。
第三，ISO9000標準在醫院的實施是一個充分參與的過程，使醫療機構的中高級管理人員親自參與標準的策劃、編寫文件和運行，提高了醫院的管理水平。
第四，推廣ISO9000標準將引導醫務人員樹立以患者為中心的服務理念，規範和控制與患者和醫療服務質量相關的所有流程，充分把握患者需求，完善整體服務體系，增強競爭力。同時，將繼續對醫務人員進行有效培訓，對不符合要求的相關規定和操作規程可採取自我糾正和預防措施，消除不合格和潛在不合格隱患，降低風險，提高醫療質量。
第五，ISO9000家庭標準的實施不僅可以獲得外部效益，還可以證明機構有能力持續提供優質服務，同時可以展示醫院的技術實力，提升醫院的核心競爭力。
3.3建立醫院執行文化執行型企業必須通過企業文化影響所有員工的行為。因此，有必要構建企業執行文化，改善企業執行的環境和氛圍。醫院文化作為醫院的管理理念、行為準則、管理理論和宗旨，是醫院發展不可或缺的重要組成部分，在潛移默化的影響中起着無形的作用。沒有文化的企業，就是沒有生命的企業。