自從10月1日接手房務部以來,經過20余天的共同努力,培訓工作即將結束,在此總結本次學習得失,為今後的營運順利,高效的開展夯實基礎.
在進入工作狀態之前,我將自己的工作分成了三個步驟.
第一步:對新工作環境的熟悉及與員工的相互認識.
第二步:在對酒店的客源結構和管理模式基本瞭解了之後,初步建立與員工之間,與部門之間的良好合作關係.
第三步:改革部門陋習,加強規範化管理和程序化操作的培訓,以期達到服務質量明顯提高的要求.
至於前面兩點,已在不斷與員工和中層管理人員的交流中,以及對本部各崗位服務程序的觀察中得到了足夠多需要掌握的信息.
關鍵的第三步,應該是5日的第一次部門會議後就開始了,由於會務及茶坊只是代管,在此暫且不議,通過這次掛職和服務的在崗培訓,客房的清掃員獨立操作能力和禮節禮貌有了一定的進步,以前她們是四個甚至五個服務員都擠在一間房裏做衞生,還有就是是敢開口説普通話了,(由於年齡偏大,怕人笑話,剛來時她們寧願不説話也不敢講普通話).
客房主管工作勤勤墾懇,任勞任怨,很有表率作用,如果再具有點大局觀,更加註重團隊和團結,憑其過硬的素質將十分有利於客房部工作的開展.
前廳接待員的整體素質還是比較高的,但受地域條件限制,接待面很窄,應付目前的接待工作是沒有問題,一旦客源轉型或服務質量的提高就需要更加全面的業務技能了.
前廳主管業務技能熟練,有處理突發客情的經驗和良好的人際關係,但在總枱限制了自由的性格特點,人盡其才,在現階段營銷部還處於停滯的狀況下,可以考慮讓她到那裏發揮才能.
整個部門而言,絕大部分人是在觀望,由於老員工較多,年齡偏大,本地人佔多數,普遍還是很在乎這份工作機會,只要是循序漸進的推進整改,然後不斷的補充新鮮血液,客房的工作還是能夠平穩過渡的,極個別有其他門路或由於漸失晉升機會的員工,更注重經濟效益和個人收入,如果在薪酬方面沒有達到預期,混日子的人肯定還會增加,缺乏危機感,也敢對新的規章制度置若惘聞,無動於衷,甚至產生牴觸情緒,這種以點帶面的行為或許會嚴重阻礙服務水準的整體提升.
對酒店其他事務的一點建議和看法
一:目標要明確
比如酒店的硬件要進行怎樣的升級和改造,軟件又要達到幾星級標準,我認為都該給所有員工一個知情權,除能瞭解管理者的最終意圖,也可以激發廣大職工向上的潛能,形成一個共同的,具體的奮鬥目標.而不僅僅只是管理職能的轉化而已.
二:週會制度
每天的工作日誌本來是件很好的事,但不知何故被取消了,在管理職能變更後,繼續沿用舊的管理及運行模式,還有一支老班子.其實開會,尤其是週會相當重要,新老交替,需要相互瞭解,一線需要信息暢通,管理者需要工作彙報,決策需要彙總掌控,要消除新老班子的互相戒備,需要不斷的交流才能溝通,最後才能形成共鳴.達到通力合作的工作態度.週會就是提出問題,解決問題和討論問題最好的平台.通過面對面的上傳下達,既解決了問題,也增進了同事和部門之間的瞭解和理解,也融洽了上下級關係.
在現階段其實最迷惘的還是普通員工,他們的工作熱情和積極性完全依賴於管理者的信心,如果我們都是充滿樂觀的態度為員工去答或解疑的話,勢必更能調動員工的主人翁意識.
可惜目前為止,真正的管理層以上的工作會議都沒有開過,部門與老總之間成了單線聯繫,那麼能不説的就慢慢不想説了,但大會不開,就容易開小會 ,就而就之開始拉幫結派,漸失團結,部門之間的工作對接失去了樂趣而顯得蒼白,很容易造成信息的流失和準確,貽誤工作效益甚至帶來更多的工作失誤,造成服務質量的下滑.
三:分工明確,各司其職
首先在管理層的構成上有值得商榷的地方,一是權力的過於重疊和交叉,按照酒店的客源結構應該被分成物管,後勤和經營這三快,各有一個副總在具體負責本部的日常工作,本來這三方是個協作的關係,而不是相互制約和監管的工作關係.這樣只能給具體的管理工作帶來混亂而不是進步,最讓人頭疼的是我該聽誰的呢?還有副總是否兼部門經理至少弊病有二,一是集權過重,自身工作難度增加,二是其部門降低了應有的權力,下屬工作難度相應加大.
二是管理層的崗位過於龐大,比如工程部就一個員工,卻同樣有主管和經理.雖然擁有眾多的管理人員,但在權力的實施過程中,卻經常權力竄崗,某些部門負責人完全成了質檢員,喜歡到其它部門指導工作,還有就是大小事都往上捅,未必老總一點一滴都都需要知道嗎?
三是管理體制缺乏計劃和規劃,特別是現在政策的朝令夕該使工作很被動,信息不暢達也是由於缺乏酒店中樞(營銷)的建立.缺乏部門之間信息串聯關係的建立,所以才形成人多,崗多,活多,瞎忙和忙瞎,工作效益極低.
內部工作進展緩慢,營銷還在吃老本,被動等和靠老關係,一旦賈總脱節,客户流失會更嚴重,
城市酒店與旅遊酒店還是有本質的區別,我的困難在於信息支持不夠,比如上次潮州政府的會務我就一點也不知情,就是通知會務由周琴主持工作也是在當天下午了.還有就是設施的維護和維修很脱節,即便是前廳的夜審也達不到統計的要求.
另外在開源節流這一塊做的有點超酒店之常規,經營部門的維修卻需要等到辦公室文員來現場開單才給維修,這可能控制了成本,卻降低了工作效益和更大限度引起客人的投訴的可能.
我覺得目前的管理層編制是需要壓縮的,或者給每一個管理人員設立崗位職責,明確自己該幹什麼和不該管什麼才是當務之急.否則不但造成不必要的資源和經濟浪費,更不利於管理體制的順利發展.