如何進行工作追蹤
中層經理根據工作追蹤方法，進行下面的工作：
◎衡量工作進度及其結果。
◎評估結果，並與工作目標進行比較。
◎對下屬的工作進行輔導。
◎如果在追蹤的過程中，發現嚴重的偏差，就要找出和分析原因。
◎採取必要的糾正措施，或者變更計劃。
有的經理認為工作追蹤應以下屬的工作表現為主，每天都能保證不遲到、不早退，在領導視野所及的範圍內勤奮工作的就是好員工，問他們這樣做的理由，他們會説“我就看到某某工作認真了，所以他就是好員工，某某人我從來沒看見他幹什麼。”
實際上，因為經理的精力有限，不可能對所有下屬的工作表現都能憑着主觀的感覺感覺到。一方面造成工作追蹤的片面性，另一方面，很可能傷害到其他員工的感情，從而起不到工作追蹤、進行階段性工作評價的作用。到頭來，沒有人再去重視這個過程。
因此，工作追蹤應當着重客觀性的標準-工作成果，同時也要兼顧主觀性的標準——工作方法和個人品質。
完成計劃並不等於沒有偏移目標
有一家IT方面的集團，在北京有一家分公司，年中的時期，總部發現分公司已經實現了全年的營業額，所以就認為這個分公司已經達成目標了。但到年末的時候發現，分公司的營業額裏超過一半不是來自銷售總部給它的產品，而是他們發現一些客户有特別需求，就組織了一幫人給客户量身定做軟件而來的。
從營業額的角度講，它是完成了。但是實際上，它沒有完成公司的目標，作為北京分公司，它最核心的目標是銷售工作，這是公司戰略佈局當中的一個組成部分。最後公司在年終總結的時候説，我們養你幹嘛，在我的戰略棋盤上，你這個分公司沒有意義，你掙錢多有什麼意義，我公司今年的新產品想在北京市場銷售，你沒有打開市場局面。
實質上，我們工作追蹤是追什麼？是追蹤業績情況與目標的距離，還是追蹤他和目標之間的偏離程度？應當説，工作追蹤首先要追蹤的是他是不是在朝着我們的目標走，偏離目標是最可怕的，表面上完成計劃並不等於沒有偏離目標。
訂目標為什麼沒有用？
為什麼在企業裏，大家會説計劃趕不上變化，目標變來變去，覺得訂目標沒有用？主要有以下幾點原因：
第一，目標經常變。很多企業的目標，每年都訂，但每年都變，這就失去了訂目標的嚴肅性。在這種情況下，他知道你現在訂了，將來還要變，結果訂目標的時候，經理們心中實際上是不在乎的。
第二，不關注目標的結果。目標進行得怎麼樣，沒有及時進行修正和評估。在這種情況下，經理們就完全按照自己的想法做事情。很多企業裏面，前面訂了目標以後，後期到底做了什麼，是不是按照這個目標來走，到最後是不是達成了目標也沒有人管，完全沒有工作追蹤，這樣一來，做為執行層的經理來講，對目標實際上是不認同的，或者説是根本沒有認真去推進。
沒有授權就談不上目標管理
當我們談到目標管理的時候，就涉及到授權問題。實際上，目標管理和授權是統一的，如果沒有相應的授權，就沒有相應的目標管理。
我們現在要講的問題是，給了下屬一定的授權後，為什麼還要進行追蹤？下屬也會問這個問題，你既然授權了，怎麼還老是橫加干涉。這就需要我們清楚，工作追蹤和授權其實是不矛盾的。工作追蹤的要害就在於，對於你的工作過程和進展情況與目標之間的吻合程度進行評價，就是説，你現在的行為是離我們的目標近了，還是遠了。如果偏離了，我們就要給你一個反饋，通過這個反饋，能夠使你儘快地更正，並且圍繞這個目標來進行工作。
工作追蹤的最大誤區：不是追蹤目標而是追蹤下屬的方式
工作追蹤當中最經常出現的問題是經理人在工作追蹤的時候，他追蹤的不是目標，而是下屬的實現方式。
比如，在規定的市場區域裏，經理一年要完成銷售額500萬，這是公司設定的目標，那麼，一個月就是40多萬。如果連續2個月，上司看到銷售額沒完成，就容易產生干涉，然後在旁邊支招，或者是喋喋不休。這實際上是在追蹤他的實現方式，而不是一年500萬銷售額的目標了。
那麼上司是如何看待工作追蹤的呢？
第一，下屬是不是把他所有的資源和精力都用在來達成目標上。如果是，那就不需要對他進行糾正。有可能是他在能力上、方式方法上不行，那我們需要做的就是教練的工作，在能力方面對他進行培訓、或資源方面給予補充。
第二，要明確授權，以免造成下屬在工作時事事請示。
現在有些老總很忙，忙得不可開交，就是因為他沒有授權。比如説，企業裏要搞培訓，這不是個太大的事，應該授權人力資源部經理來辦，但事實上呢？培訓費用要老總簽字，安排什麼人培訓，要老總簽字，定什麼時間培訓要老總簽字，這都得老總説了算，人力資源經理也就是個事務員。
像這種情況，你説老闆是追蹤還是沒有追蹤呢？他説他在追蹤，他事事都在追蹤。但是我們説，這不是工作追蹤。
工作追蹤是在給人充分授權的情況下，讓下屬在按照自己的想法做事情的基礎之上所進行的追蹤。而且，工作追蹤不是干涉，不是説你來替下屬做決定、給下屬支招，而是對下屬的工作做出一個目標完成情況的評價。
目標管理要想起到一個激勵下屬的作用，關鍵就是你讓下屬按照自己的想法做事情。如果決策都讓你一個人做了，那就不叫工作追蹤了，更不是目標管理了。
工作追蹤第一步：蒐集信息
蒐集信息現在主要有這樣幾種途徑和方式。
A、建立定期的報告、報表制度。很多公司銷售部門、生產部門的定期報告制度要好一些，甚至連值班日誌都已經很規範了，但其他大多數部門可能就是以口頭彙報為主，這是不行的，一定要制訂嚴格的報告、報表制度。
B、定期的會議。
C、現場的檢查和跟蹤。
這些工作就方法而言，並不複雜，但關鍵是要能細緻並且不斷堅持。
工作追蹤第二步：給予評價
在進行工作追蹤進行評價時要注意以下四個要點。
第一、要定期的追蹤。管理者有時候工作一忙，就顧不上去了解下屬的工作情況，而一旦形成三天打漁、兩天曬網的習慣，下屬的工作就有可能漸漸鬆懈。對下屬工作追蹤要養成定期的習慣，同時讓下屬也感到主管有定期檢查的習慣，這是非常重要的。
第二、分清楚工作的主次。管理者的事務很多，不可能事事追蹤，因此一定要分清事情的主次，對重要的事一定要定期檢查，而次要的事則不定期抽查。
第三、對工作進行評價。工作評價的一個重點是看目標是否偏離，有時候是與目標有差距；有時候是具體的方法的差異；有時候看上去業績實現了但目標實際上是偏離了，就像前文所述分公司的例子。如果評價發現目標有偏離，就要及時把他拉回來。
第四、避免只做機械式的業績和目標的比較，應當發掘發生偏差的原因。
在分析偏差時，必須首先分清哪些是下屬無法控制的因素引起的。比如分配去做市場調研，但是經費遲遲無法到位，下屬無法找到足夠的調研員，從而延誤了時間。其次還應分清哪些因素歸因於下屬本人，比如由於下屬工作不得力造成銷售額沒有完成。正確地分清這兩類原因，就可以有針對性地在採取相應的措施。
工作追蹤第三步：及時反饋
經理必須定期地將工作追蹤的情況反饋給下屬，以便下屬:
1、知道自己表現的優劣所在。
2、尋求改善自己缺點的方法。
3、使自己習慣於自我工作追蹤及管理。
如果發現下屬目標達成不理想，那麼可以提建議。有的下屬，當你指出他的工作偏離了目標，他能夠很快地意識到這一點，根據主管的建議去進行調整。另一種方式就是強行把目標拉回來。
不論是採用哪種方式，都必須做到及時反饋，這樣堅持得時間長了，大家就會發現，凡是偏離公司目標的事情是絕對不允許的，這就在公司內形成了一個基本的職業原則。既激勵大家去完成目標，又威懾那些有可能故意偏離目標的人。
學會授權，改變工作追蹤方法
要做好目標管理，領導者必須改變自己的領導方法。第一個是心態，切忌事事指揮，橫加干涉，越殂代皰的現象。做為下屬，他在公司裏面一般都是希望把事情做好，他不會説是要故意把事情做砸。關鍵是你允不允許下屬按照自己的想法做事情，我覺得這一點是需要明確的。就是説在某種程度上，我們要允許下屬按照自己的想法做事情。
第二個就是要對下屬做教練工作。國外在這一點上做得比較好，他把這個人放到這個崗位上，是經過嚴格培訓和鍛鍊後的，是這個人確實具有了這個崗位的工作能力。而我們國內的有些企業，他把這個員工放到這個崗位上，實際上是有一定距離的。
對這種情況，有的就可能説，我這兒招不來這個人。這沒錯，事實情況是招不到正好合適的現成的人才，但是企業一定要有計劃。首先對這個人的能力進行提高和訓練，然後在他的能力達成基本要求的情況下，給他一些機會，讓他去做事情，這樣的情況下，才能減少一些干涉，也才能保證我們的工作追蹤不是給下屬下命令或者是支招。
如何克服下屬的牴觸
措施一、使下屬瞭解有效工作追蹤的必要性。
◎計劃的偏差是很自然而且是可預知的。
◎及時覺察出偏差是非常重要的。
◎按照這種方式，他們會更容易達到目標。
◎如果下屬更清楚自己錯誤的話，他們就更容易進行改進。
◎如果經理更瞭解下屬的需求的話，就更容易協助他們工作。
措施二、使下屬瞭解工作追蹤不是簡單的監督工作情況，關鍵還在於輔助下屬更好地完成工作，達成預定的工作目標。通過工作追蹤，及時發現存在的問題，及時進行相關的調整，找到解決問題的方法和措施，這樣，有利於下屬獨立工作能力的提高。
措施三、在設定目標、計劃工作、追蹤績效表現，以及執行改正措施時，要讓下屬們親自參與。
措施四、工作追蹤中，遵循對事不對人的原則，保持客觀冷靜的態度。不能與員工算舊帳。
措施五、不要以權威的形式、以命令的方式進行工作追蹤。中層經理應時刻牢記目標管理中主要角色是完成各項工作的下屬，自己承擔的是引導、輔助的任務，以便充分發揮下屬的工作積極性，提高下屬工作能力的作用。
措施六、中層經理要對下屬遇到的困難表現出理解，並針對不同情況，努力幫助下屬解決困難。對於較困難的與不可避免的問題要有彈性。