適應招聘新形勢
首先，招聘工作從以往的戰術層面提升到戰略層面。這意味着，需要支持企業總體戰略的實現，需要與公司的長期人力資源規劃配套。例如，通過內部招聘系統來培養接班人、增強公司凝聚力，發現企業新一代的經理人員。公司HR部門沒有做5年以上的人力資源規劃，是無法實現內部招聘的科學性的。
第二，現在企業需要的人才素質與以前不同，他們需要適應扁平化組織、團隊化的工作方式。如果企業還沒有建立這樣的組織形式，那更需要通過補充新鮮血液，把這些創新模式帶進本企業裏來。
第三，除了考查應聘者的知識、技能和能力之外，招聘時還需要對其價值觀、態度方面進行考核。所以，企業需要新的招聘測試技術。
招聘途徑要創新
在招聘時，需要對空缺崗位有明確的描述，便於應徵者衡量自己是否合適。寫得越含糊，公司招聘時給自己找的麻煩越大。
在進行職位評價的時候，必須注意評價的是工作崗位而不是目前在這個崗位上工作的人。薪點打分評定的評價因素必須是一致的，薪點表上的各項因素應彼此相互獨立，有各自的評價範圍，而且這些範圍不重疊。
在實際打分之前，必須對專家小組的成員進行培訓，以求達到對各項因素的一致理解，避免在實際打分中出現對意思理解的偏差。必須讓專家小組的成員瞭解到，我們討論的是該職位的等級分數，或者説是該職工的薪點數，而不是該職位的最終工資數。參加對職位進行評價的專家小組成員必須獨立地對各個職位進行評價，絕對不允許協商打分。對於各職位打分的結果應及時反饋到專家小組成員，以便他們瞭解某職位的評價情況、產生偏差的原因以及其他成員的觀點，以調整自己的思路，加深對評價表中各項要素的理解。
為了保證結果的及時反饋，進行數據處理的操作組要設計好工作流程，與專家組並行運作，使評價工作提高效率。由於薪酬設計的敏感性強，因此職位評價的工作程序及評價結果在一定的時間內應該是處於保密狀態。當然，在完成整個薪酬制度的設計之後，職位評價的結果應該公開，使全體員工都瞭解自己的崗位在公司中的位置。