企業必須具備統一的目標
企業只有具備了明確的目標，並且在組織內部形成緊密合作的團隊才能取得成功。但在實踐過程中，不同的因素妨礙了團隊合作。比如：
不同部門之間常常缺乏協調。生產部門生產的產品，銷售部門卻發現銷售不暢。設計人員可能根本不考慮生產部門的難處或市場的需要，而開發出一種全新的設備；
組織內部的等級製造成老闆和下屬之間的摩擦和誤解。下屬抱怨老闆根本不想理解他們的問題，而老闆對下屬的漠然和無動於衷也頗有微詞。同時管理的不同層級對企業要求的理解也不盡一致。比如管理層也許敏鋭地意識到需要控制污染，而技術人員並沒有意識到這一點；
高層管理者有時制定了不恰當的薪酬體制，誤導下級管理人員的行為。薪酬常與利潤掛鈎，但研發工作短期不會帶來效益，因而也就被忽略了，結果是危及到企業未來的發展。
企業要成功，首先要制定統一和具有指導性的目標，這樣可以協調所有的活動，並保證最後的實施效果。這就是為什麼需要目標管理的原因。
主要目標也許只有一個
一般來説，主要目標屈指可數，也許就一個。它可以按照企業的目的來定義。如美國貝爾電話公司的前總裁西奧多·韋爾，稱“我們的企業就是服務”。一旦主要目標明確後，企業其他不同領域（比如營銷和生產力）的目標就易於確定了。
企業發展取決於目標是否明確。只有對目標作出精心選擇後，企業才能生存，發展和繁榮。一個發展中的企業要儘可能滿足不同方面的需求，這些需求和員工，管理層，股東和顧客相聯繫。
高層管理者負責制定企業主要的總體目標，然後將其轉變為不同部門和活動的具體目標。舉例來説，如果企業總體的銷售目標是100萬美元，銷售總監和地區經理會討論如何完成目標，同時設立不同區域的具體目標。目標是共同制定的。它們不是強加給下屬的。目標管理如果得到充分實施的話，下屬甚至會採取主動，提出他們自己認為合適的目標，爭取上級的批准。這樣每個人，從管理層到一線員工，都將清楚需要去實現何種目標。
自我控制
在目標管理體系中，每個人都可以通過比較實際結果和目標來評估自己的績效，以便做進一步改善。這就是自我控制的原則。績效還可以由老闆和下屬定期共同評估，有利於採取必要的行動。上下級間的溝通因此會得到改善，雙方的困難和期待也會更清晰。目標管理可以培育團隊精神和改進團隊合作。
引入和實施目標管理
目標管理的第一步是定義企業的目標。要對企業的方方面面做通盤的考慮，包括企業目前的現狀以及未來的發展。考慮可能的風險，也要考慮機遇。主要目標要涵蓋企業的主要領域，而且應該清晰明瞭，並提供能對實際工作做定期檢查的基礎和平台，以及進一步改進的措施。
然後，就可以引入和實施目標管理：
1 準備一份主要目標的簡短説明。要清晰，具體和具有可操作性。
2 準備一份5－10年的戰略規劃，明確所有主要領域如市場營銷，生產力的主要目標。
3 準備一份來年的相應的短期或戰術規劃，明確不同關鍵領域的目標。
4 與每一個經理人磋商，確定其管轄領域的目標，明確要達到目標的績效標準。當制度運轉良好時，下級經理人不僅參與制定目標，而且會提出他們自己的意見和建議。
5 準備一份達到工作目標的改進計劃。
6 建立合適的組織結構，比如加強銷售力量。
7 及時向每一位經理人和低級經理人（主管）提供必要的信息，使他可以評估工作進度，並採取必要的補救措施。這就是目標管理和自我控制。
8 定期共同回顧經理人和他們助手的工作情況，如果有必要，就重新調整實現目標的工作方向。
9 制定培訓經理人員的計劃，使他們克服自身的弱點，發揮長處。
10 給經理人員適當的鼓勵。
與傳統管理相去甚遠
目標管理和傳統管理相去甚遠，主要的區別在於：
利潤最大化。傳統管理只有一個主要目標，利潤最大化。而在目標管理中，利潤需求只是目標之一。利潤是實現一系列目標後的間接結果。利潤最大化是一項誤導性目標。追逐這一目標的公司會忽視非常重要的領域，比如研究，培訓和福利。只要它的競爭對手在這些領域傾注全力，就能輕易將它擊敗。
驅動型管理。傳統管理通常是由驅動或危機管理。這種驅動現在可能是在生產力方面，也可能在存貨和質量控制方面。所有這些活動不久就會因為沒有真正的改善而漸趨消失。在目標管理中，會在生產力和質量方面設立具體目標，整個組織會有規律地朝這些目標努力。只有當注意力都集中在預先設定的目標上，並通過持續努力來達到，才能創造出結果。
尋找目標。企業情況隨着技術和科學的進步以及社會、政治和經濟的發展而迅速變遷。目標管理有必要不斷重新審視已確立的目標，這和傳統的管理也不同。
過程導向管理。傳統管理是受管理的過程控制，強調規則，程序和制度，目標被放在了一邊。目標管理一直都很強調目標，過程也很重要，它能導向目標。舉個例子，傳統管理更關心火車旅行的舒適程度，而不太在乎方向。目標管理首先會問火車是否駛向目的地，然後才關心旅程是否舒適。
外部控制和指引。傳統管理依賴外部控制和指引。它靠施加懲罰性的方法來鞭策員工，在這種環境下，員工機械地工作，逃避責任，沒有主動性。在目標管理中人們可以按照自己的意願愉快地工作。他們自我約束，並注重自我發展。在目標管理之下他們的潛力會得到更充分地發揮。
在目標管理中，重點是關注什麼是對的，而不是誰是對的。這可以避免個人主導和人際衝突。團隊合作受到了鼓勵，協調程度也得到了加強。
目標管理什麼時候失敗
目標管理在實踐中往往被機械地運用。老闆為下屬設立目標，如果他完成了目標，就會獲得獎賞；如果失敗，就會被解僱。老闆只看結果。人們在這種情況下工作，壓力巨大，最後導致整個體系的崩潰。目標管理的精髓是需要共同的責任感。它依靠團隊合作。老闆要問自己，是否就任務選配了最適合的人選，是否成功引導、幫助、鼓勵和發展他的下屬去理解和實現組織的目標。
不斷質疑目標
目標管理是一種開明和民主的管理方式。不斷對目標提出質疑從根本上説是試圖把握不斷變化的社會需求。目標管理不像安裝機器一樣是一個機械的過程，而是一個有機的過程，類似於培育和澆灌樹木。它的運行原則是導向具體目標的自我控制。通過個人的發展最終求得組織的平衡發展。就像個人與組織之間的一場愉快的婚姻一樣，個人保留了自己的尊嚴和自由，但同時要向組織履行職責。所有這些最終將有助於創造一個自由和人道的社會。德魯克因此稱目標管理為管理的哲學。
* 陳雷川先生是瑞典隆德大學（Lund University)經濟學碩士。現為北京光華管理研修中心講師，承擔《經理人與組織》、《如何領導知識工作者》、《領導變革》等德魯克系列課程的研發和講授。
案例
德魯克對馬獅公司的分析
英國馬獅公司的發展是成功應用目標管理原則的經典例證。這家公司的前身是建於1884年的一元便利店，專門銷售價格為一個便士的商品。到了1915年它已經發展成為一家零售連鎖店。今天它已經成為世界上首屈一指的百貨公司之一。如果回顧一下它的發展歷程會發現有趣的現象。1924年公司總裁西蒙·馬克斯去美國實地考察了帶來營銷革命的百貨商店的運作情況，回來後對馬獅公司進行了大刀闊斧的變革。馬獅公司將公司的主要目標定為社會革命，而不僅僅是普通的零售業務。由此造就了馬獅公司的增長奇蹟。
所謂社會革命是和英國當時的社會現實緊密相連的，人的階級屬性靠穿着來區分。上流社會的人穿着時髦而且精緻，而下層人士則衣衫襤褸。馬獅公司決定靠給下層人士提供物美價廉的衣物來突破社會的階級壁壘。公司一旦採取了此項戰略決定後，就將全部精力都集中在這個唯一的目標上。
肩負社會革命重任
看起來很奇怪，一家百貨商店應該肩負社會革命的重任。這一決定首先意味着企業的目的是理解和滿足社會的終極要求，如果它這麼做了，它就會自動成長，變得繁榮昌盛。這正是馬獅公司成功的祕訣所在。企業必須不斷努力去理解它的客户需求的變化，並從經濟角度來滿足它們。
確定不同領域的目標
馬獅公司在確立了戰略發展方向後，繼續給出不同領域的目標。在營銷領域的目標是：將客户定
位為工人和低級職員，去了解他們的偏好，好惡以及在服裝方面的購買力。
創新目標
公司決定去開發新的織物和漂染原料，提供有吸引力的廉價服裝。為了確保提供的衣物的標準能夠不斷改進，公司成立了質量控制實驗室。與此同時，公司不斷去開發新款服裝。最關鍵的一步可能是對客户開始進行調查研究，以便更好了解他們對新款服裝的反應，並確認他們的選擇。這在那個時代也是一項主要創新。
人力組織
如果要實現目標，有必要建立一個合適的組織，這個組織應該包括不同種類的員工和管理人員。也有必要引入合適的工作方法，並組建一個有效的團隊。馬獅公司特別注意招募，培訓和發展它的管理人員。由於它認識到管理是任何組織的關鍵要素。馬獅公司也因它們的人事管理而出名。它們可能是第一家委派女性經理人來管理它們的女性僱員的商店。女性經理人員具備同情心和對事物的敏感性。員工的士氣十分高昂，女售貨員工作十分愉快。所有這些都使銷售額得到了大幅提升。
物質和財務資源
明確物質和財務資源方面的目標尤為必要。馬獅公司非常注意原材料的採購，給產品選定合適的品牌，確定商店的地理位置和佈局。鑑於城市中的空間極度擁擠的狀況，商店中留給商品的空間都是有限的。要充分利用空間，必須關注細枝末節。商店的商品擺放要求有條不紊，乾淨和整潔，而同時又要便於搬動。
簡化控制
零售商店必須囤積大量的商品，並且還要及時更新存貨。正常的步驟是以各種形式在帳簿中登記。當公司總裁馬克斯勛爵偶然去一家商店訪問時，看到按照傳統方法要做那麼多的案頭登記工作，非常震驚。他命令必須立即停止這種無謂的案頭工作。存貨的確認被代之以簡單的實物確認。這是一項大膽和富有想象力的創新。讓員工擺脱案頭工作也極大地鼓舞了士氣。他們以飽滿的熱情投入到了工作當中，把以前用在案頭工作的時間花在改善客户服務身上。自然，銷售額迅速攀升。
生產力評估
生產力是對組織績效的真實檢測，它是管理競爭力的一個指數。馬獅公司最初是採用美國通行的一些衡量生產力的手段。後來他們採用了一個自己的衡量指標——商店中每平方英尺銷售面積的銷售額。銷售面積正好是零售商店的限制性因素，這種衡量生產力的手段既簡單也有價值。它的計算也一目瞭然。 為了提高生產力，公司採用了若干步驟，包括仔細挑選產品，安排有吸引力的產品陳列方式和提供更好的客户服務。馬獅公司的高速發展得益於上述的這些舉措。
利潤要求
馬獅公司沒有計劃達到任何特定的利潤目標，但還是取得了遠高於行業平均水平的利潤率。當然利潤對任何企業的生存和發展都至關重要。德魯克反覆重申利潤不是企業的首要目標。目標管理不僅僅關注利潤，利潤只是績效的副產品。當公司按照顧客的需要提供了價格適中的產品，利潤就會源源而來。
社會責任
目標管理是一套非常有用的管理企業的方法，它對責任採取了更廣的視角。和大公司的通常做法不同，馬獅公司不是去利用和它有供貨關係的廠商的弱點，而使特別注重供應商的穩定和增長。結果證明這是一個非常好的政策，能夠確保質量優異的原材料的正常供應。