—— Tom Coens和Mary Jenkins
在工作中，你或許為了評估而費盡心機。無論你怎樣設計方案、改變名目，效果總是不理想。久而久之，你也變得麻木，評估工作漸漸流於形式。
同樣，哪些始終熱心想做好評估工作的人最終也會大失所望。他們急欲為員工提供建設性的反饋意見、制訂改進計劃與目標。然而，評估結果不理想的員工只是對數字成績斤斤計較，而對收到的意見和建議置之不理，主動交流也極少。員工對待面談，雖然也表現得彬彬有禮，但卻是敷衍了事。有些人會因此產生戒備心理，還有人會憤憤不平，其結果必然會對正常的工作關係產生影響。管理人員知道評估工作是自己份內的事，但還是禁不住地自問：“我哪裏做錯了？”有些人會因而自責，更多人會把這種結果歸咎於員工態度惡劣，不肯接受善意的批評。
每次評估結束後，人力資源部門聽到的抱怨聲不絕於耳。而實際上，對每一次評估，人力資源工作人員總是依據以往的經驗，儘量制訂出一個人人滿意的方案。他們重新調查、設計評估的步驟、規模和形式，希望能在一種更加融洽的氣氛中完成評估所要達成的目標。他們精心組織評估前的培訓，興致勃勃地引入新的評估手段。結果是老問題又出現了：經理人員對評估喪失了信心，評估過程拖拖拉拉，員工怨聲載道，投訴不斷。人力資源工作人員發現，他們所做的一切而只是在那裏制訂標準、監督實施、最後收集一大堆誰也用不着的廢紙而已。
這樣的情況司空見慣：培訓沒有成效、產生了牴觸情緒，即使再出現其它意料之外的糟糕結果，人們都已經見怪不怪了。大多數人會認為這樣的評估不準確，應當作廢。因而，人們希望對評估工作給予調整並期待出現預期的效果。
但是，不管你怎樣努力，結果也沒有好起來。問題的癥結不在於參與評估的人，而在於評估系統本身。進行評估所設定的前提沒有抓住問題的癥結所在，也沒有明確解決的方法。評估活動的失敗正是由於評估系統這種本質造成的。
評估的弊端：功能太多
企業往往希望利用評估來達到多個目的，如激勵員工、鼓勵交流和積極反饋、提供培訓、確立工作目標併為定薪、提升和裁員提供依據。這種做法主要是基於經濟方面的考慮。既然必須每年與員工進行一到兩次交流，乾脆把培訓、協作交流、信息反饋、業務諮詢和個人發展計劃一併處理。表面看來，這種合而為一的方法確實很有效率。
但實際上，評估結果不盡人意的原因卻正在於此。捆綁太多的功能，評估目的就無法明確，給評估雙方帶來的麻煩就多。評估過程因此變得複雜，浪費了大量時間，評估目標模糊不清，各方的理解和工作重點也不統一。最終的結果是評估信息相互交叉、無法進行分析，評估任務也就難以完成了。
組織評估的目的本意上來説是幫助員工做好工作，並非有意對人進行控制。但是，任何形式的評估都會依據某些量化的標準來進行，以促使員工更加負起責任來。雖説控制不是目的，但每一種評估都含有控制的意味。簡單的評估是對員工的總體表現進行回顧，如生產率、工作效率和工作質量；其他則根據不同崗位的具體職責設定不同的評估標準。
這一類的評估帶有很強的強制性，無助於從整體上幫助員工提高責任心。它的意義實際上是憑藉統計數字和評估結果強迫員工對自己的工作負責。這樣一來，員工會出現玩世不恭、妒忌、猜疑的心態和消極情緒。即使評估計劃僥倖得以順利實施，也會極大地影響上下級之間的關係和員工對企業的忠誠度。
若想對評估體制實施某種變革的話，你就得捲起袖子大幹一場。要組建一個充滿熱情的小組，從零做起，埋頭苦幹。主要策劃人員必須深入思考，不斷提出問題。這項工作需要時間，因為這並不象策劃一個方案那麼簡單，而是一個很長的過程。在此過程中，你很快會發現，針對以前評估中捆綁在一起的很多項目，你要建立若干個相應的系統進行處理。
變革需要高層支持
實施變革，首要的任務是瞭解企業對變革的需求有多大。在企業內對現有的評估機制進行調查與分析。開始階段，最好能有兩三個思路相同的助手，以提高效率。需要重點分析的問題是：企業員工對現行評估機制是否滿意？員工的意見主要集中在哪一方面？員工是否樂於參加評估活動？
初步調查和分析結束之後，就要對現存最大的問題進行認真考慮了。一種有效的做法是把工作目標分解，然後逐項處理。原評估機制的各項功能，可以成為重點工作目標，比如，怎樣建立一個新的信息反饋系統？明確起始工作重點並不意味着忽視其它，只是確定變革的優先順序。一旦你發現了整個工作的關鍵問題所在，那麼工作就轉向了下一步：向領導層彙報。
説來也怪，企業的主管官員們似乎對評估情有獨鍾，不願輕易放棄。或許他們在這個問題上從沒有進行過深入思考和親自調查，只是根據多數人的意見人云亦云。有的CEO平時極少接觸人力資源工作，卻非常重視評估並把評估結果與員工薪金掛鈎。
要改變這種狀況，需要積極接觸管理層，要非常自信地向他們闡明變革的意義所在，告訴他們初步調查的結果及目前自己關心的問題。你要對重點問題心中有數。再有，不要在他們面前過於生硬地大談取消或改變評估機制，而是要以温和的口吻説準備採用更好的方法完成評估所要達到的目標。然後看看管理層的反應，判斷一下他們能夠給予多大的支持，同時要理解他們對你所説的一切並不是心裏都有準備。
一旦得到高層的認可，接下來的事情就好辦一些了。要爭取高層的授權，一份授權書從某種意義上説是企業對變革的正式表態。在這裏，你是在尋求高層的保證，他們不但不會干涉你接下來的工作，並且還要提供便利條件。
組建精幹的規劃小組 接下來要做的是組建一個規劃小組。小組的作用應是代表整個企業，對可能出現的各種情況做出預測、為即將開始的工作打好基礎。預測的重要作用無法估量。吸納的小組成員也不一定是那些傾向於反對評估機制的人，那樣反而會削弱小組的可信度、限制創造潛能。你所需要的人員應該是（1）對員工管理工作有興趣、有熱情，並能兼顧企業整體利益；（2）樂於接受新思想，善於探索和學習；（3）民意的代表，受人尊敬、其意見能夠代表大家的意願。
小組裏有十到十二人比較理想。如果人數多於十二人，制定計劃時意見較難統一，甚至連召開例會都困難。因此，你需要認真權衡，在限制小組規模和爭取意見的廣泛性之間取得平衡。
小組確定下來以後，應當召開小組會議，明確小組的使命與權限。攤開你最初的想法，介紹你怎樣通過初步的調查研究確定了工作重點。同時介紹企業高層對變革的態度，包括已經賦予的和未明確的權力。並留出時間供小組成員回味、提出問題並發表意見。
接着，工作可以正式開始，附帶一個小組反思和訓導的過程。在這個過程裏，小組需要研究原有的評估系統並仔細分析其目的、結果和實施的前提。在瞭解了企業以往的評估、文化和在員工、工作及主動性方面建立的信任關係之後，小組就要重新修正和確定總體的工作目標。這一反思和訓導的過程能夠使小組成員對評估活動的複雜性有更深入的理解，包括評估目的、實施評估的前提、評估結果及產生的效果。
設計一個能夠替代評估的體系是一個進步。為實現這一目標，在實施具體工作之前，通常要考慮以下問題：我們的目標是什麼？我們怎麼知道一種變革一定能帶來進步呢？我們能夠實施哪些變革？
規劃工作要全面
首要的目標是創造一個鼓勵員工全心投入的新型工作環境。一旦員工全身心投入工作，就會自覺學習、進步並不斷改進個人表現。以人為本，為員工制定合理的工作目標，可以有效激勵員工並使其呈現出新的精神面貌。接下來就是着手規劃的過程，這才是真正規劃工作的開始。有了明確的工作目標和新的前提，你就可以開始規劃實施新的方案，以部分替代原有的評估系統。
規劃實際上是一個預測的過程。你做了X，預計的結果將會是Y。規劃能夠驗證預測是否準確。規劃可以提出一個問題，然後給予解答。通過規劃可以進一步學習，為進行新的規劃積累經驗，然後再對新的結果進行預測。規劃一個評估的替代方案也是如此。比如，如果你設計了一個晉升標準取代現有的評估，作為員工升職的依據，這説明你在預測，這一設計方案能夠使優秀的員工晉升到更合適的崗位上去。
規劃工作的近期目標是要制訂一個架構，其中包括以下內容：明確的目標；規劃的前提；所採用管理模式的關鍵內容；以及所有可能需要的重要資源的提示。如果你規劃的方案包含這幾點，就可以提交給高層。然後在企業內部廣泛徵求意見與建議，最後將方案付諸實施。
由於不同企業的歷史、傳統、組織結構、價值觀念和市場觀念各異，在規劃評估替代方案時必須考慮到本企業的具體情況，而決不能照搬其它企業的經驗。評估替代方案不是一種有着新面孔的格式化的程式，而是從全新的視角去看待你的工作，甚至是整個世界。
（原文經許可摘自Abolishing Performance Appraisals: Why They Backfire and What to Do Instead一書。由Tom Coens、Mary Jenkins和Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, CA於2000年登記版權。版權所有。朱小凡譯。
Tom Coens，勞動僱傭法律師、企業培訓顧問，在人力資源、質量監管和勞動法方面有30多年的工作經驗。在Mead and Sears等眾多企業中從事過人員培訓工作。
Mary Jenkins是人力資源問題顧問公司Emergent Systems的創始人。公司客户包括柯達（Kodak），Saturn，康柏（Compaq）和殼牌石油（Shell Oil）等著名企業。）