事實上，的確有這樣一些人事經理，善於招聘但不善於面試官。也許你對此有些不太明白，那就讓我們來給你解釋一下，或許你只需要對面試的方式和方法作一下小小的調整。
確定你面試的風格
讓我們更進一步探討一下你要提問的問題。你的提問風格更傾向於下列哪一類問題？
A類：
五年後你認為自己的發展如何，還會呆在公司嗎？
為什麼你認為自己能夠在這個工作崗位上做得很好？
如果你是主管的話，你該怎樣解決這個問題？
如果被聘用，你認為自己首先改變的是什麼？
B類：
請介紹一下你採用何種方法來評價你每一份應聘的工作。
請舉具體例子説明你在以前的工作中是如何克服遇到的棘手難題的。
請告訴我你在開始上一份工作之後所採!取的第一個行動是什麼。
你注意到了嗎？A類問題主要是假設和理論上的。對那一類問題的評價是：質量低，收益低。因為對你作出正確可行的錄用決定來説，這些問題並不能給你提供太大的價值和太多的幫助。即使你還會提出一系列的問題，你仍然還是囿於假設或是理論的圈子裏，最後你們只是結束了一次很莊重的談話，而不是一次很重要的、具有一定目的性的面試。
讓我們回頭再看一下B類的問題。你是否發現每一個問題都是在問具體的例子？那一類問題是讓應聘者通過回憶和闡述一個具體事例來證明他們在簡歷中的“陳述”。這種提問的最佳之處就是能使你深入到他們的回答當中，並且從中可以了清楚地瞭解到在特定的情況下他們是如何完成一項具體的工作或是如何處理特定的問題。這種類型的問題是卓有成效的“面試”的基礎。
提出有限的問題，得到大量具體而詳細的信息，從而使你能夠了解應聘者工作中關鍵環節的表現，達到事半功倍的效果，這將使你受益匪淺。
能抓緊時間把空缺的職位補上嗎？
確定五個要求應聘者做的重要工作描述，針對每一個職位描述提出以業績和具體操作為基礎的針對性問題。!;
測試案例：讓應聘者以有限的信息來做一個項目或是解決客户的問題??
問題：請舉出一個你以有限的資源和信息完成項目或是解決問題的事例。
後續問題：
你如何尋和獲得找自己需要的資源和信息？
你必須做那些假設？
在解決問題的過程中，幫助你的人扮演什麼樣的角色？
這個項目是如何完成的？
你很快就會發現，為了作出重要、有價值的招聘決定，對每一個關鍵的工作要求你只需要問一個十分有針對性的（和幾個後續的）問題就可以把問題解決。
過度吹噓空缺職位
在面試過程中你是否有自己話説過多的傾向(超過50%)?在面試過程中你是否為了公司、招聘經理、工作等一直在嚮應聘者推銷工作的好處？如果你是這樣的話也不要緊，因為這樣做的並非你自己。一些缺乏經驗的人力資源人員常常説話太多，並且盡力推銷，以期使應聘者能夠“買進”這項工作。但是後來他們又對應聘者的迅速跳槽感到十分疑惑不解。這種情況恐怕招聘經理要負最大責任，因為他們每年中可能只進行過僅有的幾次面試。
大多數把空缺職位過度吹噓的招聘經理並不用書面的形式進行面試提問，他們常常被聰明而有經驗的應聘者轉換角!色，最後變成了應聘者面試他們。
另外一種情況是在面試之前就喜歡上了應聘者的素質和能力。這種帶有感情色彩的偏向常常使人事經理在面試之前就已經潛意識的“錄用”了應聘者。所以他們有一種強烈的讓應聘者接受工作的願望。因為對“談話”（本應是面試）擁有決定權，所以他們不願也不必聽關於應聘者的負面評價。
你知道嗎，如果你使應聘者通過努力“賺取”這個職位，那麼你招聘工作的成功率將會大大提高。你做得一定要像一個態度強硬的買家，你要讓應聘者感到他希望為你工作才行。來考慮一下這種情況：你是否曾經去過一個很火的餐館，在那裏排長隊等待，但是，在街對面有一家差不多的餐館卻是顧客稀少。你的期待和希望是你你願意排隊等待的原因。同樣的，這個原則適用於招聘工作。要讓應聘者努力爭取加入“熱門公司”的機會和權利，而不是你努力給予。
對錄用提議進行核實
你對面坐着一個優秀的候選人應聘者，那麼，如果你決定發出應聘書，如何才能在一週之內知道他或她是否接受你的錄用決定呢？
通過下列問題你可以很迅速的獲得關於應聘者是否接受你的錄用提議的信息。
問!題：
如果我今天給你發出錄用通知，你有多大的可能接受錄用??
最後的建議
智聯招聘建議你把問題事先寫出來。把關鍵職位要求要求列出來以幫助你記住工作的重點和目的，然後就以業績和表現為基礎列出面試問題，請應聘者舉出在相似的情況下他們如何工作的具體例子。工作做完後，你就會驚奇的發現，這對於決定應聘者對於某一個工作崗位是否合格是很有幫助的。
對每一個應聘者都提問同一類問題。機敏的求職者很擅長應付面試或是向面試主持人展示自己的魅力。把問題都寫下來的話，你可以始終保持面試的節奏和方向，並且得到你始終想要的信息，而不是讓應聘者牽着走。此外，如果應聘者在回答問題的時候你卻在思考下一個問題，你將會漏掉很多有價值的信息。
上傳日期：2004-08-03
來源：招聘網