我們可以從幾個問題開始：
五級領導力的劃分背後是什麼？
這些領導特質如何決定了各級領導力的不同有效範圍（勝任的規模、複雜性）？
第五級領導者的矛盾性格集成原理（修煉成因）：使矛盾特質組合在一起，背後支柱或基礎是什麼？
第五級領導力原理：性格耦合——社羣影響（這種性格如何塑造着團隊風格與團隊關係）
與其他成功驅動力的相生互賴關係——成功者很多方面都成功
（一） 五級領導力的劃分背後是什麼？
為了討論方便，我們不妨先把克林斯的劃分方法列出來：
第一級：能力出色的人。（發揮自己的才幹、知識、技能、和良好工作習慣，做出積極的貢獻）
第二級：樂於奉獻的團隊成員。（為實現團隊的目標貢獻力量，並與團隊成員通力合作）
第三級：能幹的管理者。（合理組織人員和各種資源，高效地朝既定目標努力）
第四級：高效的領導者。（指明方向，激勵大家，共赴目標）
第五級：領導者。“謙遜而執著，靦腆而無畏”
柯林斯對領導者（也是領導力）級別的劃分，表面看是一種工作的模式、一種有特點的角色扮演。但實質是與這種模式、角色直接相關的是：人際影響力（團隊成員的狀態）、所能控制的事業規模及複雜性（影響輻射的範圍、強度、有效性）、可能創造的事業的結果。柯林斯發現的意義在於它通過實證找到了領導者個人特質（這裏指上述角色與行為、思維的某些特徵）與事業結果之間的某些關聯。
（二） 這些特質是如何決定了各級領導力的有效範圍？
第一級的領導者關注的是行動，他的精力耗散在目標、任務、個人技能的發揮發展與行動過程中。他是一位行動能手，他的行動習慣也必然決定了他擁有傑出的第一線感覺（這也成為了他難以改變風格的包袱）。在一個由成熟隊員組成的團隊中，在一個理念認同度很高的組織中，這樣領導者的模範作用是明顯的。他性格中專注細節的負面缺陷（比如，缺乏整體觀、缺乏全局與全程意識、缺乏隊員體諒）將會由組織中的團隊決策文化所彌補。但一旦脱離了這樣高度理想化的環境，一旦遇到複雜的挑戰，這樣的領導者的侷限性就成為了組織發現戰略、形成集體方向感和凝集力的瓶頸。因此，第一級領導者無力獨當大事。
第二級領導者是人際見長的人，他們性格和善、熱情，善於理解他人，樂於接納異見，是一位好隊員。但是，強大的組織是通過經歷風雨成長的，它需要能夠面對各種挑戰。在巨大、複雜的挑戰面前，團隊成員的分歧就會經常帶來壓力，它要求領導者必須拿出自己的主張，甚至力排眾議，危機關頭甚至鋌而走險而不是坐以待斃。一個單純的好隊員是不能為團隊帶來這些價值的。他只能做一個基層主官在更明智果敢的領導者指揮下配合行動。
第三級領導者其實已經是相當優秀的執行人物了。這個人物的傑出代表就是《加里森敢死隊》的加里森，一位傑出的任務執行者。他能夠審時度勢，創造條件，排除障礙，做出正確計劃並率領團隊戰勝壓力激發潛能，戰勝一些突發意外，及時調整策略，達成目的。這是我們的組織裏需求量最大的人才。但是他的侷限使他也不能擔當領袖大任，他有點像某些戰功卓越的將軍，一旦戰爭結束，便會失去魅力。他缺乏的是為組織持續提供意義的力量，一位偉大的領導者必須為組織輸入持久的、適應更多更復雜情境的精神動力，讓所有成員都能感覺得到組織存在的價值以及自己工作的意義。艾森豪威爾、戴高樂相對來講就具備了這些領袖才具備的魅力。他們屬於第四級領導者。第四級領導者是一位英雄，或者一位明智的人物。他不僅高瞻遠矚、而且指揮有方，他還能夠為目標賦予意義，同時把目標變為團結與激勵組織的力量本身。這是一位領袖級的人物。人們崇拜、追隨和模仿的對象。然而有趣的事情就發生在這裏，傑出領袖的出現克服了組織經常性的分歧困擾，但是也降低了成員個體的思維與創造的活力，領袖的失誤也為組織的失敗埋下了風險的種子。組織對領袖的崇拜反過來也促成了領袖本人的妄自尊大、剛愎自用等毛病的滋生。第四級領袖的業績週期還嚴重地影響着組織生命的週期，最明顯的共性是權力更替的危機。
那麼第五級領導者是如何克服這些缺陷但同時又保留了那些價值的呢？他到底做了什麼？與此同時組織發生了怎樣的變化？這些變化又是如何發生的？這是我下文要回答的問題。
（三） “矛盾”是如何協調起來的？
西方重“器”，東方重“道”。
當柯林斯把這種特質歸於性格時，就出現了“驚人結果”。按照他的思維習慣他無法理解如此矛盾的特質如何會在同一個人身上共存。而東方的思維對這個現象卻一點不覺得奇怪。柯林斯所説第五級領導者的靦腆和謙遜實際上是領導者在處理自己與環境、自己與他人的關係時的所表現的超脱、低調或者韜晦。一位對責任、情景十分投入並經常享受頓悟的人從來都不會喜歡張揚自我，這會使他感覺不安（甚至羞怯），會影響乃至干擾他的沉思，會使他集中於事的思緒受到破壞。他的力量和關注的精力都已投射在了事情的進展和過程、結果，他不喜歡也不習慣有人就他個人的特點進行公開的評價。他不喜歡出現在話題中，他倒是歡迎與人在他的事業中與他會面，當他與你談論他正在從事的事情時，他可能會表現得足夠開放、大度和熱情奔放。至於第五級領導者執著和勇敢的一面，其實體現的是他對原則、信念和所從事的事業的態度。當原則受到挑戰的時候，他毫不猶豫地（甚至不必思考）選擇站在原則一邊。這種勇氣和信心乃是來自原則本身的力量，他的執著只是説明他從心底裏確信自己正在作着正確的事情。對他來講，放棄原則、放棄自己正在從事的正確事業才是令人擔心的。任何挑戰和困難都是工作的一個自然組成部分。他在表現勇敢的時候也是平和的，從不激烈。
第五級領導人其實是足夠簡單質樸的人，也或者是有足夠智慧的人。在東方文化中質樸守拙與絕對的成熟有相同的含義。那種毫不嬌柔的率真所表現的對事業的投入與歷經滄桑風雨後看淡小聰小技的大智慧有異曲同工之妙。正是對自我的柔弱才藴積養育了對事業的堅剛，這種陰陽相生互賴的關係，在東方辯證思維裏是十分的直觀和理直氣壯的簡單。倒是一面張揚一面做事的人沒有善終。
（四） 第五級領導力原理
接下來我們要揭示的是第五級領導者的性格與成功的關係。
人生短暫，很多人至死不悟的是：人真的沒有機會犯錯。當然這個犯不起的錯誤指的是人生的方向選擇，也包括對待人生和他人的態度。要開創一項持久成功的事業從來不會是靠一種運氣，可靠持久的成功必來自一種積累。這必將是一個不斷試錯的過程，在這個過程中同時要完成：向正確方向的不斷逼近、從事此項事業的不可或缺的直接經驗積累、廣泛人脈的培育。這好比有些電視娛樂節目中的走獨木橋遊戲，動作很簡單，但能渡到彼岸實屬不易。尤其在遭受失敗和艱難的時候，放棄的誘惑就會出現。很多素質優異的人才，他的一生就是在患得患失或者不斷的改變事業選擇中虛度的。他終於沒有經歷長時間的沉思而獲得超越平凡的感悟，也沒有積累起足夠的在某一領域的決勝經驗，而最後不得不在許多領域不斷充當新手或者在原來領域平庸度過一生。
毫不誇張地講，領導者的成功同時也是人際關係的成功。領導者的成就取決於與你利益相關者對你的事業和你個人的行為所採取的態度。當你做出了事業的選擇，並能持之以恆，這時你最需要的就是他人對你選擇的事業和你個人的支持。夥伴的協作凝集了你思想的力量，服務對象的接受和追捧是你事業存續的形式，某些關鍵人物（貴人）的出現使你度過難關。除了沉思生智，大領導者的特質還決不輕易樹敵。
柯林斯總結的第五級領導者的特質正好滿足了這兩個條件。第五級領導者謙遜為人又勇敢地堅持原則，這就為他樹立起了威信，幫助他贏得了人們的信任和尊敬；他執著而低調，這又使他避免了在許多細枝末節上惹上不必要的紛爭，這份執著和專心致志也為他在事業領域積累起足夠的經驗、深沉的思想和超人感悟創造了條件。上善如水，第五級領導力指的就是行無言之教，善於造勢而又順勢守道的成功領導境界。
（五） 超越“第五級”：大領導力
柯林斯總結的所謂第五級領導力只是大領導者的部分特徵。在複雜的真實環境中，要領導一個構成複雜的組織在極其複雜的環境經歷風雨取得事業的持久成功，不是一件容易的事。你要面對的挑戰是多元的。你定會經歷被投入緊急情境要求你必須立即做出決定予以應對，有時候你還得必須面臨艱難的取捨，有時候你還不得不忍受詰難，有時候威脅甚至就在你的身邊、身後。時勢演變也並非總是那麼直觀，沒有人總能夠做到一葉知秋，也沒有人總能夠招招制勝。大領導者必須具備以不變應萬變的柔性智慧，同時還要能夠有力挽狂瀾的激勇。因此，柯林斯總結的兩點“相互矛盾”的特徵雖然是第五級領導者的“共同特點”，但值得注意的是：僅僅具備此兩點素質並不足以成為強大的第五級領導者！
從外部觀察的角度看，一個組織的持續成功總會有三點必須得到保證：正確的戰略；確保戰略能夠得到有效執行的，高素質組織及相對靈活的管理系統；保證組織成員相互信任、協作，目標清楚、狀態良好的領導力量。本文並不打算全面展開討論企業成功的條件，但有一點是十分重要並且經常被領導力專家忽略的：脱離開成功的關鍵要件去談領導藝術是把問題簡單化了，並容易產生誤導。大領導者的特質、智慧、習慣與思維或者行為模式的組合形成了千差萬別的個性，這是一些表面看來並不具備太多相似性的人們，但是組合的後面真正有價值的發現確應當是：領導力並非是領導者個人的事情！所有導致他傑出的那些特點都與促進組織成功的要素有關。如果我們能以組織成功邏輯的角度去把握、分析、理解成功領導者的特質，那才算是登堂入室了。（張肇麟）
來源：博鋭管理在線