戰略制定
這個環節主要是明確：追求公司價值最大化的方向和目標是什麼？
在這個環節，企業需要開展戰略分析和戰略規劃工作，並在公司戰略規劃的基礎上，讓下屬業務單元制定自己的策略規劃，然後召開戰略質詢會，將公司的戰略意圖變成部門或下屬公司的實施策略，也就是説戰略質詢會是戰略規劃這個程序的節點。
在第二年的運營中，公司至少會3個月一次召開董事會，每次董事會的重要內容就是戰略審計，總裁代表經理班子彙報季度業績狀況，分析差異，找出差異原因，並拿出改進措施，每個季度的戰略審計是戰略實施程序的一個個節點。
這個環節是從戰略分析、戰略制定、戰略實施、戰略審計、戰略改進循環進行的，在循環過程中，逐步建立起經理人員的集體戰略思維，強化經理人員的戰略管理能力。
計劃預算
這個環節主要保證：達成目標的具體措施和進度是什麼？
在公司戰略質詢會完成後，各個部門或下屬公司已經清楚了公司的戰略意圖，然後公司進行年度經營計劃和財務預算的制定。將公司定性的要求變成定量的指標，將戰略意圖變成戰術動作，然後召開年度經營計劃和財務預算質詢會，計劃和預算質詢會是這個程序的節點。
在第二年的運營中，至少每個月都會召開經理辦公會，進行月度工作總結和下一月度工作計劃，月度會議的重要任務就是分析經營業績，找到差異和原因，持續改進，每月的總結計劃會是這個程序的一個個節點。
年度經營計劃是建立在市場預測的基礎上的，分成業務計劃和財務預算兩部分，業務計劃圍繞着公司年度經營目標，制定相應的業務策略和措施，相當於一個硬幣的一面，財務預算相當於硬幣的另一面。財務預算是先進行銷售預算，再進行生產預算、採購預算，再進行管理費用、銷售費用、固定資產投資等預算，最後編制出統一的預計財務報表。
在年度經營計劃和財務預算質詢的基礎上，產生了公司級和部門級關鍵業績指標、標準和權重，製作出業績合同，並簽署業績合同。
考核激勵
這個環節目的是：驅動目標達成的關鍵因素和過程控制方法是如何設定？
有了年度業績合同，每個經理會制定月度（或季度）業績計劃，每個月（或每個季度）一次進行業績評估，找到差異和原因，提出改進措施。半年的時侯，需要安排經理述職，每個經理要對半年來工作進展和業績狀況作出總結和分析，並對下半年提出整體計劃，述職還有一個重要功能，就是評價幹部，業績非常差的經理有可能會被撤換。
績效評估的結果，很多公司會進行2：7：1分佈，也就是説有20％是業績優秀的，會獎勵，70％是基本滿足要求的，10％是業績較差的，其中的5％就會上黑名單，面臨着被淘汰的可能。
管理報告
這個環節是為了清楚：公司價值是否真正實現了？
這個環節是公司重要的反饋機制，公司需要梳理管理流程和業務流程，並找到關鍵控制點，同時根據決策和控制的需要，設計出相應的管理表單，並在日常進行商務統計，填寫管理表單，定期彙總，然後進行分析。
如果一個公司又很好的信息系統，這項工作可以依靠計算機系統輔助完成，會大大提高效率。不過，即使一個公司還沒有建立起很好的IT系統，也應該梳理清楚管理和業務流程，即使用手工辦法，也要將有關管理信息反饋上來，否則，企業的管理決策就沒有了依據，純粹是懵着打。
這個環節的薄弱使企業管理失控的重要原因，因為決策層對基層管理運行不能及時瞭解，造成嚴重的信息不對稱，於是企業慢慢會失控。很多民營企業為什麼規模小的時侯業績很好，規模一大就非常危險，這是重要的原因。
以上談到的四個環節構成的管理大循環，是一個閉環，年復一年，月復一月，日復一日地循環進行，然後企業在循環中再進行持續改進，企業就會比較穩定健康地運行，並不斷提高。
中國大部分企業不是這麼管理的，一般都是靠老闆個人在循環，老闆不動，企業就不動，老闆亂動，企業就亂動，沒有規程，沒有體系。對於小企業來説是可以的，甚至效率是高的，但對於大一些的企業，就非常危險。
企業需要建立起管理循環，逐步降低對創業者的依賴。否則，成也蕭何，敗也蕭何，企業命運全系老闆個人於一身，中國企業何時才能做強做大，即使做大，就怎能做久。
所以説，中國企業可能具有了做大做強的願望，但不一定掌握了做大做強的方法，如果不清醒地認識到這一點並儘快提升，盲目地追求做大將是更危險的。
人治，走向法治，中國企業才能做大做強做久。（王穎）
來源：慧聰網