總經理的煩惱
某公司是珠三角地區一家大型的電子製造公司，也是一家傳統的國有企業，公司4000多人，年銷售額達15個億，產品遠銷香港、東南亞、歐洲。隨着公司的進一步發展和規模的不斷擴張，公司總經理意識到產品的可模仿性較強，下決心加大研發投入的力度，使產品結構不斷豐富，並在此基礎上加大市場拓展的力度。
但總經理非常清楚地意識到，公司現有的人才很難滿足總經理的這種戰略思維，因為：
1. 研發人才缺乏。
公司目前的研發技術人才技術老化、思維相對僵化，缺乏創新性，不能把握最新的技術進展，而要達到以上目的，必須要招聘具有創新性、緊跟最新技術進展的高素質研發人才，公司要取得更大的輝煌，必須解決這些問題。
2. 人力資源部專業技能的欠缺。
在公司對高素質研發技術人才有大量需求的同時，人力資源部目前的技術力量和人員素質很難高效地完成這樣的需求。人力資源部目前的6個員工，部門領導一直伴隨公司的成長，雖然對公司的情況相當熟悉，也很敬業，但缺乏現代的人力資源理念，不能有效地利用現代人力資源的一些技術，所執行的仍是傳統人事管理的一套。其他幾個雖然是人力資源專業或管理相關專業，但都是新進員工，因此，人力資源部給人的感覺是：專業性不強，基於此，人力資源部也沒有形成基於專業的權威。很多部門都這樣認為“我們公司的人力資源部嘛，不就是招聘時收收簡歷、績效考核時組織填填表格、算算考勤、做一些人事檔案的保管和調入、調出工作”。
比如在招聘時，人力資源部不能對各部門提出的增員申請進行有效審核，導致部門説招就招(而有些時候某些部門提出招聘只是為了安排某個親戚)，從而在一定程度上導致了某些部門的人員膨脹；在建立招聘的標準時公説公有理，婆説婆有理；測試時基本上也是部門説要哪個就哪個，人力資源部沒有多少話語權，因為背後的原因是人力資源部不能有效鑑別人才，説不出錄用這個而不錄用另外一個的充分理由。
3. 人員的積極性不高。
雖然公司目前有績效考核，但都是傳統的德、能、勤、績考核，沒有量化，這使得績效考核流於形式化，績效考核給員工的感覺就是“不能真正評估員工的績效，只是增加了一些工作量和廢紙而已”。績效考核本身既不能促成員工績效的提升，也不能提升的員工工作積極性。在不能科學評估員工績效的基礎上，就造成了員工做好做壞一個樣(做不好頂多來個行政處分)、幹多幹少一個樣的現實狀況。
基於該公司目前的人力資源的現狀，公司總經理毅然決定聘請顧問公司，希望達到兩個目的：
1. 吸引和有效招聘人才併合理利用，提高人員積極性；
2. 提升人力資源部的專業技能，使之有能力為公司的未來發展奠定人才基礎。
通過與柏明頓管理諮詢公司的接觸，相互商定了近期的諮詢範圍和對策方案(包括招聘體系、能力素質模型、績效管理和薪酬設計)以及中遠期諮詢範圍和對策方案(組織架構和部門的重新調整、晉升體系、職業生涯設計、人力資源規劃)。
人力資源部：這種感覺很好！
一方面，顧問公司通過各種專業知識、方案實施的操作培訓、制度講解和理念灌輸，在實施前讓相關人員理解該方案及方案的實施與操作過程；另一方面，在開始實施後，柏明頓與該公司的人力資源部保持緊密的聯繫，通過顧問師親自定期回訪、電話及EMAIL等方式，隨時解決公司在方案實施過程遇到的任何問題。
首先通過項目過程當中的各種培訓，以及通過向他們推薦閲讀的專業書籍及人力資源網站，人力資源部整體的專業技能(不管是理論還是操作)得到很大提高。
在專業工具的依託下，人力資源部不再是走走過程、收收簡歷，而是能提供專業的錄用與否的證據和意見，並且招聘有清晰的流程保證。從以下數據可以看出招聘的效果：達成率從70%升至96%。
通過培訓，人力資源部現在完全有能力進行關鍵績效指標(KPI)的設計、組織相關部門討論，並指導各部門實施績效面談和制定績效改善計劃，在項目結束後半年，人力資源部成功組織了全公司績效指標的修訂，人力資源部通過半年的親自參與、協助總監/部門經理的績效面談，使績效管理真正促成了員工績效的提升。人力資源部在績效管理中的專業作為以及對各部門實際施予的指導和幫助，不但使得公司的績效體系順利運行，也大大提高了人力資源部的專業地位。
薪酬設計成功地使公司員工認識到各崗位的價值，而公司傳統的那種只有通過行政職務的晉升才能獲得薪酬提升的機制得到徹底改觀，通過科學的薪酬設計，不僅大大提高了薪酬的公平感和滿意度，招聘時對人才尤其是技術人才的吸引力也大大增強。
基於以上所發生的這些變化，各部門對人力資源部的印象大大改變，以前是輕視和不屑一顧的心態，而現在卻是完全認可人力資源部的專業權威，這一轉變過程從方案實施時開始計算起，只用了半年的時間。人力資源部的員工由衷感歎“這種感覺很好！”
“這種感覺很好！”是怎樣做到的
針對性的解決方案具體是如何為這家公司的戰略掃除障礙的呢？為了實現這個目標柏明頓通過深度訪談、問卷調查、現場考查等多種方式瞭解該公司的管理現狀，項目起到那個後15個工作日，諮詢顧問提交了對該公司的診斷報告。
對招聘系統的診斷
診斷一：沒招聘標準
該公司的招聘不能得到有效執行的原因之一是沒有招聘標準。招聘之前，必須對所要招聘的崗位的任職資格即招聘標準達成統一的、科學的認識。顧問公司針對各類崗位(主要包括中層管理崗位、財務專業技術類、人力資源專業類、營銷類、研發類、現場技術類)制定各類別的能力模型，並界定類別內各崗位的素質能力要求的等級，如人力資源總監素質要求。(表一)
診斷二：缺少測試系統
建立了標準後，如何招聘到符合標準的人，這就需要測試技術系統的支持。如何在該公司建立起包括簡歷篩選、筆試、面試、小組討論、評價中心、心理測試、公文筐測驗等在內的招聘測試技術系統是招聘體系中最為重要的問題。
不同的公司在招聘時，都肯定會用到以上測試技術中的一種或幾種，但問題是公司所設計的測試系統能否有效從眾多的求職者當中找出優秀的人才，而不是利用一些時髦的測試技術。顧問公司針對不同類型的崗位設計了針對性強的面試和筆試試題、通用能力測試評價系統，以及高層領導的評價中心與公文筐測驗等。
以下為面試某崗位時針對其所要求的素質所設計的部分面試試題。(表二)
診斷三：私自招聘
針對各部門經常存在私自招聘後通知人力資源部辦理入職手續的現象，我們為該企業設計了科學的招聘制度和流程，界定了招聘中各部門和人力資源部的權責。
建立績效管理體系
各級KPI指標體系的建立
運用柏明頓“8+1量化績效考核技術”，遵循平衡記分卡思路梳理公司戰略，並分解建立公司、各中心、各部門、各崗位的KPI指標體系。
崗位評價和薪酬設計
為了設計合理的薪酬體系，合理體現能力、貢獻及個人的崗位價值，保證個人所獲得的薪酬與市場薪酬持平(這是公司現階段的薪酬戰略)，顧問公司進行了崗位評價、市場薪酬調查，並按照下圖的思路建立薪酬的結構和薪酬制度的設計。
穿插的培訓
針對該公司人力資源部專業技能欠缺的現狀，顧問公司在項目中安插了相當多的人力資源專業技能培訓，即提升了人力資源部的專業技能，又保證所設計的方案得到有效執行，主要包括以下的專題：
★專業知識培訓
行為面試
招聘測試實務
部門經理面試技能培訓
量化的績效管理實務
崗位評價運用
薪酬設計實務
★ 方案實施的操作培訓
招聘體系操作講解
績效管理體系操作講解
薪酬體系操作講解
來源：贏週刊