招聘計劃：每年100餘人
據南方醫藥經濟研究所數據顯示，我國醫療設備的需求非常龐大，目前我國醫療器械市場年銷售額為548億元，其中高端醫療設備約100億元，近兩年增長率都保持在15%以上。但目前我國整體醫療裝備水平較低，在全國近18萬家醫療衞生機構中，有15%左右的產品還是上個世紀70年代前後的產品，基本上都到了更新換代的年齡，因此醫療器械市場潛力極大。
微創醫療雖然成立時間不長，然而發展勢頭迅猛。1998年成立時，公司員工只有十幾個人，經過近7年的發展壯大，已先後在北京、上海、廣州等地建立了辦事處，現員工中，僅研發人員就近50位。從人員的年齡結構看，30歲以下員工佔到77.36％。從2003年開始，公司每年新員工招聘數都超過了100人，今年也不例外，會有接近150人的招聘計劃，明年更多。
企業攬才：內外並舉
微創攬才，以內部選拔和外部招聘為主要手段。
首先是內部選拔。除一些特殊崗位外，公司一旦有新崗位推出，都會先從內部進行選拔，讓有能力的員工有流動和改變的機會。同時，在選拔的過程中不斷鼓勵員工挑戰自我。彭博總監舉了一個例子：去年公司進行績效考核時，生產部經理因為沒能達標而調離了崗位，去技術部擔任研發工程師。此人職位雖然被調動了，但公司並沒有把他“晾”在一邊，而是鼓勵他在做好現職工作的同時，認真分析總結過去的得失。當產生崗位空缺時，公司鼓勵他和其他競聘者一起公開公平競爭，最後他又重新回到了經理崗位上。
其次是外部招聘。公司完成了內部選拔，進行職位空缺梳理後，就要進行外部招聘了。具體方法是通過知名招聘網站發佈招聘信息、在公司人才庫中查找、藉助獵頭尋訪等。同時還包括校企合作。隨着業務的擴張，公司和國內一些知名大學正在積極建立合作關係，給營銷、市場、機械、醫學等專業的學生提供實習、就業的機會。
由於公司的研發方向是心臟介入領域，這方面的專業人才鳳毛麟角，因此公司只能多管其下招聘人才。
選才標準：“軟能力”更看重
微創作為一家高科技醫療器械公司，技術導向非常明確，因此專業的研發技術人才是招聘重點。同時，隨着公司業務的擴大，與之相匹配的市場營銷類、生產管理類、和質量類人才也有大量的需求。公司近期招聘的重點崗位包括：研發工程師、質量數據分析工程師、現場質量工程師、生產督導、工藝工程師、市場專員等職位。職位的硬件要求主要包括：學歷本科以上（某些崗位需碩士以上），相關專業或工作經驗，英語六級以上，且運用能力熟練。
以上各類人才，其職業能力、專業背景、技術等“硬標準”自然是錄用前提。但公司更看重的，是人才價值和公司文化的契合度。彭博多次強調，公司有完整的培訓體系，能力如果不夠公司可以培養，但若技術過硬卻與公司文化氛圍格格不入，這樣的人公司也堅決放棄。總體上説，公司選材用才看重兩項“軟”能力：
1、上進心。每個新進員工都會被問及同樣的問題：什麼是你獲取金錢回報以外的工作動力？這個問題公司希望考察的是應聘人員的工作心態。因為只有工作心態積極向上，才會真正喜歡所從事的工作，才會有工作的熱情和激情。
2、悟性。公司有責任帶動員工一起發展，因此每個員工一進公司，公司都會為其制定一套完整的培養計劃。“當然，是否‘有前途’，是否有‘悟性’也很重要”，彭博笑着告訴記者。但彭博同時指出，悟性雖然從某種角度説可能天生就具備，但有些東西可能也會阻礙悟性，使人變得“愚鈍”，從而妨礙自己的前途。比如説有的人自身評價過高，在這樣的情況下，他就不能客觀地認清自己。因為自視過高往往會看不到別人的經驗長處，也就不能領悟到別人的精彩之處，無形中阻礙了自己發展的腳步；再比如有的人個性太強，個性太過張揚，外力根本就無法對其產生影響，這樣的人也難有發展前途。因為既具才華，又能包容別人，具合作精神的人，才是團隊真正需要的人。
具備了以上兩點，優秀的學習能力也是必不可少的，從這個意義上説，公司目前傾向於招聘應屆畢業生。
發展空間：培訓和晉升機制融合
進入微創醫療，員工有何培訓機會和職業發展空間？彭博表示，公司有完善的培訓制度，也有晉升規則，而且兩者相輔相成。
1、新員工培訓。公司有專為新人編寫的《新員工成長手冊》。員工在入司的第一天、第一週、第一月直線主管以及人力資源部有關人員都會與其進行一次面對面交談。通過《手冊》以及交談，讓新人儘快瞭解公司的發展遠景，熟悉企業規章，包括績效考核方式及給薪計劃。最重要的是讓他們明確工作目標，知道公司的期望是什麼，發展空間又在哪裏等。此外，公司還為新員工提供一週職業化訓練。
對於加盟一年以上且有發展潛力的員工，公司會給予入一定比例的學費報銷補貼，鼓勵他們繼續深造，以求能得到更大發展。
2、管理人員培訓。公司有一套對中層以上管理人員的培訓計劃。骨幹員工會送被送往上海交通大學、上海理工大學等知名院校聯合人才培養基地去深造學習。通過培訓和工作實踐來提升他們的綜合管理技能，包括溝通、領導、績效管理、時間管理、激勵、教練、授權、目標管理等方面的內容。此外，還有如何指導別人進行職業規劃方面的培訓。在公司的績效管理體系裏，要求主管每季度都要和直接下屬討論近期和遠期職業規劃，確定今年以及1－2年後需要掌握的技能，並能就具體事項達成書面共識和計劃，讓職業規劃有的放矢。
3、晉升渠道。公司不希望所有員工都擠到“行政晉升”一條道上，因此針對不同崗位和部門設立了不同的晉升渠道。比如對技術研發人員，從技術員到資深工程師，每個層級都明確晉升的要求和條件，激發員工向更高的職位挑戰。另外，公司對生物工程、機械電子、機電一體化等專業背景的應屆畢業生，鼓勵他們去基層工作，從一名技術員做起，熟悉基層工作的才能更快更好地打通晉升通道。當然，公司設立的薪酬體系也不再是向行政級別傾斜，一名高級工程師可能比他的行政主管的工資更高。這樣就從制度上避免了“提拔了一個糟糕的經理，損失了一名優秀研發人員”的現象。
此外，公司一直堅持中層幹部主要在內部提拔的宗旨。公司建立了一個後備幹部晉升機制，為其安排職業素質提升，管理技能提升，決策與戰略思維建立，確立目標規劃自我能力的課程。一般如果要提拔一名幹部，公司會從一年前開始着手準備，為候選人安排培養計劃，讓他逐漸承擔更大責任，承受更大壓力。公司給領導層團隊灌輸這樣一個道理：如果你想提升，最好的方法是培養接班人。因為，只有會授權、能給予別人充分發展空間的人，才是一名優秀的領導者。
來源：中國人力資源網