在聯想收購IBM筆記本業務之後，又一家企業用類似的方式實施了自己的國際化戰略。希望藉助收購與整合一個國際級品牌的技術、渠道而進入西方主流市場。
6月6日，台灣的明基電通股份有限公司用2.5%的股權換得了德國西門子鉅虧1億多歐元的手機業務，而西門子為此付出了4億歐元的代價。似乎是天上掉下來的餡餅砸中了明基了。實際上，明基CEO李焜耀做的最壞打算應該是，假如繼續虧損一年，按照目前西門子的虧損速度，明基還需要投入5.5億歐元。
表面上看，明基遇到了天上掉餡餅的美事——西門子必須付出4億歐元才能將自己的手機事業部“嫁”給明基：1億歐元用來填補西門子手機部門虧損；約2.5億歐元的現金與服務投入未來手機核心專利的開發、行銷以及品牌推廣；0.5億歐元購買明基2.5%的股份。數字背後，明基首先不用為西門子手機的鉅虧買單，另外一方面，由於明基是全流通股，2.5%的持股比例已經使西門子進入明基的前十大股東陣營，而這條資本紐帶也將保證西門子成為明基的“戰略合作伙伴”，在終端領域配合明基的通訊戰略，阻擊摩托羅拉等對手。
西門子與明基能夠坐下來談合資的基礎，就是明基同意全盤接手西門子手機的6000多名員工，雙方將成立一個新的合資公司，總部設在德國的慕尼黑。設在慕尼黑是因為目前西門子的研發等部門在那裏，西門子作為德國的一個國寶級企業，不希望以不負責任的方式結束手機業務。他們選擇明基，就是希望找到一個可以信賴的公司，能把西門子沒做完的事繼續下去。
聯想與IBM的合作實質上是IBM的戰略性撤退，他可以把精力集中在電力、交通等大型的、利潤豐厚的項目，還可以通過持有明基的股權獲益。他允許聯想使用IBM品牌的時間只有5年時間。顯然，西門子公司出售自己的手機業務，也是出於同樣的戰略考慮，除了該公司舊款手機可以繼續使用“Siemens”品牌18個月之外，不僅在與明基即將起用的雙品牌“BenQ-Siemens”中甘居比自己弱小很多的明基之後，而且在5年後，“Siemens”的字樣亦有可能完全在世界手機業消失——如果明基決定拋棄雙品牌的話。從李焜耀的言辭之間，已經明確能感到了這一未來。
此前，西門子新任CEO柯菲德面臨着巨大的壓力。根據今年第二財季(截至3月底)的財報，西門子手機業務淨虧損1.38億歐元(略低於第一財季的1.43億歐元)，銷售額也同比下滑了30%，降至8.42億歐元。西門子這一季度共售出了930萬部手機，與去年同期的1280萬部相比大幅下滑，在全球手機市場的排名由去年同期的第四跌至第六，LG電子和索尼愛立信則躍居第四和第五位。
今年4月西門子宣佈將分拆手機業務，為其手機業務物色一家或幾家合作伙伴，但條件是必須接收6000名員工——西門子與德國手機工廠工會曾達成過一項協議，承諾在2006年6月底之前不裁員、不減薪。在與明基達成的交易中約定，自2005年10月1日開始，西門子手機事業體將在淨值無負債的基準下，將資產完全轉移至明基，包括現金、研發中心、相關知識產權、製造工廠以及生產設備與人員等，明基將開始負擔一切生產及人工等開銷。
而在這個約定背後一個最基本的事實是，在明基接手的第一年這部分業務會繼續虧損。按照李焜耀“一年不太可能，兩年應該可以”的預測，“即便以每個季度1.38億歐元的速度虧損，一年之內明基的成本就將高達5.52億歐元。” 計世資訊電信分析師郭暢説，“更何況不會只虧一年。當然明年協議到期後將可以開始削減人工成本。”
事實上，對明基來説，短期內會真正努力去吸收消化西門子的生產線。但作為一個長期的代工廠，處處體現成本優先已經成為明基的核心思路，這種台灣代工文化與西門子高成本、優品牌的德國工業文化無疑會產生衝突。
明基為什麼敢如此下注？
風險與收益是成正比的，明基當然不會做虧本的買賣，但是為什麼他敢如此下注？關鍵還在於對未來的預期。西門子與明基協議的內容中有一條是10月1日之後，西門子將把相關知識產權等轉移給明基——雙方將共同提供從交換機系統到手機終端的完整解決方案，明基獲得了西門子在GSM、GPRS以及3G等領域的關鍵專利技術，再加上西門子品牌的無形資產，這才是明基的真正目標。
西門子在西歐、東歐以及南美市場相對較強的市場地位將使明基電通如魚得水。通過西門子，明基可以直接掌控如T-mobile、Orange、O2和Vodafone等主要客户。
西門子手機業務其實比較健康，只是由於該公司在幾年內換了6個CEO，西門子手機高端新品不多，手機平均價格下降太過劇烈，造成虧損。”李焜耀一再向媒體表示，“這一點明基將用自己的長處來儘量彌補。“這將迅速提升明基手機事業的核心競爭力。”李焜耀表示，與西門子的合作能讓明基“縮短至少七八年的國際化時間”，同時節省培養手機研發人員的精力——在接收的6000名西門子手機業務員工中，有2000多名是手機研發人員，其餘1000多人是分散在世界各地的渠道銷售人員，其餘則是工人和行政後勤人員。
西門子手機為什麼一蹶不振？
西門子手機自2001年以來，伴隨着全球市場份額的持續下滑，一直未能走出虧損的陰霾。2001年成為西門子手機業務的分水嶺，在此之前，西門子手機順利地沿着既定目標從一個二線品牌進入手機第一集團軍陣營，被時尚科技發燒友緊緊追隨。在此之後，它開始逐日下滑，從市場份額第三走到了今天若不是因為出售傳聞漫天幾乎已被遺忘的局面。
2002年以前，西門子手機渠道一直由全國代理商負責。2003年，隨着TCL、波導等國產手機企業迅速崛起，他們的銷售模式使西門子頓悟，決定在全國代理的結構下增設省級和地區代理商。遺憾的是，這個決定有點晚，行動有點倉促，動作也太小，銷售架構的變更沒有輔以完善的管理體系。西門子手機銷售模式的改變未能阻止份額下滑。
面臨急劇下滑的市場份額和幾乎失控的渠道，2004年，西門子與波導形成轟動一時的“波西聯盟”，期望能夠借用波導的網點優勢，在2004至2005財年把手機業務在華的市場份額提高到6%～7%。然而半年以後，西門子手機業務不僅沒有起色反而還有所下滑，在波導的銷售網點也很少能見到西門子手機。可怕的是，由於過分“依賴”波導，西門子曾撤掉了全部的終端促銷員，讓本已較弱的渠道管理更加脆弱。數月前，西門子手機在內部悄悄宣佈暫緩合作，重新拾起曾經丟掉的渠道，但此時已於事無補。
此後西門子經歷了幾次大的戰略調整，尤其是2003年的幾次大的攻勢，但均告失敗。
SL55是西門子2003年的主打機型，當時其滑蓋設計和小巧外形吸引了不少眼球，被當作西門子重整旗鼓的信號，這是一款本來準備當作成功案例卻突然失敗了的典型產品。首先渠道和價格混亂問題影響了銷售，當年，西門子在全國同時指定好幾家代理商，但卻未制定嚴格的管理制度，代理商為完成事先制定的“銷量”，開始向其他區域低價放貨，導致全國價格體系混亂。其次，在該產品推出不久，德國總部實驗室在跟蹤測試時發現該款手機傳話聲音較響，可能會影響用户的聽力。當時技術部門建議在中國市場實施召回，總部卻沒有同意，但最終被中國媒體曝光，不得不為中國消費者免費升級軟件。據説僅此一項投入就達到數百萬美元，該款手機利潤由此更受到嚴重影響。
後來西門子推出Xelibri系列手機，因其創新性的設計理念和品牌概念曾被評為全球最具影響力的第100名品牌。困頓已久的西門子手機改走時尚路線，伴隨Xelibri系列的推出，西門子手機由功能導向轉身站在了時尚峯頭。Xelibri系列手機以“春、夏、秋、冬”為主題，一共有四款，對應的編號分別從1到4。西門子就是要象設計服裝一樣的來設計手機，為每個季節都配上一款與之相對應的手機。當然，這套手機發布時價格不菲，人民幣居然在萬元左右，令人咋舌不已。但是，Xelibri產品被業界公認“搶”了半拍，跑得過了頭的Xelibri也沒能帶領西門子手機走出虧損。最後僅僅銷售了10萬部左右，而且多是以大幅降價的方式清貨處理的。這也可以看成是西門子的最後一博，後來就更少看到西門子手機的身影了。
明基能否整合德國文化？
應該説，明基拿到的並不是一塊好吃的蛋糕，而是一個燙手的山芋，這麼大的盤子，稍有不慎，可能把自己都帶進了溝裏。象TCL收購阿爾卡特，剛開始的想法與明基是非常相似的，也是希望能夠整合研發和渠道資源，一舉實現企業的突破，但是事與願違，文化的衝突遲遲無法解決，最後雙方不歡而散。明基應該説比TCL、聯想在國際化操作上優勢更大一些，他們在成本控制、跨國經營方面能力是比較強的，但能否實現兩者文化的順利融合，我們並不樂觀。
德國人的嚴謹、細緻是出了名的，所以德國可以造出非常精良了工業設備，比如汽車、發動機、機牀等等，但是另一個方面，德國人比較固執、堅守原則，這也讓他們在快速變化的經營環境中，顯得有點慢，跟不上節拍。手機行業比拼的不僅是技術和品牌，在外觀設計、新品推出速度、功能設計上更為重要。象諾基亞、摩托羅拉這樣的領先企業，關鍵就在於其獨特的外觀設計和不斷推出的新品，其核心已經不是技術。比如諾基亞的“絕色傾城”系列（復古的外觀設計、重視藝術化）、摩托羅拉的V3手機（定位為商務手機、感覺高檔），實際上功能並不是很強大，但關鍵是他引領了一種消費潮流。而在這方面，西門子手機顯然做得不夠好。
在產品外觀設計上，西門子手機一直都是“圓頭圓腦”的形象，在2002年以來推出的44款手機中，至少佔了23款，為什麼呢？因為公司堅持手機設計上要保留公司的“元素”，要讓消費者一眼就能認出這是西門子的手機。這樣的設計理念顯然有些落伍。據瞭解，即便中國研發人員有什麼想法，必須要通過德國總部的審核，而他們的審美觀點與中國市場的需求往往存在很大偏差。可怕的是，西門子手機這個特點並不僅在手機設計上從管理到市場策略幾乎都是如此。
後來西門子公司突然大徹大悟，推出了Xelibri系列手機，把手機定位成時尚產品，通話反而成了次要，這樣超前的設計理念叫好不叫座，手機畢竟在現階段還是以通話功能作為核心，西門子手機被市場拋棄了。
德國人的嚴謹無可厚非，但在手機這個行業，靈活性似乎都為重要。德國文化必然不能適應手機文化，所以果斷地將其出售，也不能不説是一種明智之舉，拿到品牌、研發技術、專利知識產權、研發隊伍的明基，同時也拿到了6000多名原公司員工，明基能否進行順利整合，相信並不是一件容易的事。（韋華偉）
來源：中國營銷傳播網