作為上海市的第一家外商獨資企業，3M進入中國的二十年間，延續了它在人力資源管理方面的一貫做法。"公司營造鼓勵嘗試的氛圍，讓員工能夠不斷看到自己的成績和成長。"3M中國有限公司的人力資源部高級部門經理齊敏認為，人盡其才是企業創造歸屬感的最好辦法。一個頗具説服力的例證是，3M中國公司的中高層管理者，平均為公司效力的時間將近十年。
營造鼓勵嘗試的氛圍
提起3M公司，人們印象最深的就是它對創新的提倡和尊重。在你看來，這種創新文化多年的延續，需要3M的員工具備哪些特別的素質？
3M在美國一直以來就是以創新聞名的企業，在中國我們也同樣保持了注重創新的傳統，所以你會看到3M的員工是有一些共性的。第一點就是主動性。我們希望員工能夠自己主動去發現問題，解決問題，而不總是坐在那裏等着主管給他分配任務。在3M裏面有這樣一些人，他們的工作是需要自己在內部去尋找項目，為公司創造營運收益或者改進產品研發。並沒有人告訴他要做什麼或怎麼做，他要主動去和不同的部門探討研究，分析業務上的漏洞，或者新產品的機會，然後制定一個詳細的計劃。所以非常需要主動性，對很多新員工來説這可能是很大的挑戰。
第二點是團隊精神，就是要善於尋求別人的合作或善於讓別人接受你的建議。現在企業裏面，從市場銷售到產品製造以及其他業務支持部門，沒有什麼事情是一個人能獨立完成的，肯定要共同協作才行。如果一名員工工作熱情很高，但是凡事都要自己説了算，很難和其他人合作，那也是不符合要求的。
第三點素質和團隊精神相關，就是溝通能力。比如説，有些產品要做本地化改進，需要把中國客户的一些要求順暢地轉達給國外的研發機構，這其中就不僅要有團隊合作的意識，還要有這個能力把自己的想法用很積極的方式溝通出來，使合作更加順利。
據説3M在美國有一項特別的政策，允許員工每天有15%的工作時間可以做本職工作之外的事情，以此來鼓勵員工創新。那麼在中國，是不是也有類似的做法？
其實這個時間的百分比有時很難量化，而且3M的一些業務人員，工作時間可以自由支配。關鍵是我們同樣提倡創新的精神和做法，營造這樣的氛圍，鼓勵員工在自己的本職工作或主管分配的工作之外，自己去做一些有興趣的事情，或嘗試一些特別的工作方法。
鼓勵員工不斷創新，這最早是從技術部門開始的。比如説負責膠帶產品的員工，如果他對電子產品有興趣，他完全可以去做這方面的嘗試，也可以利用公司相關的資源和信息。現在這種做法已經擴展到了整個公司的各個部門，因為創新其實並不侷限在產品上，很多時候一個新的工作流程、新的管理措施都是創新。比如在HR部門裏的員工，每個人雖然各有分工，但是並沒有一個固定的框框去限制他。相反，在判斷一名員工是否具有發展潛力的時候，我們會看他是不是能夠去打破這個框架，有創造力地做一些職責之外的、對公司有利的事情。
另外3M還有一個很著名的做法，就是鼓勵"Honest Mistake"。也就是對於員工創新中的失敗非常寬容，允許他們犯錯誤。主管會和員工一起坐下來，檢討問題出在哪裏，怎樣改進，下一次如何制定更完整的計劃。3M從來沒有過員工因為希望多做點事情，結果沒有做好而被懲罰的例子。這樣一個寬鬆的環境，也有利於激發創新精神。
思維活躍，善於創新的人才通常都不願意受拘束，這在管理上是否帶來特別的難度？而且主動性很強的員工往往對團隊合作會不太適應，你們怎麼平衡這兩種不同的要求呢？
的確，在團隊裏面總是很合羣的員工，往往比較温和，不是很有進取心；而主動性強的人，有些又會比較傾向於個人英雄主義，對合作的各種環節不太適應。所以我們一直強調的是，在3M，是靠程序來運作，靠流程來經營管理的，個人最終還是要服從於流程。企業是個很龐大的機構，現在我們有十七家辦事處、超過2,600名員工，不僅需要英雄，更需要一個系統，才能順利運轉。我們的目標是，每個人都能在一套合理的流程中發揮自己的作用。
談到管理的難度，關鍵是要找到適應員工特點的管理方法。3M的中國員工大部分都很年輕，素質很高，有能力、有活力也非常有主見。對於這些年輕人，命令式的管理是根本行不通的。作為主管，你不能簡單地要求他去做什麼，而是要和他一起分析清楚這樣做的理由。讓員工自己參與進來，讓他覺得這樣做是正確的，他自然就會去做，而且是主動去做。所以我們花了很多力氣在溝通上，讓員工更多地瞭解公司，瞭解自己工作的價值，這樣他才會更有認同感和參與感。
高層與員工定期溝通
從人力資源管理的角度，你們有哪些渠道和員工進行溝通？
其實在3M裏面，不僅是HR部門在做人力資源管理的工作，而是從高層到中層再到基層經理，都非常重視人力資源的管理，這變成了管理層的一種共識。如果一家公司只有HR部門在唱獨角戲，那是肯定做不好的。
就拿員工溝通來説，不僅HR部門要參與，每個季度我們都有一次公司全體高層的員工溝通會議，有些主管會議之後也都設有一段問答時間。包括執行總裁在內的所有管理層，就像答記者問那樣坐成一排，員工可以提問他們關心的任何問題，包括公司經營、發展計劃、員工福利甚至加薪比例都可以問。
我們還會定期到各地辦事處去舉行這樣的會議，看看當地員工關心的不同問題。對所有這些問題，必定會有一個跟蹤反饋，告訴他們進展的情況。如果暫時不能解決，或者需要進一步討論的話，也都會讓員工知道原因。
現在很多企業都在談溝通，但卻只是流於形式，那麼你覺得這種定期溝通的價值到底在哪裏？
很久以前曾有過這樣的例子，有一位很好的員工要離職。離職面試的時候，我問他為什麼要走，他説他覺得沒機會，上面的職位一個個都滿了，什麼時候才能輪到自己？所以他想去別的公司發展會得到更好的職位。其實這就是因為缺乏溝通才引起的。員工以為沒有升職機會，而事實上並不是這樣。他看到的只是眼前，但我們從人力資源管理的角度，看到的是五年十年之後，公司在不斷擴張壯大，不斷需要很多管理人員，只是員工沒能瞭解到這些計劃。
所以為了避免產生誤解，及時有效的溝通就變得非常重要。讓員工清楚地瞭解公司發展的大方向，以及每個部門的方向，並且讓他們明白這些發展一定會帶來員工個人的發展。有些公司可能覺得，大的發展戰略是管理層才需要知道的事情，普通員工沒必要了解。但是3M認為，員工有權獲得這些資訊，這種溝通對雙方都是有益處的。
因人而宜制定發展計劃
公司的發展可以為員工帶來職業發展，那麼3M如何為每位員工制定相應的個人發展計劃？
3M一直強調要"人盡其才"。雖然我們提供的薪資很有競爭力，但現在的年輕人，很多並不是為了錢而工作，他們總是希望自我的價值能夠被賞識和肯定，個人在公司裏有好的職業前景。所以，我們非常重視員工的培養和發展。在培訓方面，除了員工可以自由報名參加公司每年公佈的各種培訓課程，我們也經常送員工去總部或其他國家的3M公司做在職培訓。基本上每個禮拜在總部都可以看到3M中國的人。
每年年末，各位主管和他的下屬都要一起討論，進行年度的績效評估。這包括兩個部分，一是本年度績效的回顧，另一個就是個人發展計劃，涉及短期和長期的職業發展目標。員工有任何的想法都可以在這個時候提出來。即使是想要轉換部門也可以談，他不必擔心是不是會讓主管覺得自己不務正業，公司會根據他的興趣和規劃，安排相應的培訓，再等待一個成熟的時機來配合發展。事實上，我們每年都會有計劃地主動引導一些部門間的人員流動。現在的高層管理人員中，大部分都做過三個以上的部門。
坦白講，每個人的能力和觀念都有不同的地方，所以不是每位員工將來都一定能成為管理層，也不是每位員工都有這種追求一定要成為管理層。比如一些研發人員，在技術方面很有天份，他也非常喜歡從事這方面的工作。作為管理者，關鍵是瞭解不同員工的興趣所在，挖掘出每個人的優點和潛力，幫助員工按照這個方向去實現他們的想法。
在外資公司常會談到"玻璃天花板"的概念，本地員工發展到某一個層級就會被限制。3M怎麼看這個問題？
可以説，3M在管理層本地化方面做得非常好，現在除了2位外籍人士，其他中高層管理者全部都是本地員工，而且大多數是從內部提升上來的員工。企業一定要言行一致，如果告訴員工的是，你在3M很有前途，很有未來，但是一旦有空缺都是從外面找人，他會怎麼想呢？而且培養一個優秀的員工要花費企業非常多的精力和投資，總是希望"人盡其才"，沒有浪費。所以我們實行嚴格的"內部晉升機制"原則。
這個大原則的前提是，企業要擁有足夠的後備梯隊，具備領導力培養的能力。在這一點上，不僅是HR部門要考慮，而且寫進了每一位管理人員的職責當中。最近幾年，不斷在推行"領導人論壇"，讓現在的領導人去教未來的領導人。每位中高層經理都要去上課，把他們的經驗和想法和大家分享。目的就是能更快地培養管理者。
當然另一方面，我們也在同步做外部的招聘。現在公司發展很快，自己培養人才的速度總是不能完全滿足。而人的成長需要時間。很多急速擴張的企業都正在面臨一個很大的挑戰，就是"超速提拔"：員工的能力還沒有達到就被提升，結果不能勝任而被淘汰。這對企業和員工個人來説，都造成損失。所以3M現在是內外人才的選拔同步在進行。但與外部招聘相比，在同等條件下，是以內部提升為優先的。
3M在中國的人力資源管理與美國總部的做法相比，是否有些不同？
在外資企業工作，常常會發現總部的情況不能完全照搬，而是要看中國的現實需求在哪裏。在美國，因為3M集團太大了，所以人力資源部門比較側重在內部的技術性工作，對各個業務的參與不多。而在中國，人力資源部門參與業務、瞭解員工的機會更多。並且3M中國公司還處在一個快速發展的過程中，非常需要人才，因此我們在人員的內部流動和調配上做得更強、更主動，也能夠給員工提供更多的選擇機會，以及更多的培訓機會。
3M公司人力資源管理的特色
3M公司營造鼓勵嘗試的氛圍，讓員工能夠不斷看到自己的成績和成長。認為人盡其才是企業創造歸屬感的最好辦法。
●要求員工具備主動性、團隊精神和溝通能力。
●鼓勵員工在本職工作或者主管分配的工作之外，去做一些自己有興趣的事情，或者嘗試一些特別的工作方法。
●鼓勵"Honest Mistake"，對於員工在創新中遭遇的失敗非常寬容，允許他們犯錯誤。
●對員工採取參與式而不是命令式的管理方法。
●強調人盡其才，瞭解不同員工的興趣所在，據此制定發展計劃，挖掘出每個人的優點和潛力，幫助員工去實現他們的想法。
●實行嚴格的"內部晉升機制"，推行"領導人論壇"，讓現在的領導人去教未來的領導人。
來源：中國人力資源網