令眾多國內業內人士想不明白的是，廣州SONY分公司從2004年下半年至今，已經暗中換血三、四遍，人員流動率高達70%左右，幾乎將全身的血換了個遍。如果是國內的民營企業或者國企，這種大規模的換血無疑將他們帶入黑雲壓城城欲摧的境地。但反觀廣州SONY的市場表現，卻看似毫髮未損、長青依舊。一是消費者不知道，我喜歡我選擇，市場照樣門庭若市；二是企業員工沒有將之小題大做，向外界大公於世；三是渠道商不説或者根本不知道變動如此之大，只以為是換了個接頭經理而已；四是部分研究者依然霧裏看花，在未最終理清頭緒的時候不輕易表達觀點。
因而，廣州SONY在天籟般寂靜中，完成了它一次又一次的換血以及同步完成養兵與用兵雙管齊下的妙筆之作。讓人困惑最大的莫過於為什麼SONY沒有養千日之兵，也沒有純粹的用一時之兵，卻能快速進入了良性運作的快車道。帶着這個困惑，筆者接觸了部分廣州SONY的銷售精英（由於是個人的片面之言，或許與實際存在不少偏差，若能從其中領悟些管理的精髓，則不枉此文動筆的初衷，同時期望各位在閲讀中能提出指正與挑遴箇中缺失）。
國內的家電巨頭海爾曾提出管理中的“牆體理論”，即抽走某塊磚頭，再將另外一塊新的磚頭填補進去，並不對整個企業牆體構成影響。其言下之意在於折射海爾企業的組織粘性非常之強，部分的人員流動對整個企業的良性管理運作不構成影響。
然而海爾並沒有深入地剖析抽走磚頭的各種情況和如何填進磚頭。比如説，抽走牆體最上的磚頭的影響與牆基的磚頭的區別；再如，同時抽走10塊牆基的磚頭會造成多大的影響；還有這些填補進去的磚頭如何遴選；遇到填進去的磚頭小於或者大於留出的空間怎麼辦；以及已經填進去的磚頭如何與整個牆體和諧共處等等的一系列問題。由於未能弄清這些因素作用的來龍去脈，導致了國內企業只能臨淵羨魚，而不能退而結類似的網，因而很多企業的負責人都紛紛表態：海爾的模式是不能複製的或者難度非常之高
反觀SONY，則遠不止“牆體論”所能概述，似乎大廈鋼筋結構論更吻合之。在相近的短時間內，超過30%以上的人同時離職的情況“牆體論”是很難自圓其説的，因為抽出的磚頭數量過多，稍有不甚的話，甚至連“牆體論”自身的理論的根基都要受到強烈的質疑。就廣州SONY而言，它的組織結構已經超然於“牆體論”，儼然是一副大廈鋼筋結構的金剛之軀。比如某一層，或者連續幾層的磚頭都同時消失了，但對於具有牢固結構的大廈來説，這種影響是微不足道的，只不過影響了外觀而已。
行文於此，或許很多國內的企業管理者不以為然，自豪地宣稱我的企業同樣具有鋼筋般堅不可摧的組織結構。確實也是，隨着國外先進的管理理論在中國大地的實踐不斷深化，相當多的國內企業摸索出一套行之有效的管理真經，並且在實際應用中屢試不爽。但在管理過程中沒有出現過多的問題，可一遇到員工離職尤其是形成一定規模的離職時，它們自認為的堅不可摧組織結構就不聽話了。要麼拖泥帶水，要麼藕斷絲連，有時候才走了幾塊磚頭，大廈的結構居然要扭動兩下，不知企業的管理者對此類情況會不會感覺到驚心動魄？
為什麼此大廈不同於彼大廈，此結構不同於彼結構。廣州SONY在換血過程中，究竟發生了什麼，血是怎麼換出去的，新鮮血液是怎麼進來的，又如何向外界掩飾內部澎湃的暗流，廣州SONY的管理模式能複製嗎……一系列的問題都成為我們關注的對象。
優勢傳播·強塑形象
俗話説：無風不起浪。但當浪起來的時候怎麼辦？廣州SONY的做法就是轉移視線，在上空製造彩虹，把人們關注的焦點都集中在彩虹上。大批員工的離職確實會造成一定的影響，但廣州SONY並沒有把解決問題的重心放在如何直接化解有可能對市場造成的影響，相反卻彷彿置若罔聞，當作沒有事情發生一樣，而是在廣州天河城門口左側一口氣連續幾個月租下了三塊全市單位面積最貴的廣告牌，用優勢的傳播向消費者傳遞信心和強化品牌影響力。從消費者角度來看，絲毫未能察覺出SONY公司內部的任何波動；由於消費者的持續購買，在渠道中傳聞的消息也被強勢的購買所淡化，最後也就連善於捕風捉影的媒體也熟視無睹。
徹底交接·平穩過渡
員工的離職往往都非常規範，從提出辭職報告，到日方審批，再到最後離職全部按程序走。提出辭職的員工沒有任何心理負擔，公司也有足夠的時間準備新的人選。不象國內很多企業的員工擔心老闆不批，採取一些非合理的手段來應對辭職，有些遞交辭職報告後第二天就走人，有的甚至突然閃電辭職連個招呼都不打，或者突然工作態度非常消極，等待公司來炒他。2001年國內某家電巨頭廣州分公司有個產品經理就是採用消極的怠工來應對辭職，筆者當時就在該公司。
筆者一朋友曾任廣州SONY某部銷售經理，其在找到新的去向同時遞交辭職書之後依然非常用心去工作，因為每一天的工作流程讓他沒有時間去怠慢，晚上九點還在核對佛山地區某賣場的銷售數據。在日方同意辭職後，反而比任何時候都忙，工作的交接精細到超乎常人的想象，友人感歎地説：在廣州SONY雖然平時工作挺辛苦，壓力挺大，但最辛苦的莫過於交接的日子，因為你要確保你交接的每一份報表、每一個數據準確無誤，那簡直是腦力與體力同時開工的重活兒。相反，國內很多企業交接工作的日子是最心不在焉的，要麼身在曹營心在漢，要麼幾乎到了翻臉的地步。容易造成工作交接中的錯層和斷層現象。此行此舉，給整個公司的良性運作構成很大的隱性內傷。從另外一個角度審視，玩過賽車遊戲的人都知道，經常剎車的話，一般很難追上電腦裏的其它車手，因為每次剎車後都無一例外要重新加速，在激烈的速度競技中往往成為最落後的車手。工作交接中的錯層和斷層就好比市場競技中的急剎車行為。
招聘渠道·隱蔽含蓄
如果你特別留意招聘廣告的話就發現不少公司打出的廣告都特別標註：“某著名跨國公司”，為什麼將公司的真實名稱刻意掩藏，或許就是此類公司的招聘策略。因為一旦公司大打招聘廣告可能的情況要麼就是上新產品，要麼開新子公司，還有就是公司突然大批員工離職。公司知名度越高的公司，其招聘行為越發引起人們的猜測、議論與思考。象廣州寶潔，每次刊登報紙廣告招聘的人數都屈指可數，甚至為1個職位的空缺也會刊出一則招聘廣告，看客很少懷疑和議論其招聘行為。而象廣州匯豐這樣高頻次露面招聘報紙的公司，雖然其招聘行為屬實，卻被大部分看客認為是借用招聘平台進行企業宣傳的炒作，從求職者角度來看，廣州匯豐並沒有因為高頻次暴光而在企業形象上有所提高，事實與效果幾乎背道而馳。
廣州SONY很少因為通過公開的招聘渠道專門去招聘那些因員工的離去而空缺的職位，即使打出招聘廣告，招聘的人也並非強調那些空缺的職位，甚至招聘常常藉助某新產品推廣的契機而打出招聘廣告，以淡化公眾的關注。與此同時，卻從自己特殊的招聘渠道緊鑼密鼓的進行招兵買馬，填補空缺。
離職顧問·推波助瀾
廣州SONY並沒有特設“離職顧問”這個職位，而是由離開SONY的員工“兼任”。某個新員工到位後遇到工作上的問題，或者對前任離職者交接的報表、數據有疑問，即可輕鬆地撥打該職位的離職員工的電話，同時已離職的員工也樂意回答和解釋所有的問題。
這份輕鬆卻很難在國內的本土企業中尋覓，你若撥打離職者的電話，得到的回答無外是以下幾種情況：一是我已經離職了，不方便回答；二是我不清楚；三是你直接問上司；四是乾脆把電話掛掉。
日資企業壓力大、工作量大是不爭的事實，包括筆者在內都對日系企業抱有民族剛性的偏見，但其居然能在該問題上處理得遊刃有餘，讓本土企業的人力資源部負責人羨慕不已。除出民族情感的因素，則是企業的文化使然、員工的職業操守使然。
精細考核·確保品質
雖然SONY具有超強的組織結構粘合力，可在遴選後繼人選方面卻沒有因此而放寬了人才准入的基本門檻，稍高一點的職位必定要經過日方嚴格的專業審核。廣州SONY一直奉行“寧缺毋濫”的人才准入招聘機制，但由於其在遇到職位空缺的時候準備一直非常充分，因而遭遇關鍵職位空缺的情況鮮有發生。
入職廣州SONY一般要過三關，前兩關為中方人員的考核，也是最嚴格的，幾乎是拿着遊標卡尺來對你每一項專長、技能、潛力進行精確測量，以確保入職立刻就能得心應手。最後一關是日方高層的品鑑，你會説日語他當然欣喜有佳，你和他説英語他用標準的英語繼續向你發問，當你英語説得窮途末路的時候，他居然用地道的中文普通話詢問你個人細節的情況。當你忐忑不安地走出日方高層的辦公室時，你有可能羞愧，自己的國語發音居然連個日本人都不如。日方高層基本不考核你的專業知識，而是觀察你的應變能力，你的英語説不好並不是關鍵，而在於你能否從容自如地應對和巧妙地轉移話題。很多胸有成竹的面試者不明白為什麼在最後一關被刷下來，就是因為他們中了日方負責人故意設下的陷阱。廣州SONY在層層把關中獲得了大廈中精確大小的磚頭。
細看廣州SONY，其在解決人力資源大量流失的問題中並沒有單純地就事理事，它首先要做的是製造“空前的繁榮”以穩定市場，然後按部就班地提前啟動人員交接與後繼新人的入職程序，由於有機制的護航，甚少出現瞬間離職的情況，因而總能從容招架應對。
後記：
師夷長技以制夷。
研究它是手段，借鑑它的過程，超越它是目的——本文撰寫初衷。
來源：世界品牌實驗室