你覺得創業團隊相互理解的基礎是什麼呢，應該是在共享頭腦和智慧過程中所產生彼此認同
創業面臨生死存亡關頭
我們公司在創業初期就獲得了VC融資，經過1年多的發展剛有些起色，但受經濟形勢的影響，業績一落千丈，融資也用得差不多了。
但我確認我們這個項目還是很有前景的，可是目前確實很難繼續維持公司的運營，需要儘快得到現金流來養活自己。當我把公司將要改變的方向和執行方案與核心團隊溝通時，得到了他們非常負面的反饋，眼看公司就快支離破碎，我心急如焚。
專家:
你覺得創業團隊相互理解的基礎是什麼呢，如果不是看在未來可以分享的巨大利益份上，那就應該是在共享頭腦和智慧過程中所產生的彼此認同。因此，在企業生死存亡的緊要關頭，光是你自己想清楚形勢、拿出了主意，可能還不夠，要與創業團隊坦誠溝通再次合作的條件在哪裏。
跟隨或放棄一個人的過程大致如此：開始於對領頭人的品格和能力認同，忠誠於未來可能的可觀回報，結束於彼此價值觀的分歧。如果你的新方案既不是他們的興趣所在，也無法確定何時能帶來可觀的現金流，甚至還要持續辛苦的摸索，那誰受得了呢?
這個時候最好是能大家坐下來，你開誠佈公講清現狀和道理，然後，要成為哥們的留下來共商生存大計，要成為路人的拱手好好送行。一定要讓大家明白，活下去最重要，然後才能延續現在的這個項目，如果大家對此已經沒有共識，那兄弟還是做不成的。
接下來最重要的就是拿出一套能持久穩定軍心、維持工作熱情的執行方案，不能再無休止的加班。不然，一場商業挫折下來，大家的身心都會受到負面影響。同時，把公司的股份合理分給這些留下的弟兄們，讓他們成為這個公司真正的主人，他們一定會跟你站在一邊。
轉型為何那麼難?
工作以來，我一直以專業人士的標準來要求自己，在幾個公司裏，老闆和部下都非常信任我。現在我開始自己創業，發現合作伙伴和原來跟我一起的下屬，都越來越對我的意見持不同態度。
我覺得自己原來也是管理者，管着一個精英技術人員成羣的部門，我都能帶團隊按時完成項目。可現在公司不過才20個人，比以前一個部門的人數都少，我卻頭疼不已。
專家:
過去十年，你確實成為了行業裏的技術專家。但從現在往後，你的專業成就並非來自於你的技術，你要真正成為管理專家，不論究竟是管理多少個人。
大公司的品牌效應通常對人才有很強的吸引力，你能在裏面帶領一個部門，並不能説明你的管理能力真的有多強，下屬也不一定是真的對你認同。當然，並不是説你的專業成就沒有感召力，只不過是因為項目的死活和公司的死活對團隊的壓力根本不是一回事，管理的重點當然也不一樣。
作為整個公司的領導者，你應該把更多精力放在企業的生存和發展上面，你的專業敏感度和深入性也會隨之減弱。
不知道你以前在大公司裏是否曾有過跨部門管理的經驗或先後管理過不同的部門，其實每個部門都有其執行邏輯，你在某方面確實不能管得那麼具體，要找到真正的內行去管理。
所以，當你變成公司管理者時，要學會兩大法門：一個是讓出舞台，把原來的專業成就先放一邊，用經驗幫助新人在台上表演得更好；一個是到處轉轉，配合相應的能人管理好他所屬的部門，自己也要深入每個部門，透徹瞭解不同部門的做事方式，用他們可以聽懂的語言進行溝通。這樣會幫助你從一個大公司的部門管理者轉型為一個創業企業的帶頭人。
編輯：李峯