2004年，一個叫傑克·韋爾奇的老頭兒來到中國，從北京到上海，接受着中國企業家們的敬意和懷疑。那時候，在山東德州，一個叫黃鳴的中年人看着電視裏的這位GE前CEO，心神突然一震。
“我知道自己該怎麼做了。”黃鳴説。
韋爾奇滿意地離開了中國。沒人告訴他，他在自己未涉足的中國小城德州的一角，掀起了一場風暴。
2004年9月到10月，先後有1000名員工(包括幾位高層)離開皇明太陽能產業集團公司。四分之一員工離任，董事長黃鳴並不驚慌。“早就想好了，有了準備。”
黃鳴及其現任屬下均稱，2005年，已經基本停滯了三年的皇明公司出現了將近70%的增長。顯然，他們以此來證明那次動盪的價值。來自那次動盪中出走的皇明高層的説法則是，皇明事實上失去了一個把企業迅速做大的機會——它本來可以成為一個銷售額過百億的大公司。後者的假想已經無法得到證實，但是它涉及到了動盪的實質：對於企業的發展戰略，公司裏出現了兩種聲音，且不可調和。
黃鳴説，之前的幾年裏，他一直處在痛苦中。之後，他變輕鬆了。創業10年，清理掉包括創業元老在內的千名員工，創始人的勇氣來自哪裏？他為了什麼？
鬥爭
“那就是路線鬥爭。”黃鳴總結説。
皇明公司品牌總監王久偉及其同事的説法更具體：“就是好用和好賣之間的爭論。”
這種爭論本來並不存在。從1996年到1999年，作為一個新興行業的開創者，皇明的銷售額連年翻番增長，然後，這種速度慢下來，因為在皇明身後，緊跟上來數千家追隨者。
如你所想，價格戰在這個行業裏開始了。在一些已經離開皇明的前高管看來，這是一個絕好的機會：以皇明的實力，正可以趁勢展開大規模的低價銷售迅速佔領市場。他們不明白，在一個產品高度同質化的行業裏，除了低價銷售，還有什麼更好的發展策略。
“這樣的市場我寧肯不要。”黃鳴説。在他看來，降低價格就意味着降低產品的品質，包括性能、壽命、配件、服務。他不能接受：“這是在跟行業為敵。”但對於皇明的營銷部門和經銷商，競爭對手帶來的銷售壓力日漸增大：“咱們2000塊的產品人家1000塊做出來了，規格一樣，怎麼幹呢？”
時任華東大區經理的王久偉回憶，當時的銷售壓力確實非常大。但不打價格戰是前提，他只有想辦法説服消費者。他採取了“對比問答法”，向每一位消費者提出諸如“你是想買一台隔夜能用的熱水器還是不能隔夜的”等問題，以此來彰顯皇明的與眾不同。王久偉説，他看到很多同事每天也在忙，但不見成效。“員工和經銷商原來都是艱苦創業，但是現在有了一定的收入，大家就不想操心了。遇到打擊，自信心首先消磨了，沒有自信再去突破。趨利沒有信心，避害嘛，害又不太嚴重，小富即安。”黃鳴對當時瀰漫在團隊內的這種氣氛非常痛恨。
不僅如此。有的經銷商在皇明的品牌下賣起了其他牌子的產品，更有甚者，開始欺騙消費者，把小容量的產品賣給有大容量需求的顧客，因為它比較便宜。“少跟我説你們怎麼為公司賣命，”黃鳴拍着桌子對經銷商喊，“你們不忠不孝不義！”黃説，過度承諾，服務上不去，是對國家對產業不忠；不法經商，是對父母不孝；把行業做壞了，是不義。為此，他開除了一些經銷商，儘管他們在當地已經做得很大。
當時負責銷售的副總來自國內某著名家電企業，棄得心應手的價格戰不用讓他感到不可理解。黃鳴説，儘管“降價派”的聲音從未在皇明佔過上風，但是主張者對於公司的既定方針不認同，消極對抗。王久偉説，他把對付某些不聽話的經銷商的方案上報公司，等他去跟經銷商談的時候，他們已經事先知道了他的打算。“後來我聽説，公司一些人説我是老闆的人，要把我拿掉。你想想，‘老闆的人’往下推什麼事都推不動，更何況其他人。”
“那時候，高層都是評論家，就是不幹事。”王久偉説。
殺手
1999年以來，黃鳴一直在想如何改變公司的現狀。他先後引進了幾十個職業經理人，其中有皇明公司現任總裁範建厚。績效考核等改革方案早就開始實行，但效果很差。“幹部照本宣科，説和做兩張皮，執行不下去。”這種情況讓黃鳴苦惱不已。
範建厚來自台灣一家著名食品企業，是黃鳴所説的堅定的改革派。“最痛苦的是範總。我把人家請過來搞改革，又給他設置了很多障礙，雖然我不是有意的。”
黃所説的“設置障礙”是指他的態度的曖昧。黃把企業裏的人分為“262”：積極與落後者各佔20%，60%居中。“正常的企業裏落後者應該沒什麼聲音，等着淘汰就是了。我們這兒落後者的聲音卻很大，雖然是第二高音，也已經很厲害了。”黃説，當時的情況是，決策已經做出，反對的聲音還在持續，説怪話，抱怨，“就是不好好幹，這叫什麼玩意兒？要是在前線早就槍斃了。”皇明不是軍隊，那些主要的反對者大多跟隨黃鳴多年，有的甚至是一同創業的夥伴。這讓他舉棋不定。面對範建厚，他表示出堅定的支持立場。而轉過頭來，面對元老，他又捨不得，於是“安撫，遷就”。
“那幾年很荒唐。”黃鳴對自己曾經的拖延不滿。
“老闆搖擺不定，我們也不知道何去何從。”皇明董事會辦公室的一位員工説。他與範建厚同於1999年進入皇明。黃鳴認為，範建厚能夠堅持下來沒有放棄，不易，而且“很懸”。王久偉認為，對於皇明曾經的職業經理人，公司是港而不是岸。他們的目的很單純，就是為了掙錢。“範總不一樣，他把家安在了德州。”
黃鳴對範建厚有着很深的欠疚，他認為自己的猶豫對範代表的革新力量造成了很大的傷害。“不忍心是人性化的表現，但是不指明方向，不堅定原則，甚至不痛下殺手，是對那些堅持創新堅持改革的員工不負責任。”
而那些年中，黃自己也處於不斷的痛苦中。他力圖緩和矛盾，但並不見成效。他的工作狀態由此變得很糟糕，“忙得一塌糊塗，不能夠專注。”後來，黃總結道：“我不是做早了而是做晚了，不是做兇了而是做猶豫了。”
這時候，那個叫韋爾奇的美國老頭兒出現在黃鳴的電視裏。“有三種人不能用，”老頭兒説，“有能力有業績有影響力，但是對企業不認同的人對企業傷害最大。”
“前兩種人我沒記住，”黃鳴説，“就是這句話讓我感覺醍醐灌頂。聽人勸吃飽飯，但是你不能都聽。從一萬句裏選出一句，那是本事。”
“實際上，”黃鳴説，“現在想起來，這些人的影響太惡劣了，造成的損失幾千萬可能都不止。他們把企業裏改革創新者的努力抵消了，讓那些人沒信心了。把零度的水加熱還是容易的，但是要把冰化成水再加熱，要費多大勁？”
而這些人並不是要以企業為敵。在黃鳴眼裏，他們對企業有很深的感情——事實上，沒有一個真正的壞蛋敢於這麼理直氣壯地唱反調——他們只是不自知。同時，他們又是自私的。“你傷害了他的利益，他不説出來，他只説這個企業要垮了。我原來以為這樣的事情只會發生在國有企業裏。”
如果不相信韋爾奇注入黃鳴體內的力量如此神奇，黃下面的故事就會變得不好理解。
“我決定照韋爾奇的去做。”黃鳴開始明確地與範建厚為首的改革派站在一起：“我們不再做解釋，不換思想就換人。這次我要斬你了。”面對元老們時油然而生的“不忍”不存在了：他們實際上對企業已經“不義”很久了。
動盪開始。
先是幾位副總相繼離開——或是被競爭對手高薪挖走，或是由於“不同政見”憤而離職。一些職位較低的觀望者在看到改變老闆想法的希望不存在後也離開了。這些幹部的數量將近300人。“高層基本都清掉了。”緊接着，績效考核得到強有力的推行，又有七八百人被淘汰。同時，夫妻同在皇明的有兩百多對，閒話和小道消息傳播極速，凡屬中層幹部的兩人中必走一人(涉及70多人)。
“震盪太厲害了，一下子走了1000多人。做一個選擇之前我首先想到的是得，我得到了什麼，而不是失去了什麼。”黃説，從幾百人到上千人，那次動盪波及範圍之廣他在決定之前已經想到了，所以並無驚慌。這次意料之中的動盪讓他得到了一支“正規軍”，讓企業找回了執行力。“企業裏的雜音馬上就少了，3000人比4000人的戰鬥力強得多，我還在乎走多少人嗎？”
黃説，那幾年他一直在尋求這樣的結果，但是東一下西一下不得要領，關鍵是下不了決心。“韋爾奇推了我一下。”
黃鳴
面對採訪，黃鳴經常會忽略掉你的問題而長篇大論自己想説的話題。2005年底，他將總裁位置讓與範建厚，自己開始更多地出現在大學和論壇上。黃説，去年至今，他已經在北大演講六次。“經常是一大堆人對我跟追星似的，把別人冷落了。”
有人把皇明2004年的高層出走看作是他們與黃鳴無法溝通的結果：不在於“路線”不同，而是根本沒有辦法交流，黃不顧及別人的感受。同時，有人暗示黃有集權傾向。這給皇明曾經的動盪帶來了新的解釋。但是正如黃鳴不願意對那次動盪的主要當事人多作評價，後者態度也近似。而範建厚則迴避了本刊的採訪。
黃鳴自認脾氣很暴。同時，他又極善講道理。在公司增長停滯的幾年中，黃與未成年的獨生女兒的關係也曾惡化到極點。“我的強壓讓她的心理變得很頹廢。”後來，一位特級教師讓他認識到尊重對一個孩子的重要。主觀粗暴和從善如流在黃鳴身上兼而有之，這可能讓他對待同一事物採取不同的態度，導致了他一度的“打着左燈向右轉”(黃鳴自評)的曖昧立場。在王久偉看來，黃鳴那時候的表現很“磨唧”，本應快刀斬亂麻，卻遲遲不見動作。範建厚對此的建議是：一個優秀的管理者不應該有性格，程序比性格重要得多。
即使對黃鳴有不同看法的人也承認，黃有過人之處，比如吃苦，他現在仍然能去擠公共汽車。在皇鳴大廈的附樓頂上為黃拍照時，他抬頭髮現了主樓有幾扇窗户打開着。“開着暖氣開窗户，這是誰幹的？”當即有人被叫來去核查此事。黃自我評價是中國太陽能產業營銷策劃第一人，這也得到了黃的反對者的認可。
在一些反對者看來，黃鳴的成就不在於他有多能幹，而是他犯了無數的錯誤，只不過競爭對手犯的錯誤比他更多。對此評價黃鳴應該不會介意——在教育孩子的過程中，他認識到必須允許一個人犯錯誤。“那三年的停滯是必然的。就像孩子一樣，總是不摔跤，將來可能要摔更大的跤。我還是幸運的，經過這麼長時間，沒有倒下，還能站起來。”（劉建強）
來源：《中國企業家》雜誌