2005年，周偉焜第一次過IBM沒有PC的日子。10年間，周偉焜親手把IBM PC在中國做大又親手參與把其出售。“捨棄”如同當初的“堅持”般堅決。
現年58歲的周偉焜依然精神旺盛。每天6點起牀，跑步8公里，若碰上重要的演講，温習演講稿五六遍——即使內容之前已經講過一百遍或者千遍。在某一天他的日程是如此：9點參加大會，發表演講40分鐘。上午10：00-11：30接受媒體採訪，之後馬上趕赴機場，13：20—15：30飛到另一城市，直接到辦公室，17：00—18：00接受採訪，18：30參加晚宴。在每個公眾場合，周偉焜都收放自如，談笑風生，讓年輕力壯的後輩都歎服。
有人用“睿智”和“長者”來形容周偉焜。但在很多人眼看來，周偉焜的職業經歷更多是一個關於管理者的藝術和執行力的故事。
“十年磨劍”
10年前，48歲的周偉焜被任命為IBM中國公司董事長，並於1995年9月出任IBM大中華地區董事長及首席執行總裁。
之前，IBM產品已經進入中國近10年，這段日子被界定為是IBM在中國的第一階段---戰略嘗試階段。IBM在全國各地陸續開一些辦事處。“如同把腳試探一下市場的水温如何，然後又縮回去。”那幾年，IBM對中國猶豫不決，每年都在論證在中國市場是該“留”還是“撤”。那時，IBM不需要“打”市場，都是客户自動找上門來。隨着1994年，時任IBM總裁的郭士納對做出了“到中國去”策略，IBM中國進入第二階段--全面投資階段。周偉焜正是在此背景下走馬上任。同年9月，IBM中國研究中心成立。IBM在中國的研發、服務架構等逐漸搭建。1995年後，IBM發展進入第三階段---全面融入中國市場，IBM中國成為IBM全球的重要基地。
周偉焜1995年上任開始，便改變IBM以前只做大客户的慣例，全力發展PC業務，並把微機的生產放在中國，與長城的合作，成立IIPC(長城國際)。2004年出售PC給聯想後，周偉焜在多個場合談及“我對IBM PC是很有感情。”一手拉扯大的孩子遠嫁他人的不捨溢於言表。上任初期，周偉焜其他兩個關鍵性的決定是全力發展IBM的經銷夥伴，加強IBM負責銷售的人手；開始開拓非金融的客户。並大力培養管理層和本土經理人。
周偉焜説一個地區領導人最怕成為“夾心人”：在總部的人眼裏你是中國人，在中國員工和客户眼裏你成了外國人。兩邊都得不到信任，工作無法開展。而取得信任的捷徑最好在多元化的文化裏呆過。周偉焜回到中國之前，曾在日本、澳大利亞等國家任職，其經歷無疑大大幫助其與總部的溝通。
IBM有30多個成員組成的全球管理委員會，周偉焜是其中一員。這讓IBM在很多重要問題決策上，能聽到來自中國的聲音。
在IBM決定為其PC尋找賣主時，作為大中華地區的領導人的周偉焜把來自中國各方面的評估和他的看法闡述給總部。當時選擇有兩種，要麼賣給歐美公司，要麼賣給亞洲公司。周偉焜的看法是，如果選擇亞洲，就選擇中國公司。在總部評估階段，他全力協助讓總部瞭解聯想公司的整體情況。最後，總部從購併的成功率和戰略意義兩方面論證，決定選擇聯想。周偉焜認為，IBM的技術、管理經驗加上中國的低成本，可以讓PC未來發展得更好。儘管從感情因素還有業績因素考慮(PC業務是IBM中國業績的一大塊)，離開PC對周偉焜都捨不得，但從長遠而言，PC出售給聯想並參股聯想，這對IBM中國系統、服務、軟件等業務都有拉動作用。“我以前有一個強而有力的競爭對手，叫聯想；現在我有一個強有力的合作伙伴，也叫聯想” 周偉焜如是説。
今年8月31日，IBM中國研究中心慶祝其成立10週年並遷入新址。IBM中國研究中心是IBM全球八大研究中心之一，是“全球作業”(“日不落的研發”)的重要成員。同時遷入新址的還有IBM中國軟件開發中心。如今的IBM在華北設有研究中心、開發中心、創新中心和中國系統中心；在華東，設有全球服務部中國總部、開發中心分址、及IBM亞太區首個零售創新中心和IBM系統技術開發中心；在華南，有長城國際系統科技公司、全球服務交付中心中國總部，以及深圳指揮與技術支持中心。如今的IBM中國對於全球IBM而言，不僅僅是銷售收入的重要來源，而且是重要的人力資源和服務的來源。從對全球 “單純的產品銷售”貢獻到“研發、服務、銷售”並舉，IBM中國用不夠10年的完成了其進程。
三分戰略，七分執行
IBM從來都是一家不缺乏遠見的公司。從“電子商務”到“On Demand”(隨需應變)，從“創新”到“整合”，虛幻大師IBM每隔幾年都弄出一個理念供業界嚼味。但過幾年後，當時認為很虛的概念往往成為業界的共識。每個概念推廣能夠成功，執行力在其中功無可抹。
在周偉焜看來，執行力對一家公司是最重要的，對一個領導人來説亦是如此。“三分戰略，七分執行”。建立一家公司的執行力，周偉焜認為有三個方面，第一必須有高績效的文化。成績好，拿得多；成績不好，就拿得少。否則，沒有方法建立執行的能力。第二，執行要做得好，必須戰略透明化。也許有人認為公司的戰略應該高度保密，但如果沒有知道公司的方向，就沒有執行。在IBM最為困難的1994、1995年，公司的員工都知道當前的困難，並同心協力把生意做起來。第三，要培養領導力，並捲起袖子來一起幹。領導人要培養中層、低層的領導。下了命令之後，要跟蹤事情的進展。下屬做不到時，不能光罵，還尋找方法跟他一起解決。“並不是説你找到了做事的人了，命令吩咐下去，就可以去打高爾夫了。”
執行力是領導力的一部分。外表柔和的周偉焜其實是一個堅硬的人物。在10年間，IBM逐漸剝離了硬盤、PC等業務，但也併購進了數不清的公司。光IBM軟件，10年間進行了45次併購。每一次的併購的整合都是大難題。周偉焜談及併購的經驗時説，第一，併購時要當機立斷，決不能拖泥帶水。比如當時併購Lotus(蓮花)。第二，要花很多時間去做溝通，瞭解其原文化和習慣，但最後公司文化只有一個，那就是IBM文化。IBM會給一年的時間隨併購過來員工選擇是做IBMER(IBM人)還是不願意。第三，公司的流程和標準只有一個。不允許存在多個流程。比如出差規定住五星級的酒店，併購進來的員工不能去住超五星級的。
很多跨國公司在華的總裁如走馬燈般變換，“長青樹”周偉焜是很多職業經理人的楷模。周偉焜以其親身經歷告訴業界，一家跨國企業地區領導人的標準是：第一，你必須代表公司的文化。如看到周偉焜總讓人感覺到IBM的穩重。第二，你必須讓總部和本地的員工、客户、政府都信任你。第三，有方法把不喜歡的事情幹好，並鼓勵部下也幹好。
在周偉焜規劃裏，IBM中國分為四步走：把IBM帶進來；使得IBM變為中國一分子；把一些客户和夥伴帶到全球去；使得中國的經濟成為全球經濟的一部分。前三步都實現了，他説第四步是他努力的目標。
來源：計世網