在中國文化的傳統價值觀中，既有“為朋友兩肋插刀”的豪情與義氣，也有“君子和而不同”的胸襟和境界。而當遭遇到現代商業環境的時候，往往再多的典故或是文化積澱依舊無法起到指導作用。
非常有趣的是，儘管我們自認為是一個對友情充滿了深刻認識的民族，但在民營企業中往往還是“一山難容二虎”的領導結構，而很少見到蓋茨和鮑爾默這種一對朋友密切合作30年的例子。即便是朋友創業，創業團隊在達到或接近成功的時候“雙打”結構也往往發生很微妙的變化。
而從另外一個角度看，《三國》中劉備為兄弟而做出攻打東吳錯誤的決策，證明朋友感情有時可能也會成為理性判斷、科學管理的羈絆和迷障。
股權隱患：早期就應以股權形式確立領導者
受“不患貧而患不均”、“君子喻於義小人喻於利”等觀念的影響，中國曆代農民起義，往往採用“均貧富”、共同論秤分金銀的做法;而在中國民營企業中，如果是朋友一同創業的話，往往也怕論股權多少影響兄弟感情，而採用平分股權的方式，但這樣往往會給公司未來發展埋下隱患。
在當年“一代標王”愛多電器創建過程中，胡志標和他兒時的玩伴、也是好朋陳天南各佔45％的股份。企業成功後，“打江山”的創業者覺得另一位大股東出力不多，卻坐享與自己同樣的股權分紅，成為日後兄弟反目的導火線，而各佔45％的股權結構令兩位已經產生分歧的領導者處於“對峙”而難以解決矛盾，反而受到小股東牽制。最終愛多的覆滅，與當初股權機制分配有密不可分的原因。另一家民營企業真功夫也是因為當年創始人蔡達標與妻弟平分股權，而給公司後來發展帶來不小的麻煩。
經緯中國創始管理合夥人、原易趣網創始人邵亦波曾經分析過這種情形，“很多時候，創始人之間不想對誰應該佔多少股份進行艱苦的爭論，怕傷感情，他們或者避免進行全面的討論，或者搞得模稜兩可，比如：‘我們之間是平等的，或者延後再討論’，或者‘我們都是講理的人，還有什麼不好説，以後再説’。我們中國人沒有美國人開放，因此人們更加不願意明確討論。問題是，這種討論，拖得越久，越難定奪。”
事實上，看過了太多的企業興衰，風投往往建議企業在創建階段就以股權形式確立領導者。當年馬化騰邀四位大學同學共同創業，曾有人想加錢、佔更大股份，馬化騰就明確拒絕了，原因是：“根據我對你能力的判斷，你不適合拿更多的股份”。在騰訊創始初期，馬化騰出主要的啟動資金，但是把股份降到47.5％，是希望其他創始人股權的總和比自己多一點點，不要形成壟斷獨裁的局面。而同時在馬化騰看來，“企業如果沒有一個主心骨，股份大家平分，到時候肯定出問題，同樣完蛋。”就是這樣一個既可以充分討論、又不影響領導者一錘定音的股權結構，使得騰訊成為互聯網行業中創始人團隊穩定且又具有執行力的企業。而這種從公司未來發展角度出發、而不是從朋友同學情誼出發設定股權結構的方式，也使其一直成為創業的經典案例。
而在其他一些中國公司中，即便是朋友創業，創業團隊在達到或接近成功的時候，“雙打”結構也往往發生很微妙的變化，一人往往選擇“功成身退”、或者保留股權利益但是“被請走”，從而保持另一位領導者的絕對核心地位。
相處：蓋茨與鮑爾默式“婚姻”適合你嗎?
古人所説，“君子和而不同”。而當真正兩個朋友在創業過程中，面臨無數瑣碎的意見分歧、矛盾不斷侵蝕的時候，兩個人是否還能保存一份完整的友情?
微軟的蓋茨和鮑爾默這對從大學二年級就相識、工作時間超過30年的夥伴兼事業搭檔一直為人們稱道，微軟員工曾經私下裏把兩人的關係稱之為“婚姻”。歸結原因，主要在於三方面：
一是兩人都是對朋友忠誠、心無旁騖的類型。哈佛校園裏他們經常為畢業後如何創業而徹夜辯論。微軟剛剛成立之際，蓋茨很希望具有銷售天分的鮑爾默彌補自己的短板，就給鮑爾默打電話，結果鮑爾默滔滔不絕地談到對近況如何滿意，蓋茨不好意思開口而掛上了電話。不一會，鮑爾默反應過來，憑藉他對朋友的瞭解，很快就猜到了蓋茨的真正意圖，馬上打回電話，直接問道：“你們公司暑假是否需要人?”就這樣開始了自己在微軟的歷程。
並不是所有的創始人都能做到這點。同樣是一起大學創業的蘋果創始人喬布斯和沃茲，最初喬布斯曾從合作公司拿到1000美元的報酬，卻對沃茲説只有600美元，並以“平分”的名義拿到了700美元。一年後沃茲在知道這件事情之後很傷心。
第二，鮑爾默和蓋茨無論是在性格還是專長上正好形成互補。蓋茨性格比較內向，鮑爾默熱情開朗———即便在公司成功後的相當長一段時間，蓋茨採訪的時候都希望有鮑爾默在身邊，自己才覺得更踏實。
第三，兩人在溝通方式上，雖然都不約而同帶上了微軟的“好鬥”特質和IT業的極客色彩，但是這種乾柴烈火的性格，反而會使兩人把話攤開説而不容易產生芥蒂。W indow s 95的Excel軟件發生嚴重擠壓的時候，鮑爾默曾主動承擔責任，但蓋茨依然是不依不饒：“我們怎麼會出現這種狀況?”鮑爾默咆哮道，“我已經説了這是我的失誤了，你還要我説多少遍才能聽清?”當時蓋茨的回答是“我就是想多聽幾次。”
但是對中國的創業夥伴，卻未必適合這種溝通方式，往往容易先是把對對方的不滿暗壓在心中，隨着矛盾越積越多而最終爆發，兩人分道揚鑣。
不過，成也蕭何敗也蕭何———在今年很多業界評論家都呼籲“微軟換C E O”的時候，蓋茨卻出來力挺好友。阻礙微軟未來走向的，也可能是蓋茨和鮑爾默之間的這種親密。
上下級管理：“隱形權力人”影響團隊戰鬥力
有這樣一種觀點，認為公司裏與領導私人關係好、甚至是朋友的員工是“隱形權力人”。事實上，在很多企業領導者看來，“私人友情”與公司管理制度可以説是一對統一矛盾，處理不好的話，會讓團隊喪失凝聚力。
史玉柱所率領的巨人集團，一直是以執行力突出而著稱，其創業團隊對史玉柱多年的追隨，也一直為業界稱道，但史玉柱本人一直強調的是“管理無情人有情”的管理觀念，“上班的時候，和員工就只能是上下級關係，下班的時候可以是夥伴和朋友，但上班一定不能做朋友。因為夥伴的內涵是平等，而如果一個企業沒有了上下級的關係，執行力就要打折扣。”在史玉柱看來，“如果我們靠人情來管理一個企業，那這個企業離破產就不遠了。”
史玉柱這種“管理無情”的思想，其實是受聯想柳傳志的影響。業界一直流傳這樣一件柳傳志為遵守規定而不惜和朋友翻臉的軼事：一次柳傳志和企業家朋友們外出度假，宣佈不能遲到：“否則我就翻臉。一天不理他。”而且規定遲到一次罰100美金。結果第一天就有人遲到，柳傳志馬上説：“我今天不理你，你別和我説話。”大家都“傻”了，柳傳志果然一天沒和那位朋友説話。但從那以後，再沒人遲到了。
拋開“學歷門”的影響不説，唐駿依然可以説是中國職業經理人團隊中經營職場最成功的一位，多年來他也一直遵循這樣一個原則，不和任何員工成為個人朋友，不和任何員工在公司外單獨交流。在他看來，“其實員工的心態都是希望自己能和上司走近一點，但又不願意看到別人也走近或者比自己走得更近一點。”唐駿認為，一個組織中，上司只和幾個或者一批人走得很近，一定會形成“圈子”，圈內人會忠心的同時，總會有種危機感，擔心自己是否明天會失寵。而畢竟圈外的人還是多數，圈外人會覺得這個公司與他無關，而僅僅把自己所做的當成工作而不是事業。對此，唐駿有一個同心圓理論，即領導者和周邊每個員工的距離都應該是相等的，讓每個人都感覺到自己有均等的機會，團隊才會有戰鬥力。
不過話從另一個角度説，唐駿目前在“學歷門”中的艱難處境，是不是這種“同心圓”理論在中國人情社會遭遇的一種反作用力，似乎還要時間給出答案了。