一、項目驗收的標準的不同將決定項目驗收的進度和難度，儘快地讓項目驗收是項目經理首要的職責
越是大項目，驗收的標準和細節就越多，同樣也因為金額大，所以涉及驗收的人員也多，在誰簽字誰負責的壓力下，大家都不願意先簽字，就使得項目驗收的標準變得比較不可捉摸。
在大項目中查找不適合驗收標準的問題，就相當於打靶的目標是我們所站的地球，隨便怎麼打，都能中。因為客户內部都會有一套連賣硬件都難過關的驗收標準文檔和流程，更何況是軟件驗收。如果真的按客户的要求和標準執行，團隊再進行兩年的開發，還不能保證能通過驗收。
所以，大項目的驗收，往往都包含着三分人情。項目經理平時就要搞好和客户的關係，雙方在驗收的標準上能有個雙方都可以接受的方案，共同把事情做好，如果做不好，雖然客户他也有責任，但你的公司卻要為此多付出很多的人力物力時間和資源。
二、項目總結會議是決定項目能否順利通過驗收關鍵與跳板，要把握好這機會，不要打無準備之仗
項目總結會議，顧名思義，就是對項目的工作進行總結，哪些做到了，哪些還沒有完全滿足客户的需求，哪些是還沒有完成的工作。因為軟件的運行有個週期，其需求會隨着用户使用的程度，而提出更多更完善的需求，同樣，也會使得項目的週期會比商務談判時所想像的要更長一些。
因為有商務合同和項目組工作的彙報，如果能獲得客户的認可，同時，軟件功能，在客户目前所提的範圍內，有了一定的實現，則項目總結會議很有可能會變成項目驗收的跳板，至少對項目驗收會有非常好的心理預期，讓雙方的中下層人員在接下來的工作中，都以項目驗收為中心的工作，會讓項目工作順利地轉入驗收期做最好的鋪墊。
三個準備
一、全面瞭解項目情況
很難想像一個對項目進程和工作不瞭解的項目經理，能主持好一個項目工作總結會議。項目驗收的流程就象是鏈環，一個套一個，其中的任何一個環出了問題，整個鏈就斷掉了。因為其中涉及的細節太多，客户所問的任何一個問題，你沒有做出讓客户滿意的回答，就很難保證客户會讓會議結果朝着你所想像的目標進行。
所以，項目經理在會議開始之前，心裏就應當要非常清楚，這個項目中哪些是客户關注的，項目組完成的情況，以及客户的滿意度，特別是客户領導所提的需求的滿足度。以及項目進行到什麼程度，在項目進行過程中，客户的想法和態度等等。
在此基礎上設想，客户對我們的滿意度，如果滿意度達到一定的程度，就要明白在正式會議開始的時候，哪些會是客户重點關注的業務，客户在這些關注點上的態度和底限，預先知道客户會出什麼的牌，會讓你在會議上有着出人意表的收穫。
二、知曉參會人員特點
在項目實施過程中，要注意收集客户基本的為人處世的信息，比如某人對要他簽字非常感冒，非常怕擔責任，某人比較好説話，某人實事求是，某人對細節問題非常關注，某人有整體的項目觀念，等等，平常注意這些信息的收集，總會在某些特定的場合讓你的項目更加順利地進行。
在知曉客户的這些信息後，要儘可能地瞭解客户在參加會議那幾天的工作安排，儘可能地讓對項目有利的人員參加你的項目總結會議。千萬不要碰到能幫你説話而且權重比較大的人物，在你預約的時間出差，把你的計劃全部打亂。
同時，更要多考慮對項目滿意度不高的人，特別是對項目抱有敵意的關鍵人物，越早了解這樣的人可能出的牌，對你的項目就會越有利。因為即使客户中有人幫你説話，但只要有人執反對的聲音，作為同公司的同事，客户還是幫他的同事，而不是你。
三、確定切實可行的目標
不參加沒有議題的項目會議，每次項目會議都一定要有一個明確的會議主題，即使是項目例會。沒有目標的會議大家過過場，其實那是浪費雙方的時間，也是項目經理的失責。
同時在瞭解項目過程與現狀的基礎上，針對參會人員的特點，制定切實可行的目標與你所要實現的最低目標，並抱着最低目標進會議室，在此基礎上和客户商談。過高的目標與期望只能在客户都非常認可你們的工作，對你們所在的公司也非常認可的情況才會實現。
同樣，以較低的可實現的目標向你的領導彙報時，在實際會議結束後，如果爭取到了好的成績，領導當然更高興了。相反，如果預期目標過高，而實際卻沒有實現，很難想像你要如何向領導交差。
四個步驟
項目總結正式會議
一、實事求是地對項目過程進行總結
這是一個開場白，根據習慣和現場情況，也可以將第二點放在首先開始的位置。
在對項目過程總結的時候，還是要注意儘可能談大的方面，對項目有利的要多談一些，項目過程中發生的不愉快則不要談及，同時避免將會議的主題往細節方面偏。對客户在項目過程中的幫助不要忘記提一提，特別是他們領導在場時。實事求是但不忘方法。
在項目總結過程，要強調的是關鍵的里程碑，雙方的付出，客户方人員的變更，過程的辛苦，這是感情牌，有可能對會議過程會有不小的收益。軟件的運行狀況一定要報告的，談的要是總體的情況，因為細節問題和讓他們不滿意的可以談三天的。
二、明確項目已完成和未完成的工作
任何一個項目，總是做不完，就算全部做完了，也不可能做到盡善盡美，而且更不可能做到客户的百分百認可。所以，已完成的工作一定要重點強調，未完成的工作還是要提，因為總結會議上提到了未完成的工作，大家的心裏也會開始逐漸不設防，容易流露出他們真實的想法，同樣，也不會讓他們有着驗收的壓力，雖然我們的目的是為了驗收。
同樣，已完成的工作中獲得哪些客户的認可，最好能表示一下，避免大家為了擔責任又相互踢足球，同樣，其他人都認可了，會讓會議更順利一點，為我們的預期目標實現鋪好路。
三、探聽對方的虛實和態度
項目總結會議的最高目標就是為項目驗收做鋪墊和引信，所以在項目總結會議上看客户對項目過程的總結和未完成工作的報告時，就能明白客户的態度了。
此時客户不可避免會根據項目過程中的某些問題談自己的看法，此時，要避免和客户發生爭執，要用較委婉的方式提出讓客户覺得我們努力了，而且結果總體上也還是不錯的，能説得過去的，記住在客户的同事們面前要保留住客户的面子。
如果客户此時沒有異議，表示可以接受，就説明客户對項目整體上還是可以接受的。如果客户對此還是有一定的不能接受，這時一定要再對客户的此問題進行解釋，以達到他所提的是有道理但卻超出項目的範圍。如果客户對此異議較大，則需在不傷客户面子的基礎上，據理力爭，最好是由下層人員發表意見，以便為項目經理或更高層的副總和總經理留有更廣的迴旋空間。
如果某些客户提出近乎耍無賴或苛刻的要求，此時，現場最高職位的人一定要站出來，發表對其的批評和意見，因為此時不制止，就算客户的同事明白這情況，但也不會發表相左的聲音幫你説話的，相反，要是高職位的人員出面説話，客户的同事特別是職位比他高的人反而會幫忙制止他的要求，如果提這樣無理要求的客户是項目經理或更高職位，那現場上，中下層人員包括項目經理都要做好和客户吵翻天的準備了，此時，鬧得越大，只要有理，雖然人員會更換，但項目的驗收一定會比所有的預期中更快的時間完成，甚至本週就會完成。
四、結合現有情況逐步實現目標
項目總結會議並不是項目驗收會議，所以特別忌諱項目驗收簽字付款這類的詞彙，更不能在會議剛開始時，就表露出這樣的心態，除非雙方公司有非常鐵的關係，對方也非常願意近期將這項目驗收才成，不然項目總結會議會使得雙方變得有敵意，而且客户會因為你所説的這些話開始對你設防，處處抵制你所説的項目情況，會議就會陷入細節辯論，使得會議勞而無功，所有的預期目標都難實現了。
所以，一開始你要隱藏目標，在瞭解了客户對項目的態度和底線後，再根據現場你所主導的氣氛和客户對項目的認可度，再決定你所能達到的目標，如果覺得目標客户不可能答應，就不要提。所以在現場，只能根據實際情況順勢利導，提出對方可以接受的要求，以保證會議會有收穫。
結合現場情況，在實現初步目標的基礎上，逐步提出更高的目標，會讓客户在不知不覺中逐漸認同你的觀點，項目過程中的某些不足客户也會覺得情有可原，大家心裏都瞭解都明白，只要不陷入細節的商談，會議的預期目標會在非常自然的情況下被客户認同的，因為只要我們項目做到位，客户是不會去非常刻意地為難我們的，他們也希望項目能驗收，特別是元旦和春節之前。