第二作業區是有特色的，他有三條主線且特點鮮明。如服務質量、隊伍穩定、安全生產。
服務質量主要表現在計量準確、服務周到、杜絕吃拿卡要及“偷盜”。成品油崗位大多數油品都是馬上可以兑換成鈔票或直接利用的，且多私人小船作業。超常規的競爭手段和鋌而走險的賭徒心理，讓部分碼頭員工處在慾望和理智邊緣掙扎，其服務質量問題表現出多元化、持續性特點，斬草總還除不了根。
安全生產是基層單位的核心工作，抓這項工作的重點就是提高員工業務技能、安全意識和責任心，還有一個讓人很難控制的第三方安全問題，如船方換艙時違章、西煉停泵時找不着人等。
基層單位的矛盾主要體現在幹羣之間，以人民羣眾的汪洋大海來對抗於領導班子的三兩個人。但二區明顯具有擴大化傾象，表現為一部分羣眾與另一部分羣眾，也就是所謂的一部分強勢羣體與大多數弱勢羣體，且表現為強勢愈強、弱勢愈弱的濃厚的江湖文化摻雜着眼花繚亂的“盛世真相”。
上半年行政方面主要做了以下工作。
一、安全生產
截止到6月23日，共作業船舶504艘次，吞吐量完成253.4916萬噸，較之上半年船舶艘次(800艘次)和吞吐量(298.196萬噸)相比都有所下降。主要原因是國際原油價格大幅上漲，煉廠降量產所致。安全生產方面主要作了如下工作。
1、結合公司下發的《蒸汽使用標準》，制定下發第二作業區“油品管線、儲油罐壓力控制標準”，切實做好節能減排工作。2、與調度緊密配合，做好原油中轉業務。3、制定有關安全生產的相關規定並貫徹實施。4、做好管線温度監控、泄壓工作。5、加強與煉廠溝通，保證泄空罐處於較低液位。6、認真落實船舶監護制度。7、積極開展隱患排查。8、按要求做好轉崗人員的二、三級安全教育。9、加強應急預案演練。10、嚴格外來施工人員管理和動火管理。11、開展“安康杯”、安全月活動。12、加強對交通車輛管理和專兼職駕駛員的管理。13、貫徹落實港口保安責任體系，並在實際工作中認真履行職責。
二、理順管理層次
第二作業區實有人數122人，辦公室9人，維修11人，生產崗位102人。其中102人中，正、副班長共40人，大班長7人，形成47人管理55人局面，即1個人管1.1個人，管理層次太多。理順後的管理層次為：取消順岸、二碼頭八個副班長;二、三碼頭合併為一個崗位，減少一名大班長。作業區缺少的不是管理人員,而是一線員工。
三、建立紅旗崗位評比制度
集中精力抓好安全生產，以“紅旗崗位”評比為載體，分別設安全生產、勞動紀律、現場管理、會議落實五面紅旗，如果本月本崗位相關方面沒有達到規定要求，則失去相應的紅旗。該活動每月進行一次，不與獎金掛鈎，不搞一票否決，年終累計得紅旗數最多崗位為“紅旗崗位”，根據實際情況給予一次性獎勵或榮譽。該活動三月份開始試行，四月份正式實施。
四、強化服務質量管理
1、修改《服務質量承諾》：規定碼頭員工服務標準、為船方免費提供平板車及公佈投訴方式等。2、強化《碼頭員工登輪管理規定》：禁止碼頭員工上船做與本職工作無關事宜及相關考核意見。3、制定《液化氣儲油點管理規定》：明確儲油點管理責任人，實行雙鎖制管理。4、取消作業區向船方收取“碼頭設施損壞費做法”。遇到碼頭受損情況，報公司技術部門解決，作業區不得牽頭。5、禁止碼頭工人處理管線內排放的殘油，一切接油事宜全部交由西煉實施，我方人員監護，特殊情況除外。6、強調員工私家車禁止進港內。7、藉助公司的力量，對“小偷小摸”現象進行整治，取得了階段性成果。8、調整對員工反映問題態度怠慢的相關人員。9、登輪走訪，瞭解崗位員工的服務情況。10、利用交班會、班長會經常性強調抓好服務質量。
五、切實做好業務培訓
如何提高員工的業務能力、如何讓員工做到知其然並知其所以然、靈活掌握業務，是基層單位領導培訓員工的方向。通過調查摸底，確定由王錫田(總值班長)、史成軍(安全員)培訓各崗位主要業務操作程序、成品油安全作業常識。時間為3月22日、23日，4月12日、13日，利用四個完整的週六、週日拿出一上午的時間集中授課，中午集體會餐。由於形式歡快，內容結合實際，又能增進彼此間的交流和溝通，效果非常好。6月11日、12日、13日、14日、18日，又由技術員閻鋒對陸地崗位油品裝卸工、計量工題庫進行培訓。
六、抓好梯隊建設
1、二級調度值班長、值班員的培養。二級調度崗位將作為二區大學生培訓的基地，為大中專畢業生提供一個展示才能發揮能力的舞台，為公司人才培養提供後備力量。在此崗位一到兩年內如果不能擔當值班長、班長、技術員、不能到公司機關，那麼必須重新到班組，原則上值班長每個崗位都要走一遍。由於倒班員員工每月增加了平均2個休班，生產人員緊張，制定的培養計劃倉促結束。
2、技術人員全面能力培養。為讓在技術崗位的大中專畢業生早日成才，有意識地讓他們擔責任、壓擔子、做課題、寫文章、做計劃、搞“外交”、淡名利、重能力提升，對三名技術人員的分工進行了調整，實現從單一、片面到水陸兩棲、全面發展過渡。年輕技術人員缺少的是鼓勵、動力、認可和激情，如果他們確實不值得重用，再向其進行物質傾斜。
3、班長後備力量的培養。班長的好壞直接影響崗位安全生產，其重要性甚至超過大班長。培養出一批思想素質高、業務能力強、為人正直的班長，就等於間接培養了一大批合格員工，因為班長的意識影響着大多數員工的表現。班長過硬，整個隊伍才會過硬或者變得過硬。大班長在一定程度上是作業區領導在各崗位的分身，他需要有較好的綜合能力，業務並不一定就比班長強，私心不能太重、不能太虛、不能搞幫派、執行力要強、羣眾基礎要好、為領導當好參謀，這一階層要相對穩定。
4、崗位業務骨幹力量培養。崗位骨幹的培養任務，主要交由大班長、班長來做，關鍵是班組的影響。為此我們經常和班長一起制定一些有針對性的崗位員工培訓計劃，包括有意識的採取處罰手段，以成就其職業人生。
七、提升團隊凝聚力
如果能把員工狀態調到最佳，很多工作的開展都會變得輕鬆。在保證崗位安全生產的前提下，我們先後組織了大橫班會餐(以培訓為載體)、冰峪溝步雲山雙日遊，感謝公司領導對二區全體員工的關心和班子的支持。
八、調整分配模式
合理分配好公司給員工的薪餉，是員工隊伍穩定的關鍵因素，既要避免平均主義的不公平現象，又不能出現貧富懸殊。原則是保證大多數員工的獎金不能低於一線其它單位太多，又要適當向勞動強度較大的崗位傾斜，做到合情合理。
作業區根據實際生產情況，將不定期對相關崗位給予一次性獎勵，用於班組活動。二級調和技術員崗位主要考慮培養大中專畢業生，把能力提升作為首要需求而非物質利益，值班員必須流動起來，否則將形成惡性循環而誤人子弟。
九、打造人性化管理
傳統管理模式一般可歸結為以下三種：一是以“處罰”為手段的嚴厲管理;二是以“獎勵”為手段的温和管理;三是“處罰”和“獎勵”合二為一為特徵的“嚴格而公正”的管理。這些管理方法都是以蜜糖為誘餌或以皮鞭相威脅來達到其目的的。隨着時代的發展和觀念的更新，這種“胡蘿蔔”加“大棒”的管理方式已經激發不起員工努力工作的積極性。
1、調整激勵機制：讓每名班長推薦一名自己心儀的接班人，並有意識地培養鍛鍊。對犯錯誤員工的考核，採用人性化方式，不服不處理，想方設法讓每位員工都成為管理者，都關心本崗位。考核不是目的，員工被考核得越多，反映領導管理得越差。
2、分權、授權及合理晉升：大班長的設置，説法不一，設有設的好處，既然設了，就應給其一定的權力，最大限度地發揮他的作用，用人不疑，疑人不用，要敢於給其授權，如果其濫用權力或授權不當，要具有隨時收回權力的能力。領導不要過多幹預崗位正常生產工作，放手讓員工幹，責任由領導擔，達到領導無所作為，員工大有作為，培養員工的成功感和責任感，而不是失落感和依靠感。
十、務實創新抓制度落實
基層單位有很多制度，並且都很詳盡，我們缺少的不是制度，而是能把制度不折不扣執行下去的制度，導致這些問題主要有以下原因：有人認為工作想到了佈置到了就算完了;有人認為以前都這麼做，沒必要按制度做;有人認為不按制度做也沒人管，大家都這麼做等等。為了能把好的制度落實好，相關的負責人應把好檢查關。要求技術員、班長及作業區領導切實檢查、隨時抽查，獎罰分明。