適應轉變 更新觀念
全力打造企業發展新動力
在集團公司首屆員工代表大會第一次會議上的講話
同志們、各位代表：
一年之計在於春，在這春意盎然的日子裏，我們成功召開了集團公司首屆員工代表大會。會議氣氛團結、熱烈，代表們圍繞總經理的工作報告展開了熱烈的討論。討論中，大家普遍感到：報告對公司過去24年的回顧客觀、深刻，引人反思；對03年的成績與不足評價中肯，實事求是；對當前面臨的形勢分析深入、透徹，對04年的工作思路把握準確、高瞻遠矚，既催人振奮、增添信心，又讓人倍感任務艱鉅，責任重大。能不能全面完成04年的各項生產經營任務，打好改制後的生存發展第一仗，成為了本次大會最熱門的話題。總之，一天半的大會隆重而簡樸，開出了新意，開出了新的精神面貌。我相信，有這麼一種好的精神狀態，我們就一定能夠克難制勝，贏得04年的全面勝利。
由於時間關係，在總經理對04年的工作進行全面部署的基礎上，我對全體幹部員工就在新的形勢下如何進一步適應轉變，更新觀念，全力打造企業發展新動力簡要地談幾點意見。
一、適應集團體制的根本性轉變，正確處理好“新三會”與“老三會”的關係。
去年，集團進行了改制，實現了完全的公司制改造，並按《公司法》的規定，建立了股東會、董事會和監事會三權制衡的法人治理結構，這是歷史性的，也是根本性的，但同時也帶來了一個需要很好思考和處理的問題，具體説就是“新三會”（即股東會、董事會、監事會）與“老三會”（即黨委會、職代會、工會）的關係問題，實際上則涉及到社會主義市場經濟既是市場經濟、又是社會主義屬性這個關係怎麼處理的問題。因此，我們在處理其關係時要有一個正確的認識，要有一個總的指導思想：就是既要借鑑資本主義國家搞市場經濟的有益經驗，用股東會、董事會、監事會這一套辦法來實施對企業的管理，又要堅持社會主義性質，堅持黨的政治領導，堅持落實員工的參政議政權、民主管理權和民主監督權，這是建立有中國特色的現代企業制度中企業組織制度建設的重要任務之一，任何時候我們都要有清醒認識，都要正確把握。
具體地講，“新三會”的職能在《公司法》和《公司章程》中都有了準確的描述，時間關係在這裏不再説明，主要我想談談“老三會”在新企業中的定位問題。
（一）關於黨組織。一是企業黨組織的機構設置和人員配備，總的原則要精幹、高效、兼職化和扁平化，即集團公司級要設置黨建、紀檢、宣傳、精神文明、企業文化、品牌傳播等一體化的綜合性部門，使黨的專業機構與經營管理職能有機結合，充分發揮優勢，實現資源共享；子公司分公司級必須建立健全黨的基層支部，支部書記兼職化，既要努力確保基層黨建工作不鬆懈，又要直接參與生產經營管理，將黨的要求落實到具體的經營管理工作中，為企業生產經營保駕護航。二是黨組織的主要任務是：（1）保證黨和國家的方針政策在企業內貫徹執行；（2）抓好企業黨的建設和精神文明建設；（3）調動企業黨員和員工的生產積極性，協調企業內部各方面的關係；（4）在一定程度上對企業的經營決策和生產管理進行監督。
（二）關於工會組織。工會組織作為員工利益的代表團體，受《中華人民共和國工會法》的保護，無論企業體制如何改變，都必須落實《工會法》中的有關規定，本着精幹、高效的原則，保證人、財、物三落實，支持工會組織獨立自主地開展工作。
（三）關於員工代表大會。員工代表大會是企業加強民主管理的基本形式，是社會主義民主政治的具體體現，也是員工參政、議政，落實員工民主權利，維護員工合法權益的組織保證。在公司制企業裏，股東會是最高權力機構，企業裏的重大決策和重要規章制度由股東會通過和決定，員工代表大會不再行使決策權。但是，兩者並不是相對立的，他們的目標是一致的，都是使企業發展壯大，只是員工代表大會更側重員工的權益，而股東會則側重於股東利益最大化而已。同時，在中國辦企業，我們還必須堅持社會主義的性質。堅持社會主義性質，就必須堅持貫徹全心全意依靠工人階級的方針。這個方針不是一句簡單的口號。正如黃總對集團新班子的工作定位一樣：“我們是在為全體員工打工”，為廣大員工打工，就要依靠員工辦企業，就必須讓員工在企業裏有更多的發言權，就要實行民主決策、民主管理、民主監督，這個原則，無論企業怎麼改都不能改變。因此，我認為員工代表大會在公司制企業裏的作用至少有三個方面：
一是對生產經營的促進作用。二是職工利益的維護作用。三是完善管理作用。具體的，員工代表大會應具有三大職權：
1、討論建議權。在公司制企業裏，股東大會是最高權力機構，董事會是企業的決策機構。企業裏的重大決策和重要規章制度應由股東大會和董事會通過和決定。員工代表大會是民主管理機構，對企業重大經營決策主要通過討論和建議等形式進行參與。但員工代表大會可以組織員工代表聽取公司總經理的工作報告和重大經營決策的方案，並組織員工代表認真進行討論，提出意見和建議，使經營決策和重大規章制度更完善合理，更符合企業的實際。
2、審議決定權。股東大會是代表股東利益的，員工代表大會是代表企業員工利益的。在公司制企業裏，凡涉及員工切身利益的工資分配方案、員工獎懲辦法、勞動保護、員工生活福利等方面的重大事項，都應由員工代表大會審議和決定，因為受代表利益的侷限，股東大會往往不能正確決定員工切身利益方面的問題，員工代表大會才能反映員工的意願和要求，更能代表員工的合法權益。
3、評議推薦權。員工代表大會通過員工代表身份的董事和監事來反映員工代表大會和員工的意願和建議，使企業的決策更加科學和民主。對於董事會和監事會中不稱職的員工代表，員工代表大會有權取消其代表資格，並選舉產生新的員工代表推薦給董事會和監事會。
根據員工代表大會與“新三會”各自的性質和職權，要處理好它們之間的關係，應堅持三條原則：
為了使企業重大的經營決策正確、科學，首先應當召開員工代表大會，組織員工代表討論決策方案，聽取他們的意見和建議，並積極採納合理部分，對方案進行修改完善，然後再召開股東大會。
在員工利益問題上，應先召開員工代表大會，再召開董事會。對於涉及員工切身利益方面的工資分配、勞動保護、福利待遇等方面的方案，應先交員工代表大會討論，徵求員工代表或員工代表大會專門委員會成員的意見，並對方案修改完善後，再提交董事會通過。如遇到員工代表大會通不過的方案，公司董事會應慎重考慮員工代表大會的意見，不要強行通過。
此外，員工代表大會也需要適應新的形勢發展，不斷調整和充實新的內容，處理好與“新三會”的關係，以便更好地發揮應有的作用。
二、適應集團管理創新的要求，正確處理好繼承與擯棄的關係。
昨天，總經理在工作報告中回顧了集團24年的創業歷程，風風雨雨，幾經沉浮，這其中既有許多寶貴經驗，也有不少沉痛教訓，非常值得我們認真繼承和吸取。回顧歷史是為了更好地面向未來。我認為這24年中，尤其是近三年的經營實踐中得出的並應繼續的基本經驗有：
1、經營理念。“人才是企業生存發展的基石”、“團結就有力量”、“資源就是財富”、“關係就是生產力”以及“以效益論英雄”等經營理念是xx人經營智慧的結晶，是集團成功的內在根據。
2、品牌培育。在資源配置上向重點行業、重點企業、重點品牌傾斜，打造出“xx”、“xx”等知名品牌，形成一定的無形資產。
3、社會資源整合能力。在具有中國特色的社會主義市場經濟環境中，在經濟體制轉軌和地方經濟發展宏觀背景下，充分利用各種資源並有效整合，駕馭多種矛盾關係，敏鋭抓住市場機會，使企業獲得生存發展。
4、不良資產退出機制。內部資產的調整和重組，產業結構調整和資產結構調整的有機結合，是集團生存發展的重要手段。尤其是對不良資產的清理，為保證企業肌體的健康和集團經濟總體質量的提高奠定了基礎。
5、文化力量。在艱苦創業的實踐中，孕育產生了充滿創造力和活力的企業文化，拼搏意識，變革勇氣，創新精神，是集團之魂。
這些基本經驗是公司成功的基石，繼承和發揚這些歷久彌新的好經驗好傳統，有利於集團固本強基，有利於企業超越自我、後發先至。但同時，我們也必須十分警惕：舊的慣性思維、落後的思想觀念，甚至封建的小農習氣仍然存在於我們的隊伍中，尤其是存在於我們的兩級骨幹隊伍中，這是十分有害的，如果任其漫延下去，必將損害企業的機體，最終摧毀我們共同的事業。因此，我們務必給予高度重視，努力消除這種思想、觀念、理念上的陋習。這個問題，我想談三方面內容：
（一）關於企業文化。企業文化反映了一個企業的精神風貌，決定着企業內在凝聚力的大小。在現代企業管理中，文化力的作用已越來越為人們所認識，正是企業文化這一非經濟的、非技術的因素導致了許多傑出企業的成功。海爾集團ceo張瑞敏曾在廣交會上接受記者採訪時指出，一個企業要在國際上站住腳，就必須做強做大，而使企業強大的核心問題之一是企業文化，這應該是一種價值觀正確、全體員工都認同的粘合劑，是企業進行管理的一種內在基礎。日本政府在總結明治維新時期經濟能得到迅速發展的經驗時發表過一份白皮書，其中有這樣一段話：日本的經濟發展有三個要素，第一是文化，第二是法規，第三是資本。這三個要素的比重是，文化佔50%，法規佔40%，資本佔10%。這説明，資本不是最關鍵的因素，文化要素才是最重要的。因此，高度重視企業文化的建設與創新，要成為集團當前求生存謀發展的必修課。事實上，在集團成長的24年曆程中，受多方面因素的相互影響，公司也自覺不自覺地形成了自己一系列的文化氛圍。其中正如前面所總結到的“拼搏意織、變革勇氣、創新精神”，是集團的寶貴精神財富，必須持之以恆和發揚光大。但是，另外一些文化糟柏，如“照顧哲學”、“裙帶關係”、“面子政策”、“依賴思想”、“投機之道”等至今仍有市場，這些小農習氣、封建思想仍不同程度地污染着企業的精神家園，離散着企業的凝聚力，化解着企業的士氣。這是十分可怕的現實，對此我們必須有足夠清醒的認識。那麼如何創新企業文化，讓其洗去糟柏、彰顯時代氣息和生命力呢？黃總為企業的文化定位做了很好的闡述：“我們一切工作的出發點和落腳點都必須圍繞三個有利於（有利於企業的生存、有利於企業的發展、有利於企業員工的切身利益），各級領導要明確責任，擺正位置，清醒意識到自己是在為企業員工打工”。這就是公司文化定位的基本原則：“為員工打工”，“有利於員工切身利益”。有了這樣的定位原則和判斷標準，我們就能十分清楚哪些東西我們應該繼承，哪些東西我們應摒棄，哪些東西必須與時俱進和不斷創新發展，只有這樣，xx精神才能屹立不倒、長盛不衰，xx集團生存發展才有希望。
（二）關於效益觀和分配觀。辦企業的首要目的就是追求經濟效益，企業沒有效益，一切都是空談。近三年，集團以改革的精神，旗幟鮮明地提出“以效益論英雄”的經營理念，徹底改變了過去“沒有功勞也有苦勞”的平均主義和吃大鍋飯的落後思想觀念，人的積極性和創造性被空前地繳發，極大地推動了集團連續三年扭虧為盈目標的實現。實踐證明“以效益論英雄”是企業經營的取勝之道，我們必須堅持下去。但同時，我們又必須認識到追求經濟效益並不是企業生產活動的全部，企業還肩負着培養員工、造福社會等其他使命，因此，我們必須實事求是，根據企業的具體狀況，正確處理好效益觀與分配觀的關係。我認為“以效益論英雄”是效益觀，而分配觀應該是“效率優先、兼顧公平”，在實踐中我們不應將效益觀等同於分配觀，不應將“以效益定薪酬”做為分配規則的標準。黃總在對企業的效益結構進行分析時指出：“企業的利潤主要來自於兩大塊：一是資源利潤，二是資本利潤，誰佔有資源多誰就該多創效益，誰佔有的資本多誰就該多創效益，這是天經地義的事情”。總經理在多個場合也提出了“誰用的人越多也應該多創效益”的觀點。這些觀點都充分説明了效益的多少不是決定薪酬多少的唯一指標，我們應該全面衡量各單位、各部門在企業整個盤子中，對資源的佔用率、對資本的佔用率和對人力的佔用率。佔用多的，理應貢獻大一些，佔用少的，就應該要求低一些，同時對各單位輔以其他指標的考核，如：安全、環保、企業文化建設、社會貢獻率等，將綜合的績效反映在分配製度上，只有這樣才能真正營造一個公正、公平的內部人文環境，才不會挫傷佔用資源或資本少的單位、部門的積極性，廣大員工才能真正心情舒暢、同心同德，把企業的事業當作自己的事業，與企業榮辱與共、共謀發展。
（三）關於團隊建設。總經理在04年工作的指導思想中明確提出的“三個打造”之一就是打造企業團隊。那麼什麼是“團隊”？現代管理理論對團隊的定義為：團隊是一種為了實現某一目標而由相互協作的個體所組織的正式羣體。我直觀地描述為：團隊就是一支團結的隊伍。應該説，集團24年的奮鬥歷程尤其是近三年艱苦創業的實踐，營造了形成團隊的條件，造就了這樣一支隊伍。如果沒有這樣一支團結的隊伍，我們根本無法想象xx會有今天的成果。因此，我們務必加倍珍惜這來之不易的團結局面，加倍珍惜這種相互尊重、相互信任的、同志式的團結協作關係，堅決制止破壞這種團結氣氛的事情發生。那麼我們當前的團隊狀況是否已經完善了呢？有哪些地方還需進一步改進和提高呢？我認為在團隊建設中我們必須高度重視以下三種危險信號：
一是精神離職。其特徵為：工作不在狀態，對本職工作不夠深入，在團隊內部不願意協作，個人能力在工作中發揮不到30%，行動較為遲緩，工作期間無所事事，基本上在無工作狀態下結束一天的工作；但是也有積極一面，就是上下班非常準時，幾乎沒有遲到、早退、事假、病假等現象的發生，團隊領導指派的任務通常能夠迅速而有效地完成。
二是超級隊員。團隊需要的是整體的行動力、目標完成率等等。逐個的分解就是要求團隊的個體之間技能必須具有互補性，個體能力較大。正是因為個體差導致了超級隊員的出現，其表現特徵為：個人能力強，能獨當一面，在團隊中常常以優異的業績領先於團隊其它成員，但是由於自我感覺良好或因為某種優勢的緣故，造成組織紀律散漫，好大喜功，目空一切，自身又經常定位於團隊功臣之列。
三是非正式組織。團隊是全體成員認可的正式組織，而非正式組織往往是管理者為強化自身管理職能的需要，培養個別成員，以增強管理能力，客觀上形成了非正式組織。雖然表面上能夠很好進行日常動作，容易調合人際關係，實施假想的人性化管理，但長期以往，則會造成公私不分，降低管理的有效性，導致工作效率低下，優秀團隊成員流失。
這三種情況在團隊建設中都十分有害，都會嚴重破壞團隊的組織文化，破壞團隊精神，離散團隊凝聚力，最終造成團隊土崩瓦解、團隊建設前功盡棄。因此，建設怎樣的團隊，怎樣建設團隊，怎樣建設一個優秀的團隊是擺在我們每個管理者面前的一道重要而嚴肅的課題。
三、適應集團可持續發展的需要，正確處理好眼前利益和長遠利益的關係。
眾所周知，集團是從勞動力密集型的勞服企業起家的，先天不足造成了當前技術裝備總體水平不高、盈利能力低等的被動局面，雖然近幾年公司大力推進了經營創新、管理創新和技術創新，加大了技術改造和升級換代的力度，加大投入新上了一批“短、平、快”項目，但由於受資金匱乏、高級經營管理和技術人才短缺等因素的影響，企業未能形成核心競爭力，企業的競爭實力未得到根本性提高，在激烈的市場競爭中往往處於劣勢。因此，近幾年我們把主要精力放在了追求短期利潤最大化、實現企業的生存上面，事實證明：我們的決策是完全正確的。但是，在當今全面開放的市場經濟大環境中，我們僅靠幾十萬、幾百萬的利潤來維繫生存是不可想象的，我們必須用發展來解決生存的問題，用發展去推進企業發展。這就要求我們在制訂企業戰略的過程中，在體制、機制創新的過程中，務必將發展問題擺在首位，尤其要追求可持續的發展，換句話説：也就是要正確處理好眼前利益和長遠利益的關係。就這個問題，我想談四方面內容：
（一）企業發展觀的要轉變。胡錦濤同志指出，要堅持經濟與社會、資源、環境“協調發展、全面發展、可持續發展”的新型發展觀。這些話是對全局、全社會講的，當然對企業也適用。因此，作為一個想實現可持續發展的企業在努力追求利潤的同時，不應再將追求利潤最大化作為奮鬥目標，而應將追求整體價值最大化作為戰略性目標。因為追求短期利潤最大化往往會使企業透支資源、設施、人力、財力甚至企業信譽，變成“拔苗助長”、“殺雞取卵”，最終縮短企業的生命週期，使企業得不償失。而追求整體價值最大化則要求企業不僅承認資本和勞動力創造的價值，還要承認知識和智力資本的價值；不僅考慮企業創造的價值，還要考慮因社會、環境及後代受到影響的而產生的價值損耗；不僅考慮顧客得到的價值，還要考慮企業的利益相關人員和團體（比如員工、投資者、供應商、銷售商、媒體等）所應占有的價值。只有樹立追求整體價值最大化的全面的價值觀，企業才能在未來的競爭中立於不敗之地，才能實現真正的可持續發展。
（二）企業管理中激勵方式要轉變。應從短期激勵轉向長期激勵，從物質推動型激勵轉變為情感滿足型激勵，並最終形成精神歸屬激勵。傳統的激勵方式大部分集中在對人力資源的短期效應的激發上。但隨着社會經濟的發展，人們由物質的需求逐漸轉向於對精神情感滿足的追求，並最終尋求一種人生自我價值的實現時，激勵的方式就要適應這種轉變，努力通過文化、環境、制度等因素為員工提供能實現精神情感滿足的契機，提供能實現人生價值的平台，從而實現激勵的有效性和持久性，創造出可持續發展的、充滿活力和凝聚力的企業生態化境，企業的長遠利益才有了堅實的落腳點。
（三）企業組織結構要轉變。應從金字塔式的權力型組織結構轉向扁平化組織結構、團隊式的管理運作模式。傳統的金字塔式的權力型組織結構是適應硬性管理重點以及監控型管理方式而形成的。制度型、監控型的管理方式要求領導階層必須具有一種絕對的權力，一種可以有效發揮其監督功能的組織體系，因此，傳統的金字塔式的軍事化管理組織結構便順應了時代的發展，充分發揮了其獨特的管理功效。然而，隨着軟性管理、授權型管理模式的發展，員工的積極性的發揮將更多地取決於其被授予的權力的大小，或者説是其自由決策權力的大小，以及接受多少人的監督等。被授予的權力越大，決策的自由度越高，接受的監督越少，員工的積極性就越高，管理的效率也就越好。因此，具有更少的管理梯度、更大的管理幅度的扁平化的、團隊式的組織結構便也應運而生。許多企業的實踐證明：這種管理模式能更為有效地激發員工的工作積極性和忠誠度，發揮其更大的工作潛能，從而長久地服務於企業，為企業創造更大的價值。
（四）企業管理機制要轉變。應由嚴格、完備的規章制度管理轉向以共同的願望和文化環境來集聚企業的向心力、戰鬥力。因為在傳統的企業中，企業與人之間更多的是一種純粹的物質經濟利益關係。所以，在這種前提條件下，人的積極性、主動性很難得到有效的發揮，企業必須依靠嚴格的、完備的規章制度來對人進行約束，使其行為符合企業運行的目的。然而，伴隨生產力的提高，人力資本的形成，企業繁多的、嚴格的規章制度卻成為了其在現實資本價值增值目標進程中的障礙。因此，企業的管理機制要進行一次變革，取而代之以共同的理想、追求和信念，共同的文化取向，以此獲得員工的信賴與忠誠，激發其無窮的創造力。
除了這四方面的問題外，追求集團的可持續發展，我們還有許許多多問題要研究、要探索，這些都將是我們馬上就要着手辦的事情。
總之，正如我們前面所説，04年的任務十分艱鉅，我們在座的每個同志都肩負着使命、責任重大。希望同志們攜起手來，振奮精神，以飽滿的革命熱情投身火熱的創業實踐中，創造出企業騰飛的新奇蹟。