全面預算管理心得體會範文 篇1
一、領導重視是發揮預算作用的前提
董事會、總經理不僅要掛帥“全面預算管理”的授權、預算的審批等具體環節，而且要將全面預算管理作為企業的一項全面系統工程來加以重視。
預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。開展全面預算管理是企業強化經營管理、增強競爭力、提高經濟效益的一項長期任務，因此要將其作為加強內部基礎管理的首要工作內容，要成立預算管理組織機構，確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人，切實加強領導，明確責任，落實措施。
總會計師應主管全面預算和經濟運行責任制考核工作，這樣便於從公司層面隨時組織、協調預算及考核工作，同時也便於將全面預算和經濟運行責任制考核工作結合在一起，使“預算是考核的基礎，考核是預算的工具”的理念成為現實。同時，公司財務部也應設立綜合管理科從事全面預算、經濟運行責任制財務指標考核工作，這樣便於預算與考核工作的同步開展，也保證了預算這項系統工程的人員配備。
二、必須推進資金預算管理
資金預算管理是做好企業內部資源管理的重要環節，20xx年公司對各子公司、本部賬户進行了清理，對各子公司基本賬户、結算賬户、收入賬户、支出賬户進行了確定。通過賬户清理與資金預算的編制上報，使有限的資金合理有序地流動，控制了資金風險。公司每月定期組織各預算單位填報、審核、彙總和執行資金預算表，並納入經濟責任制考核，實現了資金流帶動物流和業務流有效運轉的目的。
具體措施有：
一是通過資金預算的編制，將公司銷售部門、採購部門、生產部門等相關部門圍繞資金流實現了有效聯動。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位，通過資金預算這根線把這些單位牽動起來，什麼時候收回錢，什麼時候該花錢、花多少錢，通過預算管理得到整合。
二是通過資金預算降低財務費用。通過資金預算整合和財務公司委貸的手段，降低財務費用，實現經濟效益，同時保障了資金流。20xx年1～11月份共委貸2.3億元，節約財務費用920萬元。
三是合理使用票據結算。通過預算的控制，合理地開具，合理地支付，化解了資金需求緊張問題。
四是強化資金分析評價機制。通過下發經濟責任制考核通報、資金平衡例會考核和評價管控資金，加速資金週轉。
五是調整資金結構，提前歸還貸款，降低財務費用。20xx年，提前歸還開發銀行2556萬元的技改貸款，節約利息支出145萬元;提前歸還財務公司流動資金借款6000萬元，節約利息支出39萬元。20xx年，用兵器集團公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8000萬元，節約利息支出158萬元;提前歸還民生銀行貸款3000萬元，節約利息支出39萬元。
三、全面預算的核心在於“全面”
全面預算的全面性體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預算管理涉及公司各部門，需要全員參與、共同完成，任何環節出現問題都會影響整體效益;全程性是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經營活動中的每個環節，表現為全過程的預算管理;全方位是指預算管理包括經營性預算、資本性預算、資金預算等各方面預算。
按照“制度表格化，表格責任化”的預算管理模式，公司20xx年全面預算中包含129張表格，內容涉及生產、銷售、材料、職工薪酬、燃料動力、工具工裝、試驗、廢品損失以及折舊、大修理費用、維修費、辦公費、招待費、車輛費用等，覆蓋了產、供、銷各環節及料、工、費各領域。這些表格圍繞着兵器集團公司下達的年度財務指標以及本公司的年度經營目標，綜合考慮了各項因素，系統地反映了公司的整體預算面貌，便於做出準確的預算決策。
四、預算是考核的基礎，考核是預算的工具
為發揮預算的管控作用、體現預算管理的權威性，必須對預算執行結果進行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預算為基礎的考核，預算就會流於形式，失去控制力;反之，如果考核沒有預算做基礎，考核也是無的之矢，既無説服力也無效果。因此，預算考核評價體系與企業原有的經濟運行責任制財務考核相互融合的模式會更加有效。
公司原先的經濟運行責任制考核是在固定範疇內，在上年度預算執行情況的基礎上，相應地增加或減少有關資源項目的預算額，以確定未來一定期間的預算。
這樣做的弊端有：
一是考慮不到公司的整體運營情況，造成“以點帶面”的不足;
二是基礎資料的匱乏，只能使用有限的資料，無法考慮綜合因素;三是指標的制定方法單一，且一般一次就確定指標，被考核單位沒有申述的機會。這些弊端使考核存在指標不準確，難以評價考核的結果，無法準確地實施獎罰，造成考核乏力。因此，公司20xx年經濟運行責任制各項財務考核指標全部以全面預算為基礎來制定。
這樣做有以下優點：
一是全面預算是綜合性預算，從各基層單位的成本、費用確定，到財務報表的編制完成，始終圍繞着兵器集團公司下達的年度財務指標以及公司的年度經營目標，採用與先進企業的對標管理，考慮了各方面的綜合因素，是真正全面的預算;
二是全面預算涉及到生產各領域、各單位，從材料消耗定額、動力能源消耗定額、工具工裝消耗定額、產品工時定額到所有各項費用，資料齊全，內容詳盡，使用這樣的基礎資料確定考核指標，能有效提高指標的準確性和可操作性;
三是全面預算是按照預算程序幾下几上後形成的，各基層單位均有闡述的機會，便於確定合理的考核指標。
五、全面預算應“剛”“柔”並濟
隨着經濟活動的日益多樣化和複雜化，現代企業管理對全面預算提出了越來越高的要求。企業一方面需要預算與其戰略目標相協調，為企業的可持續發展服務;另一方面也需要科學而又切合實際的預算來為其生產經營的高效運行提供必要的保證，這些都要求全面預算管理必須把預算的剛性與柔性有機地結合起來。
對於全面預算管理而言，過度強調預算管理的剛性容易造成“預算死角”，致使預算脱離實際，失去應有的效力;過度強調預算管理的柔性容易造成“預算鬆弛”，會降低預算的權威性和執行力。企業在全面預算管理的過程中，應在年度預算目標、年度預算、全面預算管理組織、預算執行以及預算考評等方面保持一定的剛性，增強預算管理的執行力和約束力，確保全面預算方案的有效實施;同時在預算的整體制訂、預算編制、預算指標的分解以及預算適時調整等方面保持一定程度的柔性，季度預算、月份預算在預算年度總量不變的前提下應隨市場訂單而變化，在編制預算時要將資源要素劃分為變動費用、半變動費用和固定費用，並以此為基礎建立預算數字模型，按照市場變化實現預算的快速反應，提高對預算執行過程中發生不確定因素的彈性適應能力和處理能力。如此一來，在硬約束的框架下根據實際情況或突發事件進行必要的彈性調整，剛柔並濟，才能推動全面預算制度在企業的順利實施，保證生產經營目標的順利實現。
六、將民品合同作為項目管理
從去年開始，以原材料為代表的商品價格持續上漲造成民品生產成本急劇加大，而各生產廠家為保市場佔有率，銷售價格並未相應提高，能否解決成本與價格之間的矛盾就成為產品能否贏得市場的關鍵。為此，公司要求“既要保市場，又不做虧本買賣”，提出了“民品合同當作項目管理”的新思路，採用“變動成本毛利法”，在全面預算提供的定額、費用、物流資料平台基礎上，快速啟動預算體系，以市場為導向，採用倒推成本，逐項核實預算。公司成立了六個部門組成的快速反應小組，提高決策層次，以民品項目預算管理為載體，合理平衡“市場、價格、利潤”的關係，牽動成本核心要素，推動精細化管理。
這項工作的基本流程為：經營單位從市場上取得合同意向或訂單→財務部填表立項→確定項目負責人→瞭解訂單基本情況→六部門專項小組成員按照變動成本毛利法，在全面預算提供的定額、費用、物流資料平台基礎上，分別進行成本預算→財務部彙總報價意見→向經營單位出具報價意見→簽訂合同→確定預算目標成本→跟蹤合同發生的實際成本→實際發生成本與預算目標成本對比分析→得出合同與預算盈虧結論及客户信用評價→提出激勵建議→納入經濟責任制考核並兑現。
通過“民品合同作為項目管理”的控制，生產單位增強了節能降耗、厲行節約的意識;各單位增強了成本、效益意識，竭盡全力爭取效益高、信用度好的合同;公司從價格效益、回款、合同生產數量等方面對客户進行梳理，為後續簽訂合同、價格優惠及選擇合作伙伴提供了依據;預算管理系統則有效地整合了資源，推動了各部門的基礎管理，提升了公司的民品管控能力。
全面預算管理心得體會範文 篇2
為進一步提高和推進全面預算管理工作，不斷提高預算人員的工作效率，10月10日集團公司以現場講授及視頻會議的形式組織舉辦了全面預算管理專題培訓，我有幸參加了這次培訓。
通過這次全面預算專題培訓，受益很多。要做好全面預算工作，首先要對企業全面預算管理有一個正確的認識。全面預算是為實現集團公司、各子公司、項目中長期業務發展計劃，對下一經營年度的生產經營目標及相應措施做出的預期安排，是各公司及項目明確經營目標、控制經營活動、考核經營業績、提高經營績效的重要手段。全面預算管理也是全過程、全方位和全員參與的系統管理。全過程是指企業組織的各項經營管理活動的事前、事中、事後必須納入到預算管理;全方位是指企業一切經營管理活動必須全部納入到預算管理;全員參與是指企業領導、職能部門負責人、各項目部員工必須全部參與預算管理。
我認為全面預算是一種系統化的長期工作，20xx年預算調整剛剛完成，20xx年預算即將開展，我們應該按照集團公司要求對預算中所需數據早做準備。通過培訓讓我懂得：全面預算管理不能是盲目的，要確定主題和目標。預算主題是預算的靈魂，可以按照預算作用設定;預算編制過程中，各方圍繞預算主題博弈，但是主題也不能太多，做20xx年預算之前要明白路橋公司的預算主題是什麼，是強化項目管理，確保利潤增長?資金管理?戰略支持?還是國資委考核?
全面預算要做好一些基礎工作，如：控制標準建設如控制差旅費標準、業務招待費標準、辦公用品標準、工資標準等;價格庫建設如加強價格管制，營改增後，確定價格時要參考集團下發的材料採購比價原則，確定最優價格，已達到合理控税降本增效的目的。子公司經營預算內容包括業務計劃、預算基礎工作、生產預算、採購預算、費用預算、資金預算、資產負債表預測、利潤表預測、現金流量表預測。
企業需要定期召開預算分析會議，可與目前的經濟運行分析會議合併，突出預算偏差分析，對重大偏差預警和風險提示，並尋求對策。在保證輕易不調整的原則下，對期初低估目標、獲得額外資源需要調高，對出現重大意外事件、資源過度消耗的需要調低，對重大業務計劃調整、內外部因素導致資源出現重大變化主動優化調整，與集團公司組織每年6-7月份進行的一次中期調整要求相符。
全面預算制定後要指定專門部門負責對預算的執行情況分月或按季進行考核，使預算在事中得到有效控制。只有預算沒有考核則預算流於形式，與集團實行全面預算管理的目的不符。
通過這次學習我們都應該意識到全面預算管理是一個系統性的管理，通過增強員工節約觀念，時間效率觀念，帶動我公司進一步加強和完善基礎管理工作，提高綜合管理水平。
全面預算管理心得體會範文 篇3
通過此次培訓讓我更明確的樹立起質量第一的目標。從自身本職工作出發，我們應在工作中堅持以質量為中心，科學的進行管理。結合 GMP 努力做好本職工作，更應在工作中及時發現問題，分析原因，解決問題，使質量真正形成於生產的全過程中。
全面質量管理就是發現問題，解決問題，以 PDCA 循環方法為指導，使質量通過有持續的改進上升到更新更高的階段。就我本身的工作而言，對於成品庫的管理，應從成品的在庫管理去抓，解決實際工作中包帶的損耗以及成品外箱的老化、破損。防止成品運輸過程中的野蠻搬運。注意成品在庫時温濕度的調整及避光問題的管理，嚴格按照打包機操作規範執行，降低打包帶的損耗，利用科學的 QC 方法去分析，如何能將庫耗降到最低程度，從而降低質量成本，為公司帶來經濟效益。
對於淨藥材庫的管理，我認為應從藥材庫存的損耗以及在庫管理入手，加強質量管理。在收發料過程中，應嚴格按照 GMP 中的管理規範執行，做到數量、品種、質量無誤，保證投料量無誤，保證生產出合格的產品。
因此，我感到學習全面質量管理就是在心中樹立起強烈的質量意識，從實際工作出發，不斷改進並提高質量水平，使產品的合格率提高，降低質量成本，使企業得到質量效益。
全面預算管理心得體會範文 篇4
常聽到有老闆説，公司也在做預算，但是執行起來很困難。因為感覺這都是財務的事情，基本上都是讓財務幫着找數據，然後按着往年的往上增、沒得減;但是做着做着，預算經常變成了虎頭蛇尾，三天打魚兩天曬網的。
即使有時強制執行起來，下面的為了完成預算，如果超了，就是有費用也不報銷，或是有的一看沒有超，就趕緊的找對應的發票報銷一部分，這樣下個月就能減輕一些。
出現這種現象，老闆會被矇在鼓裏，而下面的員工對於有些完不成的指標，不會去查找完不成的真正原因，而是會認為是財務部門定的過高，不合實際，甚至認為是財務人員與自己過不去，這就影響企業盈利。
企業預算涉及企業生產經營活動的全過程，而這些過程的工作都是由各部門及責任人承擔的。就預算的執行來説，這些人是最具有發言權的。因此我們應該要求企業的全體幹部主動參與預算的編制和執行。同時，只有幹部積極的參與了預算的制定，預算才容易被員工接受。這樣才可能很好的完成預算，進而完成企業的預算目標。
也就是説，預算不只是財務的事，更是是企業老總的事，而且企業所有的幹部都要要學預算，懂預算，會用預算——只有這樣，在領導者的全局指揮下，各部門間相互配合、齊心協力、勁兒往一個方向使，預算做起來才能才能事半功倍、發揮它的真正價值;否則運行起來會倍感吃力，甚至無功而返，把企業搞得一團糟。
否則，只有船長了解目的地與前行方法，靠臨時指揮和配合，行船中出現的問題會不停增加，且小問題也會被數倍放大。船何時能到達目的地?能順利到達嗎?何時能夠到達?這都成為了擺在船長面前的問題。因此，只有船長了解行船目的地與方式，是遠遠不夠的。
這就好比企業做預算一樣。很多的企業老總在認識上有誤區，認為預算只是財務預算而已。而實際上，財務部門在企業的整個預算體系也只不過是一個全面預算的服務性部門。企業的全面預算工作需要由專門的機構來做，一般由董事長、總經理、一個或多個副總經理、戰略經營單位負責人、財務總監等人組成預算管理委員會。預算管理委員會的人數取決於企業規模、預算所涉及的部門、預算過程中內部單位的參與程度等。
預算管理委員會根據企業的總體戰略目標，考慮企業內外的多種因素，結合企業擁有的資源，通過適度的分權、放權，將戰略目標層層分解落實到每一個部門和每一責任人。其中會涉及許多量化指標和非量化指標，這些指標的來源和下達涉及企業的各個部門，需要各個部門的配合。指標下達以後，需要各部門通力合作，才能完成企業的總體預算目標。
“預算”要做到“全面”，不能只是財務的事，老總必須先要會，各級幹部也要懂預算，這樣預算才能發揮它最大的作用與價值。因為全面的預算，它包括了企業全方位、全員、全過程的控制與執行。任何一個過程出現問題都會影響企業總體目標的實現;所以，不僅僅是企業老總，不僅僅是財務部負責人，每一位管理幹部都要懂預算，系統地學習預算;這樣在預算實施過程中，企業老總才不會感覺到十分吃力;各級幹部之間配合融洽，戰略的執行力才會大大提升，預算才能落地執行。
企業猶如航行中的大船，老總是船長，其他船員也要知道前行的目的地，也要了解行船的方式，因為往往這些船員才是大船航行中的實際操作者，船長往往負責指揮全局。而且各船員之間也要相互溝通、理解，配合，船才能航行得穩、快、好。
其實，這是大家走進了一個誤區，把預算和財務預算之間畫上了等號。實則不然。企業預算往往包括三個方面：經營預算、投資預算和財務預算。預算要做到全面，才能盈利發展，杜絕上述現象的出現。企業導入預算不考核，預算等於紙上逃兵;在導入預算管理時，不但要重視預算的編制，更要重視預算的執行和考核——成果才是王道。
全面預算管理心得體會範文 篇5
7月27日上午，集團公司組織召開全面預算管理體系視頻培訓會議。 通過參加全面預算管理體系視頻培訓會議，受益良多。要做好全面預算管理這件工作，首先我們應該瞭解什麼是預算、預算管理、全面預算管理。預算是為實現預算單位中長期業務發展計劃，對下一經營年度的生產經營目標及相應措施做出的預期安排，是預算單位明確經營目標、控制經營活動、考核經營業績、提高經營績效的重要手段。預算管理是一種系統的管理方法，通過合理分配人力、物力和財力等資源協助單位實現戰略目標、監控整體戰略目標的實施進度，控制費用支出，並預測現金流量和利潤。全面預算管理是一種全過程、全方位和全員參與的預算管理。
我感覺全面預算管理是一種系統化的長期工作，我們應該早做準備，按集團總部的要求認真做好全面預算的每一項工作。在此就推行全面預算管理提出自己的一些想法與大家探討。
1、遵循“統一領導、分級管理”預算管理思想前提。設計建立一套統一、規範、有序和有效運行的全面預算管理體系。
2、全面預算管理不是哪個部門的事情，而是全員參與，重在全面。單位應該成立全面預算領導小組和全面預算工作小組。領導小組作為決策機構，工作小組為管理機構，單位各職能部門則為執行機構。單位下屬的各子公司作為獨立法人單獨編制全面預算，指定管理部門對各子公司進行管理和監督考核。
3、全面預算制定後要指定專門部門負責對預算的執行情況分月或按季進行考核，使預算在事中得到有效控制。只有預算沒有考核則預算流於形式，與集團實行全面預算管理的目的不符。
4、預算工作小組要定期召開預算分析會，對執行過程中出現的偏差及時提出修正意見及改進措施，及時糾正工作中出現的問題，確保年度經營目標的完成。
5、制定預算管理流程，預算審批權限。對各項經濟活動進行有效控制，確保在預算內進行。預算外支出項目能在交易事項發生前進行審批和控制。
全面預算管理心得體會範文 篇6
今天的新疆路橋，歷經破產重組的鉅變之後，正待重新振翅，如何做到先謀而後動，是個決定能走多遠的大問題。如何是跟着更有目標性和計劃性，合理分配資源，提高資源的效率，防範資金鍊風險，開展適合自身特點的全面預算管理，無疑是一個非常好的選擇。
《禮記·中庸》説：“凡事預則立，不預則廢。言前定則不跲，事前定則不困，行前定則不疚，道前定則不窮。”老祖宗都知道先謀而動，更何況深處變革時期的我們呢？
全面預算管理，是全過程全方位和全員參與的系統管理。以戰略、年度目標、計劃、預算、績效、薪酬及過程控制為要素，形成一個管理閉環，是目標的達成得到有效保障。預算管理以公司的發展戰略目標和基本策略為原則，以良好的組織架構、明確的職責分工和權限劃分以及完善的流程為基礎，是計劃未來工作的過程，是工作計劃的量化體現，同時也促進工作計劃目標明確並且相互銜接。實行全面預算管理不是追求時尚，而是企業審視自我的一面鏡子。
全面預算管理從企業的戰略目標出發，一開始就以公司所有部門全部業務為基礎，合理任何一個企業都想做大、做強，解決決策層和執行層的權限劃分、職責定位致關重要，為此，實行全面預算管理成為必然。預算的有效實施，決策層領導根據正常的和非正常的支出、預算內的和預算外的支出，從大量的日常管理、審批中解脱出來，拿出主要精力來研究處理公司全局的發展、規劃等戰略性的問題，捕捉企業發展的機會；同時通過預算管理對下層的業務運作，可以進行全過程的、動態的監控。作為執行管理層能夠按照授權範圍、目標，有效地、自主地發揮，創造出更好的業績，同時，也有利於上層領導及時、清晰地考核評價自己的業務成果。確定業務項目內容及實施方案對策，從而產生相應的財務預算，測算所有業務活動最終產生的經營效果。所以説全面預算管理從理論方法上確定了預算方案的準確性。這就是越來越多企業採用全面預算管理的原因。
預算量化的過程，是將操作規範、工作過程分解的過程、數量化的過程，與管理工作精細化、標準化相輔相成，組成一個有效的管理體系。企業管理中，從管理制度、操作規範方面，具有定性的含義，而預算則是定量的約束，通過定性、定量兩個體系的融合，可以極大地促進各個機制的有效運行。
預算管理是一個系統管理，包括全額、全員、全過程，是對企業的所有資源、所有活動進行整合，因此通過預算的運作和管理，能夠充分發揮系統的效益。全面預算可以統帥強大的現金流、物資流，起着匯融這些龐雜支節的幹流作用和科學的導向作用，促使企業從粗放型向集約型的轉變，並使關注的重點延伸到經營過程和資本資產的運作過程，也促使企業從原始的、經驗的、人為的管理，向科學化、精細化、標準化管理過渡。我們路橋施工企業龐大的工、料、機成本，在全面預算管理系統充分發揮作用的情況下，在資金有限的情況下，合理安排和平衡各項日常經營管理與投資活動對資金的需求，控制企業風險。
預算既然是全員的活動，預算主體就包括上層、中層及所有員工，預算編制、執行的過程，既涉及到責任部門，又延伸細化到每一個崗位（職工），形成了一個完整嚴密的預算體系，通過預算體系的效能，激發全體員工主動參與意識，調動全體員工昂揚向上的精神、創新求變的意念，才是我們企業凝聚力之所在，發展動力之所在。
全面預算管理心得體會範文 篇7
全面預算管理已逐漸演化成為企業治理的一項重要制度安排和途徑，對建立現代企業制度、提高管理水平、增強市場競爭力有着十分重要的意義。晉西機器工業集團按照兵器集團公司“總體規劃、統一模式、分步實施”的總體要求，自上而下地組織推進全面預算管理，通過強化預算考核評價，推動了公司精細化管理，取得了較好的效果。下面筆者結合工作實踐談幾點體會。
一、領導重視是發揮預算作用的前提
董事會、總經理不僅要掛帥“全面預算管理”的授權、預算的審批等具體環節，而且要將全面預算管理作為企業的一項全面系統工程來加以重視。
預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。開展全面預算管理是企業強化經營管理、增強競爭力、提高經濟效益的一項長期任務，因此要將其作為加強內部基礎管理的首要工作內容，要成立預算管理組織機構，確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人，切實加強領導，明確責任，落實措施。
總會計師應主管全面預算和經濟運行責任制考核工作，這樣便於從公司層面隨時組織、協調預算及考核工作，同時也便於將全面預算和經濟運行責任制考核工作結合在一起，使“預算是考核的基礎，考核是預算的工具”的理念成為現實。同時，公司財務部也應設立綜合管理科從事全面預算、經濟運行責任制財務指標考核工作，這樣便於預算與考核工作的同步開展，也保證了預算這項系統工程的人員配備。
二、必須推進資金預算管理
資金預算管理是做好企業內部資源管理的重要環節，20xx年公司對各子公司、本部賬户進行了清理，對各子公司基本賬户、結算賬户、收入賬户、支出賬户進行了確定。通過賬户清理與資金預算的編制上報，使有限的資金合理有序地流動，控制了資金風險。公司每月定期組織各預算單位填報、審核、彙總和執行資金預算表，並納入經濟責任制考核，實現了資金流帶動物流和業務流有效運轉的目的。
具體措施有：
一是通過資金預算的編制，將公司銷售部門、採購部門、生產部門等相關部門圍繞資金流實現了有效聯動。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位，通過資金預算這根線把這些單位牽動起來，什麼時候收回錢，什麼時候該花錢、花多少錢，通過預算管理得到整合。
二是通過資金預算降低財務費用。通過資金預算整合和財務公司委貸的手段，降低財務費用，實現經濟效益，同時保障了資金流。20xx年1～11月份共委貸2.3億元，節約財務費用920萬元。
三是合理使用票據結算。通過預算的控制，合理地開具，合理地支付，化解了資金需求緊張問題。
四是強化資金分析評價機制。通過下發經濟責任制考核通報、資金平衡例會考核和評價管控資金，加速資金週轉。
五是調整資金結構，提前歸還貸款，降低財務費用。20xx年，提前歸還開發銀行2556萬元的技改貸款，節約利息支出145萬元；提前歸還財務公司流動資金借款6000萬元，節約利息支出39萬元。20xx年，用兵器集團公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8000萬元，節約利息支出158萬元；提前歸還民生銀行貸款3000萬元，節約利息支出39萬元。
三、全面預算的核心在於“全面”
全面預算的全面性體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預算管理涉及公司各部門，需要全員參與、共同完成，任何環節出現問題都會影響整體效益；全程性是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經營活動中的每個環節，表現為全過程的預算管理；全方位是指預算管理包括經營性預算、資本性預算、資金預算等各方面預算。
按照“制度表格化，表格責任化”的預算管理模式，公司20xx年全面預算中包含129張表格，內容涉及生產、銷售、材料、職工薪酬、燃料動力、工具工裝、試驗、廢品損失以及折舊、大修理費用、維修費、辦公費、招待費、車輛費用等，覆蓋了產、供、銷各環節及料、工、費各領域。這些表格圍繞着兵器集團公司下達的年度財務指標以及本公司的年度經營目標，綜合考慮了各項因素，系統地反映了公司的整體預算面貌，便於做出準確的預算決策。
四、預算是考核的基礎，考核是預算的工具
為發揮預算的管控作用、體現預算管理的權威性，必須對預算執行結果進行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預算為基礎的考核，預算就會流於形式，失去控制力；反之，如果考核沒有預算做基礎，考核也是無的之矢，既無説服力也無效果。因此，預算考核評價體系與企業原有的經濟運行責任制財務考核相互融合的模式會更加有效。
公司原先的經濟運行責任制考核是在固定範疇內，在上年度預算執行情況的基礎上，相應地增加或減少有關資源項目的預算額，以確定未來一定期間的預算。
這樣做的弊端有：
一是考慮不到公司的整體運營情況，造成“以點帶面”的不足；
二是基礎資料的匱乏，只能使用有限的資料，無法考慮綜合因素；三是指標的制定方法單一，且一般一次就確定指標，被考核單位沒有申述的機會。這些弊端使考核存在指標不準確，難以評價考核的結果，無法準確地實施獎罰，造成考核乏力。因此，公司20xx年經濟運行責任制各項財務考核指標全部以全面預算為基礎來制定。
這樣做有以下優點：
一是全面預算是綜合性預算，從各基層單位的成本、費用確定，到財務報表的編制完成，始終圍繞着兵器集團公司下達的年度財務指標以及公司的年度經營目標，採用與先進企業的對標管理，考慮了各方面的綜合因素，是真正全面的預算；
二是全面預算涉及到生產各領域、各單位，從材料消耗定額、動力能源消耗定額、工具工裝消耗定額、產品工時定額到所有各項費用，資料齊全，內容詳盡，使用這樣的基礎資料確定考核指標，能有效提高指標的準確性和可操作性；
三是全面預算是按照預算程序幾下几上後形成的，各基層單位均有闡述的機會，便於確定合理的考核指標。
五、全面預算應“剛”“柔”並濟
隨着經濟活動的日益多樣化和複雜化，現代企業管理對全面預算提出了越來越高的要求。企業一方面需要預算與其戰略目標相協調，為企業的可持續發展服務；另一方面也需要科學而又切合實際的預算來為其生產經營的高效運行提供必要的保證，這些都要求全面預算管理必須把預算的剛性與柔性有機地結合起來。
對於全面預算管理而言，過度強調預算管理的剛性容易造成“預算死角”，致使預算脱離實際，失去應有的效力；過度強調預算管理的柔性容易造成“預算鬆弛”，會降低預算的權威性和執行力。企業在全面預算管理的過程中，應在年度預算目標、年度預算、全面預算管理組織、預算執行以及預算考評等方面保持一定的剛性，增強預算管理的執行力和約束力，確保全面預算方案的有效實施；同時在預算的整體制訂、預算編制、預算指標的分解以及預算適時調整等方面保持一定程度的柔性，季度預算、月份預算在預算年度總量不變的前提下應隨市場訂單而變化，在編制預算時要將資源要素劃分為變動費用、半變動費用和固定費用，並以此為基礎建立預算數字模型，按照市場變化實現預算的快速反應，提高對預算執行過程中發生不確定因素的彈性適應能力和處理能力。如此一來，在硬約束的框架下根據實際情況或突發事件進行必要的彈性調整，剛柔並濟，才能推動全面預算制度在企業的順利實施，保證生產經營目標的順利實現。
六、將民品合同作為項目管理
從去年開始，以原材料為代表的商品價格持續上漲造成民品生產成本急劇加大，而各生產廠家為保市場佔有率，銷售價格並未相應提高，能否解決成本與價格之間的矛盾就成為產品能否贏得市場的關鍵。為此，公司要求“既要保市場，又不做虧本買賣”，提出了“民品合同當作項目管理”的新思路，採用“變動成本毛利法”，在全面預算提供的定額、費用、物流資料平台基礎上，快速啟動預算體系，以市場為導向，採用倒推成本，逐項核實預算。公司成立了六個部門組成的快速反應小組，提高決策層次，以民品項目預算管理為載體，合理平衡“市場、價格、利潤”的關係，牽動成本核心要素，推動精細化管理。
這項工作的基本流程為：經營單位從市場上取得合同意向或訂單→財務部填表立項→確定項目負責人→瞭解訂單基本情況→六部門專項小組成員按照變動成本毛利法，在全面預算提供的定額、費用、物流資料平台基礎上，分別進行成本預算→財務部彙總報價意見→向經營單位出具報價意見→簽訂合同→確定預算目標成本→跟蹤合同發生的實際成本→實際發生成本與預算目標成本對比分析→得出合同與預算盈虧結論及客户信用評價→提出激勵建議→納入經濟責任制考核並兑現。
通過“民品合同作為項目管理”的控制，生產單位增強了節能降耗、厲行節約的意識；各單位增強了成本、效益意識，竭盡全力爭取效益高、信用度好的合同；公司從價格效益、回款、合同生產數量等方面對客户進行梳理，為後續簽訂合同、價格優惠及選擇合作伙伴提供了依據；預算管理系統則有效地整合了資源，推動了各部門的基礎管理，提升了公司的民品管控能力。
全面預算管理心得體會範文 篇8
全面預算管理，成為了眼下最熱的話題，一個制度的執行要靠基層人員執行力和主觀能動性。什麼是全面預算管理呢？我認為就是：有計劃，有目的花錢，避免損失，避免浪費，需要的地方和關鍵的地方多花，沒有必要的少花或不花。這就是我理解的預算化管理。這就要我們每一個人發揮自己的平時工作經驗和對企業的忠誠度了，比如環節幹部，對一些能夠預測到的支出和花銷做出規劃和計算，允許有一些餘量和不符，是可以理解的，因為我們才剛剛開始做，失誤和錯誤是再所難免，這就要求把關的人和部門發揮積極的作用，運用獎懲制度，先獎後罰，把握尺度，做好開始的引領和指導作用，不能不温不火，也不能一棒子打死，要把做的好的給機會總結經驗，也要給做的不好的承認錯誤和認識錯誤的平台，要給喘息，吸取經驗教訓時機，改過自新的機會，要掌握好尺度和力度。那麼一線生產人員就是要根據平時的工作經驗和多年的工作閲歷。給各個部門的相關窗口彙報，與錢有聯繫的，不必要的開支、項目分別説明。説白了也就是為集團省錢，那麼怎麼省，不是一刀切，也不是大包乾兒，是要把錢用在刀刃上，比如不必要的運行成本，不必要的維修成本，不必要的額外開支，不必要的物資，不必要的人員。從根本上把能夠看見的能夠省下來的錢更多的匯聚到能看見的數字上，而不是範圍。
通過兩年的嚴冬期，眼下大環境還是不怎麼給力，改革和創新其實都沒什麼太大的意義，有些時候我們可能聽到的看到的都是些大新聞，大事件，大道理，但是這些到了我們這樣的基層單位，就感覺特別的虛。其實需要有特殊的部門和特殊的機構或權威的個人，能夠把文件和會議精神或者領導的講話，把官腔官味去掉，能夠翻譯成我們能夠聽懂，明白，能夠理解的並且接地氣的文字或語言。讓每個人都能吸收，領會，最終付諸實際，不然怎麼能在工作中體現出來呢！可能有一些人能理解到其中的真諦，但是沒有人做出示範，最終大家都在相互模仿，相互照搬沒有新意，也是浪費了改革創新的好意和改變的願望。所以我希望，企業在升級管理的時候其實很簡單，沒有必要藏着掖着，把消息傳遞出去，用各級評論員的力量廣泛的開展活動和講座，不要向上走要向下走而且走道沒有底了為止，我想這樣才會引起共鳴，一個制度的好壞不是字面的華麗和產生的環境或國家，最重要的是讓每個人都理解，讓每個人都能聯想到自己，就像我們今天説的全面預算管理，其實有很多人説道時是感覺和自己毫無關係的，我覺得像這樣的人也是在浪費企業的錢也能被清退的。現在的關鍵是把錢先管好，我覺得花錢的是人而不是設備或物資，我們只有讓每個人知道：如果你是一個檢修工，本來能一個小時幹完的事情三個小時完工這就是浪費，就要考核或清退；如果本來能夠修舊利廢的配件非要更換造成損失的一樣要追責；如果你是個重要崗位的人，卻是一杯清茶一根煙，一張報紙看一天，我想這個部門可以合併或取消掉；如果我們本來兩個人能幹的事情，最後十個人幹，造成人多不出活的結果，那麼組織的人就要處罰；需要花一塊錢買的花了十塊錢的，要看必要性，有必要的多花可以獎勵，沒有必要的少花了都要懲罰；需要的一個備件卻買回了一百個最後當垃圾扔掉。這樣的人和事在我的身邊每天都在發生，就像平常的工作一樣但沒人去管，沒人收到懲罰，反而那些幹活的是累得夠嗆，反倒工資是一樣的，我想這些也能算作全面預算化管理的一部分，納入管理體系。
好的制度的執行時要説真話辦實事才能見到效果的，如果我們每個人只是為了工作在工作，那麼他一定不知道還有一些人是要為了“温暖全世界”在奮鬥着，這個問題的處理很棘手，也很難受，需要做出犧牲和表率，但還是要看我們企業的魄力，是否做好了壯士斷腕的準備。我們缺乏人才，但我們不缺錢，我們缺少會花錢的人和會花錢的制度，我謹此發出我的呼聲，我真心的擁護我們的全面預算管理。
全面預算管理心得體會範文 篇9
全面預算管理已逐漸演化成為企業治理的一項重要制度安排和途徑，對建立現代企業制度、提高管理水平、增強市場競爭力有着十分重要的意義。晉西機器工業集團按照兵器集團公司“總體規劃、統一模式、分步實施”的總體要求，自上而下地組織推進全面預算管理，通過強化預算考核評價，推動了公司精細化管理，取得了較好的效果。下面筆者結合工作實踐談幾點體會。
一、領導重視是發揮預算作用的前提
董事會、總經理不僅要掛帥“全面預算管理”的授權、預算的審批等具體環節，而且要將全面預算管理作為企業的一項全面系統工程來加以重視。
預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。開展全面預算管理是企業強化經營管理、增強競爭力、提高經濟效益的一項長期任務，因此要將其作為加強內部基礎管理的首要工作內容，要成立預算管理組織機構，確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人，切實加強領導，明確責任，落實措施。
總會計師應主管全面預算和經濟運行責任制考核工作，這樣便於從公司層面隨時組織、協調預算及考核工作，同時也便於將全面預算和經濟運行責任制考核工作結合在一起，使“預算是考核的基礎，考核是預算的工具”的理念成為現實。同時，公司財務部也應設立綜合管理科從事全面預算、經濟運行責任制財務指標考核工作，這樣便於預算與考核工作的同步開展，也保證了預算這項系統工程的人員配備。
二、必須推進資金預算管理
資金預算管理是做好企業內部資源管理的重要環節，20xx年公司對各子公司、本部賬户進行了清理，對各子公司基本賬户、結算賬户、收入賬户、支出賬户進行了確定。通過賬户清理與資金預算的編制上報，使有限的資金合理有序地流動，控制了資金風險。公司每月定期組織各預算單位填報、審核、彙總和執行資金預算表，並納入經濟責任制考核，實現了資金流帶動物流和業務流有效運轉的目的。具體措施有：一是通過資金預算的編制，將公司銷售部門、採購部門、生產部門等相關部門圍繞資金流實現了有效聯動。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位，通過資金預算這根線把這些單位牽動起來，什麼時候收回錢，什麼時候該花錢、花多少錢，通過預算管理得到整合。二是通過資金預算降低財務費用。通過資金預算整合和財務公司委貸的手段，降低財務費用，實現經濟效益，同時保障了資金流。20xx年1～11月份共委貸2.3億元，節約財務費用920萬元。三是合理使用票據結算。通過預算的控制，合理地開具，合理地支付，化解了資金需求緊張問題。四是強化資金分析評價機制。通過下發經濟責任制考核通報、資金平衡例會考核和評價管控資金，加速資金週轉。五是調整資金結構，提前歸還貸款，降低財務費用。20xx年，提前歸還開發銀行2 556萬元的技改貸款，節約利息支出145萬元;提前歸還財務公司流動資金借款6 000萬元，節約利息支出39萬元。20xx年，用兵器集團公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8 000萬元，節約利息支出158萬元;提前歸還民生銀行貸款3 000萬元，節約利息支出39萬元。
三、全面預算的核心在於“全面”
全面預算的全面性體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預算管理涉及公司各部門，需要全員參與、共同完成，任何環節出現問題都會影響整體效益;全程性是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經營活動中的每個環節，表現為全過程的預算管理;全方位是指預算管理包括經營性預算、資本性預算、資金預算等各方面預算。
按照“制度表格化，表格責任化”的預算管理模式，公司20xx年全面預算中包含129張表格，內容涉及生產、銷售、材料、職工薪酬、燃料動力、工具工裝、試驗、廢品損失以及折舊、大修理費用、維修費、辦公費、招待費、車輛費用等，覆蓋了產、供、銷各環節及料、工、費各領域。這些表格圍繞着兵器集團公司下達的年度財務指標以及本公司的年度經營目標，綜合考慮了各項因素，系統地反映了公司的整體預算面貌，便於做出準確的預算決策。
四、預算是考核的基礎，考核是預算的工具
為發揮預算的管控作用、體現預算管理的權威性，必須對預算執行結果進行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預算為基礎的考核，預算就會流於形式，失去控制力;反之，如果考核沒有預算做基礎，考核也是無的之矢，既無説服力也無效果。因此，預算考核評價體系與企業原有的經濟運行責任制財務考核相互融合的模式會更加有效。
公司原先的經濟運行責任制考核是在固定範疇內，在上年度預算執行情況的基礎上，相應地增加或減少有關資源項目的預算額，以確定未來一定期間的預算。這樣做的弊端有：一是考慮不到公司的整體運營情況，造成“以點帶面”的不足;二是基礎資料的匱乏，只能使用有限的資料，無法考慮綜合因素;三是指標的制定方法單一，且一般一次就確定指標，被考核單位沒有申述的機會。這些弊端使考核存在指標不準確，難以評價考核的結果，無法準確地實施獎罰，造成考核乏力。因此，公司20xx年經濟運行責任制各項財務考核指標全部以全面預算為基礎來制定。這樣做有以下優點：一是全面預算是綜合性預算，從各基層單位的成本、費用確定，到財務報表的編制完成，始終圍繞着兵器集團公司下達的年度財務指標以及公司的年度經營目標，採用與先進企業的對標管理，考慮了各方面的綜合因素，是真正全面的預算;二是全面預算涉及到生產各領域、各單位，從材料消耗定額、動力能源消耗定額、工具工裝消耗定額、產品工時定額到所有各項費用，資料齊全，內容詳盡，使用這樣的基礎資料確定考核指標，能有效提高指標的準確性和可操作性;三是全面預算是按照預算程序幾下几上後形成的，各基層單位均有闡述的機會，便於確定合理的考核指標。
五、全面預算應“剛”“柔”並濟
隨着經濟活動的日益多樣化和複雜化，現代企業管理對全面預算提出了越來越高的要求。企業一方面需要預算與其戰略目標相協調，為企業的可持續發展服務;另一方面也需要科學而又切合實際的預算來為其生產經營的高效運行提供必要的保證，這些都要求全面預算管理必須把預算的剛性與柔性有機地結合起來。
對於全面預算管理而言，過度強調預算管理的剛性容易造成“預算死角”，致使預算脱離實際，失去應有的效力;過度強調預算管理的柔性容易造成“預算鬆弛”，會降低預算的權威性和執行力。企業在全面預算管理的過程中，應在年度預算目標、年度預算、全面預算管理組織、預算執行以及預算考評等方面保持一定的剛性，增強預算管理的執行力和約束力，確保全面預算方案的有效實施;同時在預算的整體制訂、預算編制、預算指標的分解以及預算適時調整等方面保持一定程度的柔性，季度預算、月份預算在預算年度總量不變的前提下應隨市場訂單而變化，在編制預算時要將資源要素劃分為變動費用、半變動費用和固定費用，並以此為基礎建立預算數字模型，按照市場變化實現預算的快速反應，提高對預算執行過程中發生不確定因素的彈性適應能力和處理能力。如此一來，在硬約束的框架下根據實際情況或突發事件進行必要的彈性調整，剛柔並濟，才能推動全面預算制度在企業的順利實施，保證生產經營目標的順利實現。