創建學習型組織的活動受到了中國企業界的普遍歡迎，很多企業都希望通過創建學習型組織來提升組織的學習能力，提高企業員工的綜合素質，增強企業的核心競爭力，以謀求自身的可持續性發展。然而，學習型組織是一套信息化時代的企業管理方法，它對企業領導、員工、組織結構以及企業制度等的要求都非常高，尤其是企業在創建學習型組織過程中,領導發揮的作用和新角色的轉換,是組織邁向學習型組織的過程中的重要保障。本文依據我推廣學習型組織七年來的經驗體會和研讀相關文獻,對學習型組織領導的新角色作以描述。
（一）學習型組織緣起：領導還是員工
領導在學習型組織創建中所起的作用，彼得•聖吉在“領導學習型組織”一文中提到了目前存在的兩種觀點。
第一種觀點是隻有高層領導才能導致重大的變化。持有這種觀點的組織成員一方面是不願意放棄已有的心智模式，另一方面也是害怕沒有等級制度的管理會失去控制，當然，也可能存在着一種由控制他人而帶來的舒適感所產生的自我保護因素。
另一種觀點截然不同：如果從高層領導開始發起，那麼就很少會發生重大的改變。持有這種觀點的人士認為，大多數企業已經有了眾多革新，以至於員工們不再相信任何新的宣傳，往往把它當成一種行政上的鼓吹。另外，當需要員工們忠誠的承諾時，等級森嚴的權力制度就會存在問題，儘管這種權力越大，越會引起更多員工服從它，但這並不能替代那些能引起深層次變革的承諾。
對於這兩種看待高層領導與組織變革之間關係的觀點，孰對孰錯，完全取決於將要實施的變革的性質。一般來説，重組、兼併、重建、改制等等一般只能由高層管理者來實施，如果由基層員工發起，那顯然是不可能成功的。但是組織的這些變化不會改變企業文化，不會提高令組織成員形成真正一致看法的能力。如果組織成員希望去思考那些隱含的假設，或希望去探究隱藏在自己行動背後的邏輯缺陷的話，那麼直接由高層領導來推動此類變革，實在是不可取的。儘管高層領導能很快地引導某些變化，但是他們也能減緩或破壞其他類型的變化，比如企業文化的變革。在這種情況下，由員工自發地產生變革就會比較有利，因為如果牽涉到信仰、態度、思考和工作的基本方式方面的深層次改變，那麼就不能以權力來強制他人執行，員工們希望得到高層領導的支持，但是卻不想讓高層領導告訴他們該做什麼。當然，在等級森嚴的權力制度下，這種由員工發起的變革同樣會遇到很大的困難，如果領導層不希望改變原有的心智模式，那麼這種變革可能不會成功。
從當前國內創建學習型組織的企業的實踐來看，學習型組織的緣起按發起人的不同可以分為三種類型：①由領導人發起，並從上到下層層推進。這種情況主要是由於領導人自身已改變了心智模式，並對學習型組織有了深刻的認識，希望通過創建學習型組織來提高企業的整體素質和競爭力；②由基層員工發起，從下到上推進。在組織的各個層次，總是存在着一些希望進行深層次變革的人，他們可能是組織的發展部門或人力資源部的人事職員，也可能是一線工人，如工程師、銷售代表或商店服務員等等，他們可能正在組織的一個小範圍團隊內創建學習型組織，並希望將這種變革推廣到整個組織；③由領導人發起，基層員工認同並配合，分別從兩個層面互相推進。這種類型的變革，融合了前面兩種類型各自的推動力。領導者觀念的改變，為創建學習型組織提供了各種制度上的保證，而基層員工的配合與自發地行動，則促成了創建學習型組織工作的順利推進。
目前，在國內創建學習型組織的企業中，凡是深入開展活動，取得卓有成效的企業，往往都是第三種類型，即變革由領導者發起，基層員工又能積極參與。由於得到高層領導自覺的重視，這些企業總是把創建學習型組織提到企業發展的戰略高度來倡導推行，把學習和訓練納入工作計劃，作為職能部門工作的重要組成部分來開展，以形成企業文化的主題內容。在學習訓練之中，把學習應用第五項～的實踐管理方法與實際工作結合起來，把企業的共同願景與個人自我超越結合起來，把讀書學習與模擬演練結合起來，在企業內部培養經由專家培訓的輔導班子，結合企業自身情況編寫培訓教材，深入淺出地開展培訓，採取高層、中層、基層，層層帶動，全員參與的方法，形成了倡導學習型企業的氣氛與環境，在工作中學習，在學習中工作，帶着問題演練，演練有助於問題的解決。目前，在國內做得比較投入的企業有山東小鴨集團、安徽江淮汽車、山東萊蕪鋼廠，他們都把五項～方法認真地作了演練，以體會學習型組織的魅力，形成了獨具特色的企業文化和企業管理模式，吸引了很多同行業和其他行業的企業來觀摩學習。
（二）學習型組織領導角色轉換
在我們傳統的觀念裏，總認為領導者是擁有特殊才能的人，他們設定組織的方向，指定組織的重大決策，激勵組織成員，處理企業突發的重大危機等，他們變成組織成員心目中的英雄，因此也更加強了他們對短期問題的重視，變成處理危機的高手。彼得．聖吉在《第五項修練》一書中指出，學習型組織的建立需要對領導有新的看法。他認為，學習型組織裏的領導者並非如此，他們必須學習一些新的技能和新的工具，以建立一種能夠讓組織成員擴張其能力並構想其遠景的組織，也就是有責任讓成員不斷地“學習”。而這種新的領導力的形成，必須先從領導者的角色轉換入手，他們不但是個設計者，也是教師、教練，還要扮演僕人。
領導者首先應該是一名設計者。這個主張的基本假設是，當組織的設計不良時，任何人來當領導人，必將徒勞無功，但是卻很少有管理者在思考領導者的角色時想到這一點。企業就像一艘航行～的遠洋輪船，而作為這艘船的領導者，應成為何種角色呢？通常的答案是船長、領航員或者是舵手等等。以上這些都是傳統企業的領導職責。然而我們卻忽略了另一個重要的角色，那就是船本身的原始設計者。船本身就是企業組織，如果本身的結構設計的不合理，再英明的管理者也無能為力。
在學習型組織的時代，領導者的工作基本上是設計學
習的過程，使組織中所有人都能有效處理他們所面對的重大課題，並不斷精進他們的學習修練。設計是一項整合的工作，換言之，設計者必須確認各個組成部份能互相搭配，發揮整體的功能，從而讓組織動起來。領導人所要設計的工作包括：組織的政策、策略和系統。比如在70年代還是世界七大石油企業末位、今天已成為世界500強之首的殼牌石油企業的做法，就是先設計一種能讓團隊共同學習的環境，並且將“規劃視為學習”，並以“未來情景企畫”的方法，通過管理團隊讓組織成員攤出他們對企業、市場及競爭對手的看法，以電腦模擬為工具成為映射真實世界的縮影，讓成員從中學習。領導者扮演的角色便是替組織尋找及設計更能讓組織學習的環境。
其次，領導者還應該是一名教師。這表明領導者應該幫助組織成員看清楚～（現況），找出與願景的差距，並促進每一個人都能學習。如果由系統思考的觀點來詮釋現象，那麼每一種現象都有以下四個層次：事件、行為變化型態（趨勢）、系統（整體）結構以及願景使命。許多組織的領導人多把焦點放在事件層次上，所以，大多數組織就只能做一些「反應」或者「順應」的工作，很少有開創性的做法。而在學習型組織中，組織領導人在兼顧前述四個層次的基礎上，應把主要焦點放在願景使命以及系統結構上，應該對於組織為什麼存在，以及將往何處去，賦予更深遠的意義。
領導者還必須扮演僕人這個角色。這是我們長期倡導的人民公僕的內涵，這時的“僕人”指的是一種待人處事的態度，這種態度對“學習型組織”有關鍵作用。領導者的首要任務是要關心組織中的人，因為他們是組織中核心與精神之所在。僕人心態是一種內心願意服務他人的意願。這種僕人的角色主要表現在兩方面：一方面是為所領導的人服務，另一方面是為組織的目標、使命服務。
在認清了“學習型組織”中領導者所應該扮演的新角色之後，接下來的問題便是領導者如何才能做到角色的轉換。本人的答案是，學習型組織領導者必須進行自我超越訓練，而且這種訓練應該比其他組織成員更加深入。首先，領導者必須學習新的領導技能，比如建立共同願景的能力、熟練系統思考的能力等等，除此之外，態度上的改變也是非常必要的。
（三）領導者的自我超越
促成學習型組織發展的首要條件，就是組織中必須有願意持續學習的個人，為了促使個人真正學習的發生，領導人必須盡一切可能來創造學習的環境，使組織的信仰、價值、政策等都能反映出對於學習的支持。對於有心使自己的組織轉型成為學習型組織的領導人，如此的組織型態預示了領導人至少必須擁有這樣四種態度：重視學習的價值；創造學習的環境；鼓勵學習的發生；自己率先學習。
領導人必須重視學習的價值，在推動組織變革時採用多種不同的策略，對於學習的意涵也要有更深的認識，所謂學習不只是提供信息、產生新構想、學了一些新的語言、觀念或方法而已，真正的學習應該導致行為的改變。據此，則組織學習活動的設計，必須超越傳統“聽講”的層次，大型演講的安排，固然是一種學習方式，但是卻不是唯一的方式，更不是最好的方式。
領導人首先要認識學習的新義，接着要創造學習的環境，領導人的責任在塑造一個信任、開放的組織氣氛，對於既有法規願意做必要的修改。學習之風擴散後，組織成員逐漸會把自己所學的知識、技能或態度運用到其工作上，並且發現藉由如此共同學習的方式，他們可以把事情做得更好，更有創意。為了創造學習氣氛，有的企業首先建立一種“放慢腳步”的環境，他們的假設是：不充足的計畫、不明確的目標、錯誤的假設都是導致行動偏差的原因。藉着放慢步調，組織成員比較可以看清楚問題的整體性，對於如何處理問題，也比較容易獲得一致的看法。這種「放慢步調」的策略，正如彼得．聖吉所説的也是創造學習時間的方法，他指出「許多管理者整天忙東忙西，根本無法在行動中反思」，因此，在其策略的選擇應用上，陷入以下的模式：當這項策略開始碰到問題時，就改用另一種策略，但從不檢討為什麼策略是失敗的，或在採用某一策略之時，清楚的説出自己所希望達到的結果。這種“拔槍就射”的模式，已完全融入大多數企業的文化中。
領導人若沒有辦法在行動中反思，就難以創造真正的學習。至於鼓勵學習的發生，乃是領導人在認同學習的價值，並且創造學習的氣氛之後，必須要制訂具體的實施策略，以示領導人對於自己所擁護的理論（支持學習），以及實際使用的理論（支持學習的具體行動方案）是一致的。至於鼓勵組織學習的策略可以有很多，例如：成立個人發展基金：提供員工學習津貼，學習的主題不限，主要目的促使員工主動去學習。責任豁免政策：員工在試行改革實驗時，可以不受一些規定的限制。引進團隊合作學習的方法，例如：加強探詢、反思與有技巧的討論；並且允許跨部門之間的實驗行動。
總之，學習型組織的建構，領導者必須扮演最關鍵的角色，努力發展學習團隊，促進合作學習，增進組織成員對於複雜問題了解的能力，創造他們真心想要的結果。要達成如此的目標，除了領導人要重視學習的價值，建立學習的氣氛，促進學習的發生之外，更重要的是，領導人要率先做一個學習的人。在很多企業中與組織管理人員及員工接觸中，發現許多人根本不知道組織的使命宣言是什麼，甚或不知道組織是否有這麼一份文件存在，就算有他們也不知道組織的使命宣言與他們每天的工作又有什麼關係。在實際管理中，管理者的注意力經常被一些表象，或者已經凸顯出來的事件所吸引，例如對於產量的要求、法令的限制、經費預算的評估、以及其它必要的檢驗標準等。而無法去思考或釐清許多更基礎，也是更必要的問題，因此，領導者的任務，應當回到許多基本的工作上，例如尋找落實組織價值與目標的方法，並且專一聚焦於組織的使命，及其與環境的關係，在清楚的願景引導下才能建立一條通往學習型組織之路。
在具備了以上四個有關學習的態度之後，作為學習型組織的領導人，還必須以自我超越的訓練方式，來更進一步達成以下一些具體且重要的特點或行動：
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sp; （1）釐清願景，制定目標。領導者的個人願景相對於組織的共同願景來説是非常重要的，組織的共同願景在很大在程度上類似於領導者的個人願景，所以作為學習型組織的領導者，首先必須清楚自己的願景，並據此來制定明確的長期目標，因為人們總是希望跟隨一位知道自己要往哪去的人。
（2）以系統思考尋找高槓杆解。領導者不能受細節的羈絆，否則就會陷入“忙得團團轉”的泥潭。領導者應該着重於真正關於顧客、企業價值和願景實現的事務，並通過系統思考，看清企業發展大局，理順各種盤根錯節的關係，然後簡化事務，挑選出重要的活動和行動步驟。
（3）做一個值得信賴，又能信任別人的人。學習型組織成員之間是一種夥伴關係，彼此相互信任，相互諮詢。而作為領導者更應該信任其他組成成員，也更應該被其他組織成員所信任，如果你不信任他們，就別指望他們為你全力以赴，如果他們不信任你，那肯定也不會全力以赴。因此，領導者應該做一個可信賴的人，通過信任他人來建立他人對你的信任。
（4）鼓勵風險，但不冒險。鼓勵和激發組織成員的創造力，並幫助他們克服情緒張力。具體的做法是能夠以制度或口頭承諾的形式，鼓勵個人抓住機會進行有效的創新性試驗，把失敗和錯誤當作學習和發展的內在部份來接受。
（5）求同存異。熱情和衝突是充滿活力與高業績的個人和組織的天然成分。如果人們害怕發言和參與你所從事的事業，你將不能取得最好的成績或學會如何領導。作為一個學習型組織，應該允許有不同的意見存在，關鍵是如何利用衝突，找出分歧背後的假設，達成真正的一致，而並非表面上的調和。
（6）講出～，形成説真話的風氣。要使員工真心參與到學習型組織的創建工作中來，沒有比把～告訴員工更有效的方法了。在學習型組織創建開始階段，作為領導，你應該把正在發生的情況，企業的願景，企業的目標，你想如何達成願景，目標分幾個階段，以及你對別人的期望和需要都告訴其他成員。
（7）培養自主權。領導者的精力是有限的，如若事無鉅細，凡事都管，那必然會是一團亂麻。一個聰明的領導者應該學會放權，尤其應該激勵組織成員自我指導的行為，將責任和控制權移交給實際執行該項工作的人。
（8）保持冷靜，勿急勿躁。學習型組織的領導者應該是臨危不懼的，在困難面前，應穩抓指揮權，專心注視事態的發展。