金地創業九年來，在１９９２年初至１９９７年的時間裏，企業總資產由８１１１萬元增至６．１億元、淨資產由５７８萬元增至３．４億元、利税由９７萬元增至１．１億元。在這六年間，淨資產增長了５８倍，利税增長了１０８倍，公司平均年淨資產增長率１１５％、平均年淨資產利潤率３０％、平均年全員勞動生產值１５８萬元。其中與員工持股制度前的１９９５年相比較，實現利潤、上繳税收、淨資產分別增長了２４５％、３３８％、４８７％。企業也擺脱了國有企業所面臨的困境，由一個虧損的單純的工業村建設服務公司發展成為以房地產為主業，物業管理、商貿服務為兩翼，高新技術產業為主導的產業集團，並建立了一支高素質的員工隊伍。
在這一成功的背後，金地員工持股成功的奧祕在哪裏？對目前正忙於股權激勵卻難於細化考評的公司有哪些借鑑作用？在這裏，曾經先後在中國寰島集團、賽格集團、艾青集團（台灣）、金地集團擔任企業顧問，現為深圳金地麥肯企業管理顧問有限公司總經理、首席顧問的陳懇先生向記者揭祕：
企業管理中最難解決的是對人的管理，特別是如何真正做到客觀、公正地評價每一個員工的工作業績，這一直是許多企業管理者苦於解決的問題。
金地公司的管理者引入世界先進的管理理論ＩＳ０９０００認證體系，將日常工作細化、分解，巧妙地運用統計學的相關理論和方法，通過對員工業績由模糊到數字的轉換，完成了對員工業績由定性到定量的測評過程，確保考核真正做到公正、公平、公開。金地公司創造的“員工業績考評體系”獲得了業界的廣泛讚譽。
金地的這套考評考績體系具體操作主要表現在這些方面：
金地的月考核計劃
首先，每月之初由各部門制定本部門月度工作計劃，計劃落實到每個員工，再由主管領導簽字和認可後生效。該計劃包括：工作事項、月進度目標、完成時間、責任人、實際完成情況及時間，如未完成應在備註欄中註明原因。
其次，在每月月末，部門負責人填寫月計劃表中“實際完成情況”欄，部門員工按照當月實際完成工作量填寫“員工月考績評分表”，並按得分標準給出自評分。部門負責人再根據實際情況給出考評分。
最後，由公司領導組成了考評小組召開考評會議，各部門負責人在會上陳述當月工作完成情況，由主管領導先進行評定並給出建議分，再由考評小組集體議定最終評分。這就是該部門該月的部門分。員工的月度考評分是基於部門考評分，由其主管及部門經理評出。主管及部門經理的當月分數由部門分比照產生。主管領導的月考評分由其所主管部門的綜合分數平均產生。每個員工年度收入的７５％與考評分掛鈎。
金地的年度考核
對於員工來説，在年終由員工填寫“員工考核表”，並總結一年工作，部門經理和主管領導對其進行綜合評價，並將結果通告本人，員工對考核結果如有異議可以向部門經理直至考核小組提出申訴。
對於部門主管以上領導幹部，則在年終時由主管領導召集其下屬員工開會，共同聽取其述職報告，再由員工及上級領導根據其一年來的表現填寫“年度領導幹部考核評議表”。該表彙總後將分數按照“領導、同級、下屬”分別權重２３５的比例加權平均得出總分。
部門月考評分＝主管領導評分×３０％十考評小組組長評分×２０％十考評小組其他成員平均分×５０％
幹部年度考核綜合分＝月度考績平均分×５０％十同級、下級及協調部門評議分×３０％十上級評議分×２０％。
在整個考核體系中，全體員工共分四組分別計分排序：普通員工、主管級幹部、部門經理、高層領導。每組按考核結果分五個等級，每一等級有比例控制：
獲得Ａ等級範圍的人將有機會獲得晉升，而Ｅ等級的人將被淘汰（或降級）。此外，年終還評選出“先進員工”、“優秀幹部”、“先進部門”等個人和集體，給予一定獎勵，並在來年組織旅遊。這一榮譽將記入員工檔案作為未來晉升的依據。
金地員工“足球職業聯賽”的升降級制
由上述的考評步驟可見，金地的考評考績制度包含以下內容：考評考績的標準是由各部門、子公司的崗位工作指導書、月度工作計劃以及年度工作計劃這三項指標相結合，從而共同構成了金地考評工作的基礎和依據。
一、崗位工作指導書明確了員工日常工作的作業標準、工作責任和工作程序，月度工作計劃則詳細規定了每項工作每月應達到的進度及質量標準，二者合一構成了考評工作的標準體系。而年度考核又是在這一體系基礎上對員工品行、能力等綜合素質的總結和認定。這一整套評價標準，實質上是將每個崗位、每項工作充分細化，加以定量。
二、這一評價標準在具體執行過程中演變成由《月度考核辦法》、《年度考核辦法》、《幹部年度民主評議辦法》、《試用員工轉正考核辦法》等幾個文件構成的考評規範體系。每個部分各有不同的側重，如：月度考核重點檢查月度工作、目標任務的完成情況為月度浮動工資的分配提供依據。年度考核重點檢查員工年度工作完成情況和崗位職責履行情況，對員工的品行、工作態度、工作能力、工作業績等進行鑑定。考評增進了上下級間的溝通，促進員工成長。為調整工作崗位和工資等人事決策提供參考資料，從而決定年終獎的發放標準。幹部年度民主評議目的在於加強金地幹部隊伍建設，對幹部進行全面、客觀、公正的評價，提高幹部個人素質，為“甲Ａ甲Ｂ末位淘汰制”提供具體的事實依據。
三、為保證考評的客觀公正，金地集團專門設立了由公司總經理親自擔任組長的考評小組。小組成員包括各部門負責人及員工代表。各部門月考評分是集體議定而非某個人“説了算”。
四、金地考評考績的原則是全員考評，從總經理到普通員工都參加考評考績。分四組進行，每組考核的結果分五個等級，每組第一等級的人有機會獲得晉升，最後一等的人將被淘汰或降級。晉升的原則是：第一等級的人不一定都晉升，但晉升的人一定在第一等級中。
這些規定都在具體操作中得到兑現。１９９６年度考評後，考評中總分數名列最後兩位的中層幹部即被降到下一級崗位工作。１９９７年又有三名中層幹部被降級使用，另有三名被員工公認為德才兼備的中層幹部得到晉升，這樣的用人機制使員工獲得了極大的激勵。
此外這些“升降”變化還反映在具體的工資級別、福利待遇中，不僅工資跟着上浮或下調，就連職級待遇、在公司中認股額度等都將相應調整；升職的人要補足持股款，降職的人退回多出部分的股款，等等。
這樣一套完整的員工業績考評體系保證了企業內部不斷改進工作方法、提高工作質量，促進員工進步和公司發展。從而為金地的科學化管理提供了有效的手段和工具。
揭祕金地業績考評體系
作為金地·麥肯企業顧問公司的首席顧問，陳懇對金地考評考績體系的特點作了具體分析：
目標考核與過程考核相結合
金地的考評以“業績為主，量化考核”為原則，既體現了工作成果的重要性，又體現了過程控制管理和細節把握的重要性。在這一考評體系中，將全年生產經營計劃分解為各部室、子公司的工作計劃，結合月工作計劃、個人工作計劃以及周例會上的重要臨時任務， 為考評提供準確、可靠、科學的目標體系，同時通過對每項工作過程的控制，達到了目標與過程管理的結合，而相對應的從決策目標到推進過程，從任務下達到工作完成，實行分階段定期考核和總體結果的考核，使員工在工作中既有目標，又有動力、壓力；既有評價、又有進步。而在年終又根據員工一年來的表現總體認定其個人綜合素質，達到業績、素質雙並重，企業經營與培育人才雙豐收，真正完成“成就偉業，塑造英才”的使命。 制度化、規範化的
可操作性
考核工作由專門成立的考評小組具體執行，並已形成了成熟的考評考績辦法。標準科學、充分量化的測評分數經過多次測算模擬，形成完整的體系。考核程序清晰，操作性強。整套辦法具有完整的體系和堅強的組織保證。考慮到這種不講人情的“淘汰”降級體系在中國人的觀念中一開始還是難以完全接受的，因此必須儘可能做到考評工作的公正、客觀、富於人性。為此，金地在年度“甲Ａ甲Ｂ”考評中為確保“考活”而非“考死”，在評分比率設定為５３２，即員工年度考核分由“員工年度考核平均分＋下級同級民主評議得分＋上級評分”構成，這三項評分在最後得分中比例分別為５０％、３０％、２０％，即５３２。這就大大減少了在關係員工切身利益問題可能出現的個人意志的因素，使得這項制度更加具有説服力。
充滿人性，亦考亦評
對於員工的考核不是追究責任，而是找出問題，共同提高，既考核業績，同時也評價擔負工作的人的品行、職業道德、潛能等。
提倡民主，不是一言堂。考評小組成員由全面瞭解公司整體運作的總經理任組長，由各部門抽調常設人員，依據工作內容的不同，以不同的標準對各部門、各業務日進行考核。在考評中互相評議，促進工作的不斷提升。
“臉對臉”而不是“背靠背”。尊重，是一種人性的表現。在考核過程中，始終是一種“臉對臉”的坦誠相對，不管是月度考核過程還是考核、民主評議結果都必須有被考核方在場，與被考核方見面。如有不服，允許申訴，不搞“黑箱操作”。
“降級”並不意味着真的“淘汰”。對在考核中被“降級”的幹部並非徹底否定，“一棍子打死”，而是給予多種機會予以再提高。例如將其下降一級使用後，平時還會免費提供各種培訓機會，使其再上崗。對於這些被降級的幹部，公司領導特別注意觀察其工作中的表現，定期與之談心，肯定成績，指出不足，幫助他們丟掉包袱、儘快成長。
１９９６年年終考評被降下來的一位中層幹部經過１９９７年一年的努力後，不僅工作表現優秀，而且個人能力有很大提高，得到很多鍛鍊，在１９９７年的年終考評中又重新得到提拔。
看似“殘酷”，實則充滿人性。一方面，對確無能力的幹部降級使用，既指出缺點，又提供機會，對其個人是最好的教育，在個人成長的漫漫長路上是最人性的一舉；另一方面，使這些幹部離開原來的領導崗位，可以避免公司利益遭受不必要的損失，保全了公司利益，也就是保障了全體股東包括員工的利益。除此之外，這項制度的執行，使其他員工看到了自己在公司內的發展前景，增強了工作的責任心和晉升的信心，更有其人性化的深意。
完善的考評考績體系使金地建立了有效的激勵機制和約束機制。首先從物質分配上看，以前公司的資金福利待遇是
政府定指標，完善考評考績體系後，金地為實行按勞動貢獻分配提供了依據，使物質分配在充分體現業績的原則下，更合理、公平而富於人性。同時，在非物質分配方面，如晉升機會、培訓機會、房改、持股額度、各項榮譽等都以考核為事實依據，使員工更充分地看到了自己辛勤工作之後將會得到的價值配給，從而有效地起到了激勵作用。 合理有效的激勵與壓力
合理有效的激勵包括給做事的人以充分的權力和成就滿足的機會，給有功者提供可觀的物質報酬和必要的物質補充；這也是金地的原則。在對員工的聘用上，以前用人權掌握在公司決策層，現在為能充分地發現人才，合理地選拔人才，金地將人才的招聘和使用權賦予部門經理，有效提高了基層部門的工作效率；對貢獻突出的員工一是給予提升，讓其有更大的舞台去表現；二是按責權相統一的原則為貢獻大的人員提供良好的工作環境和條件，提高工資待遇和持股額度；三是表現不好的，職位和待遇都要降下來。這些都有效地激勵了員工的積極性。
有激勵就有壓力，特別是“甲Ａ甲Ｂ升降制”更使金地員工在切實體會到努力工作的甘甜時也同樣感受到競爭的壓力。全員考評的原則又使每位領導包括公司最高層同樣接受員工評議。在年終考評時，公司高層需對員工述職，並由員工對公司高層領導進行信任投票，這一信任分使高層領導實實在在地感受到工作的壓力和肩負的責任。
完善的考評考績體系健全了激勵機制和約束機制，“激活”了每個人的潛能，使企業充滿生機和活力。