新經濟的最大特徵是人成為最重要的生產要素，人的創造力成為企業核心的發展力，這已經成為新經濟時代無可爭議的真理。誰擁有最多最強的人才，誰就是市場的勝者；微軟、思科、聯想、寶鋼、武鋼、，那一家不是擁有數千名高級技術開發或管理人才。但對於這些企業老總們，最令人頭疼的也是人； “IT人員不知道怎麼了，你給他高薪甚至股權，他照樣跳槽。”這些現象越來越成為我國大部分IT企業面臨的普遍問題。筆者經過在上海寶山鋼鐵集團公司三年工作後，同時自己也作為一個跳槽者，經過和寶鋼的人力資源部門招聘人員、被招聘大學生交流以後，發現這個問題其實受到了企業的機制、管理者風格、企業文化、人才的物質、心理需求的變化、薪酬模式、技術快速更新等一系列企業內部管理、外部環境等方面影響而產生變化。我國的企業應該如何確立自己一套可行的人力資源策略呢？在此，不想談太多的理論，只想將一些實戰中總結的經驗與大家探討：
浮躁，可能是目前許多老總們對剛剛畢業的大學生比較普遍的一個看法。有一部分大學生在求職時或剛剛開始工作時，自己還沒有為公司作出什麼貢獻前，就先提出高薪，還要求寬鬆的工作環境，彈性的工作時間等等一系列要求；而且有一部分大學生頻繁地跳槽，有時僅僅為了新公司比現在公司多幾百元工資而已；還有一種現象，就是當今的大學畢業生在簡歷中誇大專業技能，或者編造經歷甚至偽造學歷；比如説了解某種編程語言就敢説精通、參與過某個項目就説是項目負責人。這些現象，使得老總們認為當今的大學畢業生過於浮躁。但筆者認為，這種現象並不是當今人才的主流；產生這種現象的根本是時代的變遷。新經濟時代改變的不僅僅的是經濟模式，它還改變着人們選擇職業態度和價值觀。當今大學生選擇職業的態度代表了新經濟的價值取向。
經過和很多自己的在寶鋼工作的大學生交往,我認為,當今大學生的想法是：首先，人才認為自己的知識就能創造財富，獲取薪水是應該和創造財富成正比；第二，人才關心企業的發展前景是否符合職業生涯發展、團隊是否融合、企業文化是否接近自己的價值觀，所以有必要先了解再下決定，選多幾家很有必要。第三，技術更新不斷更新給人才帶來壓力，他們不得不隨時充實自己以免被淘汰，為此所付出的學習成本和精神壓力應有所回報；第四，年輕就是資本，應該在年輕的時候追求利益最大化，要在40歲前獲得可靠的物質保證。第六、以INTERNET為主信息技術的廣泛使用，使得人才對人才市場的供需需求、薪酬模式有了大致的瞭解；同時作為自己的參考；信息的透明化使得人才與企業在商談待遇等問題上處於知己知彼的平等位置。
企業中的大學生的離職期往往會呈現出“232”的特性。“剛到公司兩個星期是一個危險期。員工在新環境下，往往會不熟悉、不適應。如果不給他明確職責角色，很容易造成人員的流失。3個月後是第二個危險期，這時員工對企業已經有了一定的瞭解，對同等職責的技術人員也有了了，如果在工作範圍，薪資回報中不能進行合理的調整，也會形成流失。而兩年是一個疲勞期，如果在兩年的時間裏，員工仍然得不到發展，工作也沒有進步和變化，就很容易受到外界的誘惑。”筆者認為要特別注意這三個危險期，“每個企業都有一個人才流動的比率，在這個比率之內的適當流動，會為企業的發展注入新的活力，但是超過這個比率，就會給企業帶來很多負面效應，無法形成穩定的企業文化，使企業的團隊缺乏凝聚力和戰鬥力。人心不穩，也會給後來者形成一種不安全的心理。這對企業的發展是非常不利的。”
“人才流動是件好事，活水才有生命力嘛，人員流動可帶來技術上的交流。但流動一定要有度，否則不但給企業造成損失，對個人的發展也同樣會帶來不利。”
目前市場上人才流動很快,特別是IT人才,這主要有兩大原因。其一，就是人才市場的供需問題。由於目前中國經濟的平穩發展以及中國加入WTO後,更多的外國企業直接在中國投資，他們投資的大多都是高新技術企業.這樣導致該領域的人才需求突然倍增，致使人才供給相對不足,技術人才炙手可熱。於是企業爭相使出渾身解數來吸引人才，高薪、股票期權、優惠的福利制度……
企業總是覺得有需要或是在某個職位空缺的時候，才想起招聘人才，這種做法存在於大多數企業，普遍認為這是個很正常的現象；其實人才是不會等到你想找他的時候，他會出現，尤其是搶手的人才，你需要別人更需要。因此，企業由於人才的流失比較大，,加上企業的發展速度也比較大,這樣企業必須儲備一批人才。因此你的人力資源負責人應該時時刻刻想到招聘人才，以供未來3個月的人才需求。著名的路由器生產商思科（Cisco）和網景公司（Netscape）就時時刻刻通過各種手段招聘儲備人才。
珠海很多管理者説起技術人才，真是求才若渴。但一問他們有沒有專職的人力資源經理，50%沒有；即使有的話，要麼是行政副總或者辦公室主任兼任，要麼是某個助理管，從實質來説，對人力資源這個職位不夠重視。其實，人力資源負責人在許多大的公司裏是非常重要的職位，他不僅僅是負責招聘、人事管理，而且是制定公司發展戰略、進行績效考核、薪酬設計、培訓的實施者。企業認為招聘完了，培訓過了，薪酬設計好了，似乎沒有人力資源部門什麼事了。這忽視了一個很重要的環節，就是激勵；人才不但需要物質的激勵，更需要精神激勵，更通俗的叫做思想工作。技術部門的負責人與人力資源負責人就好象軍隊中的團長與政委，一個管用人、研發、開拓，一個管關心人、激勵士氣、緩解衝突和解決矛盾，兩者是相輔相成的。人力資源，就是如何利用人力這種資源創造財富。因此請一個優秀的人力資源經理，他一樣會象技術開發部門那樣去創造財富。
如何招聘到合適的人才？這首先是每一個管理者最頭疼的問題，登報、互聯網上登廣告、參加人才交流會等等都試過了，雖然簡歷收了一大堆，但真正挑選出的，沒幾個合適。其實，好的人才就在周圍。“人以類聚”，這些人才平常交往最多的肯定還是技術方面的人，或者是過去大學的同學，或者是故友、網友，大家如果話不投機，肯定不會交往。因此，鼓勵公司的員工推薦他們認為合適的人才進來，遠比招聘來得成效高。這還有幾個好處，一個對技術比較瞭解，容易溝通；二，對人品、性格、經歷瞭解，不會引來那些心術不正、動機不純之人；三，推薦人本身對公司和被推薦人無形都有一種責任感，可以起到監督作用。華為公司就經常鼓勵自己的技術人員、管理人員向公司推薦人才，而且效果顯著。當然，用這種方法的企業一定要擁有良好的企業文化，企業有一定的規模，而且管理好，員工與公司的關係比較密切。
招聘必須根據人才類型選擇不同的方式：
普通人才找人才市場：通常普通員工、技術性不強、專業要求不高的可以通過人才市場招募到。
中級人才找網絡：軟硬件工程師、中低級程序員、工程師、項目主管這一類技術性、專業性強的人才最好通過網絡；因為這批人最活躍，隨時尋找更好的發展機會，他們頻繁使用網絡。因此對從網絡找工作，瞭解、最新動態有着濃厚的興趣，而且利用互聯網找工作或求職成為時髦。
高級人才找獵頭公司：至於真正的高級人才，如總經理一級、技術開發經理、財務總監等管理、技術、財務、市場等核心任務大都是被重用，薪酬待遇可觀，事業有成。即使有跳槽的願望，也不會到流動市場（招聘會、報刊廣告）去選擇。高級人才大部分會選擇高級人才跳槽喜歡通過獵頭公司或朋友推薦，可以獲得薪金談判的緩衝。更有些高級技術人才即使才華出眾，有時往往人際關係能力較差，難以與人合作。這一切，需要通過獵頭公司來協調完成。獵頭公司的顧問們都出身於企業的中高級管理層，擔任過人力資源經理或相關職位，普遍擁有MBA等學歷，經驗豐富；他們善於與高級人員打交道，而且有共同的語言，並且能客觀分析人才的長處短處，並提供職業生涯規劃，巧妙地將人才與企業聯姻在一起。優秀獵頭公司不僅僅能替你尋找到高級的人才，而且能替你防止你的人才被別的公司挖走，並能設計股票期權，培訓你的人才，做你人才的思想工作等等。
企業要留住人才，當然需要一套完備的人才資源管理制度。中興通訊的人力資源制度五步曲：“首先要對公司各部門進行崗位設定，以每個崗位施行合理的職位描述和該崗位人員能力需求的描述，而且一個部門的配置還要考慮其層次性，即根據職責的不同，設置甲、乙、丙、丁幾個檔次的崗位，使形成一種良性互補。5到6個月後，對新員工進行一次綜合評述。以明確其崗位職責。第二，就要考慮人才儲備的問題。儲備和精簡是一對矛盾，也是有機的組合體。沒有合理的儲備，企業的發展在人員上就無法得到保證。合理儲備可以解決企業突發性的人員變動，同時也引入競爭機制，有利於互補性學習，當然，儲備一定要適量。第三，每個員工都有向上發展的願望。我們就把職務設定和技術職務設定分隔開來。比如，象限圖中的X軸代表薪水，Y軸代表技術，技術人員的發展空間就是X、Y軸之間的斜力線。我們在公司內部設定很多技術職務層次，技術人員達到一定程度，就給他們加薪升職，讓他們看自己的進步和公司的認可。第四，每半年進行一次員工考核也納入其中。但是，人性化管理的作用也不容忽視。”
人才資源管理工作的視野和觸覺點應該延伸，不能僅侷限於工作範圍，還要關注他們的生活。比如為外地員工考慮住宿問題，為那些在外讀書充電的員工提供時間上的方便。這就為制度化的管理注入了人性化的色彩。你為員工考慮的多了，反而更有利於規範化制度的維持，更能讓員工發揮最大的能量。這就是人性化管理的魅力所在。筆者認為制度的設定要講科學性，要把人性化管理融入進去，創造輕鬆的管理環境。
所有者身份；企業員工們希望得到公司的股份，以分享公司的剩餘利潤。企業可以通過授予股票期權或將員工的薪酬與公司、部門或項目的業績相聯繫。沒有做出員工股權安排的企業可以通過給予員工業務授權的方式將員工與企業的利益聯在一起。給予員工所有者身份也可以以另外方式進行，如授予員工自治權、尊重他們和認可他們的工作成績等。
與業績掛鈎並隨市場調整的薪酬；雖然錢從來不是最重要的激勵要素，今天的員工們仍然期望富有競爭力並與業績緊密相聯的薪酬。最好的業績最突出的人才應得到最好的報酬。如果企業不能提供有競爭力的薪酬，可以選擇其他的激勵方式。例如，企業可以向員工提供更多的晉升機會或更多的培訓。
培訓和職業發展機會。調查顯示，企業為員工提供培訓的費用大約為員工工資的5%。技術培訓是企業留人的關鍵，但培訓不應僅侷限於技術領域。今天的企業員工希望開發以商業技巧或行為能力培養為中心的職業生涯，所以企業必須跳出傳統培訓和IT職業階梯的範圍，為員工們提供學習新知識、新技能的機會，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務和“拜師學藝”等方式。
靈活的福利計劃。自助餐形式的福利計劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳方式。公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計劃，如醫療保險和休假等，但允許專業技術人員從附加的福利中進行選擇，如每年他們可自主選擇參加一次專業會議，費用由公司承擔，或者更多的休假時間及向他們發放周未旅遊的優惠券等。
溝通。企業員工希望不斷地與他們的經理交流溝通，他們也希望他們的貢獻能被認可。他們樂於與公司內的其他員工打交道。他們不想等到被提拔到主管層以後才與公司內的最具影響力的人羣進行溝通。此類溝通可以是高級管理層與員工間的例會，也可以是“技術集市”。員工在這種小型的“集市”上，可以將他們的項目和創意展示組高級管理層。
其實，薪酬待遇並不僅僅要靠現金的形式表現，人才也不會滿足於單一的物質激勵模式；以上介紹的，都是企業可以起到物質激勵作用而不用即時支付現金的方法。珠海金山電腦在這方面就做得很成功，他們員工的工資並不高，但流動率卻很低，求伯君先生在運用激勵方面很成功。
所以，對於企業來説，招聘到了合適的人才，還遠遠不夠。要想留住人才，就要為他們提供良好的福利待遇，為他們創造有前景的發展空間，在制度化、規範化的基礎上，融入人性化的管理色彩，千萬不要讓企業只成為培訓中心。