市糧食局
企業工改，説起來十分重要，誰都不否認它的積極作用，誰也不否認它是整治企業的良方，每年列入工作要點，今年再次作為工作重點，但風吹過多遍，會開過幾輪，至今尚未破題。究其原因，存在四大障礙:
1、職工有“三怕”。一怕工資減少。部分職工想，最好別改，實在要改，也不能減我的錢，他們對企業的效益關心不多，對企業前途有些漠然。二怕拉開檔次。部分職工認為，工資檔次不能拉，各工種不能拉，各崗位不能拉，不管對企業貢獻大小不能拉。三怕丟面子。少數職工認為內部分配改革，自己原有崗位可能貶值，少了錢丟了面子，不想看到別人比自己拿錢多。
2、領導有“三慮”。一慮話説不響。企業工改，領導一般不會減錢，部分領導怕職工説是為領導而改，怕職工起鬨提意見。二慮造成不安定。改革是件難事，難免會出現一些波動，部分領導寧可維繫暫時的平靜，寧肯讓企業潛伏着危機，不想通過改革求得長遠的安定。三慮工作難做。改革肯定是難的，將有大量的思想工作要做，將有很多麻煩問題要處理，部分領導害怕改革“自找麻煩”。
3、原有工資底盤大。企業這幾年來連續多次進行了工資調整，但是仍然帶有齊步走的痕跡。原先崗位技能工資改革所產生的效果，就被後來一次一次的檔案工資的調整淡化了，抵消了。在分配問題上，逐步向平均主義倒退。致使工資基數越加越大，給工資改革增加了難度。
4、固有差距帶入重組企業。由於原先的企業效益不一，工資水平相差兩倍，成了一家人後，差距依然存在，原來高的自然降不下來，原來低的一心想趕上去，很難統一認識。
針對這些問題，可從四個方面入手：
1、企業領導於部要從思想認識上徹底解決問題。不會搞分配就不會當幹部。工資改革不是你想不想辦、願不願辦、能不能辦的問題，而是必須辦好的問題。改革如同大家坐公共汽車。車上人滿了，有坐着的，有站着的，坐着的就是既得利益者。那麼現在要讓大家統統下車，然後再重新上車，坐着的不願意，站着的很願意。再上來以後，坐着的就不一定再有座位了，所以他希望維持現狀。改革就是要普遍地使大家的收入水平有一定幅度的提高，但有相當一部分職工要相對地降低。人們在心理上有可能容忍得了絕對的貧困，但容忍不了相對貧困。大家都窮的時候，只要我比你好一點點，我就感到很高興，很滿足了；但是都富了，富的程度不一樣，你比我更富，我就受不了。這一次分配製度改革肯定有一部分職工的既得利益受到衝擊，所以難度就非常之大。如果説有阻力的話，不是來自工人，而是來自現在手中掌握一定權力的人，來自那些能夠或多或少地影響我們這次分配製度改革的同志。所以領導的認識必須統一，沒有企業領導的積極性，分配改革就無從談起。
2、搞好宣傳發動。改革要一杆子到底，不留死角，一定要擁有最廣泛的羣眾基礎，要讓我們的幹部、職工理解為什麼企業要這樣做。不改革行不行，企業能否生存下去。通過改革，儘管大家所得多少不一樣，但收入都增加了。讓一部分技術人才、經營管理人才的收入上去，並不是以損害你的利益為前提，相反，它能給你帶來更大的經濟利益，更長遠的經濟利益。這個道理請務必給大家講清楚。絕不能籠統地、簡單地把其理解為調工資，那樣就會使改革的意義受到很大的侷限。這樣的話改革就是能成功，其效益也要打折扣。
3、科學制定改革方案。對改革的有關措施千萬不要機械、教條地生搬硬套，要創造性地來實施。要充分地、認真地結合本企業實際情況搞一個實施方案，確保改革萬無一失。一是幅度適度範圍廣。工資改革從整體來講增幅要適度。同時，改革涉及到的範圍要廣，雖然每個人增的多少不一，但要保證人人都有得增，人人都是受益者，改革方案才會有廣泛的羣眾基礎。二是拉大複雜勞動和簡單勞動在分配上的差距。複雜勞動者，主要是指從事生產經營、管理工作的這部分人和從事經營銷售和技術這部分人，也就是指管理人才和技術人才。從某種程度上講觀念決定效率，我們要進行工資改革必須先轉變觀念，尤其是要轉變對複雜勞動的認識。三是擴大工資中“崗位”的含義。所有的工作都可視為崗位，掃地也可以視為崗位，當經理主任同樣也是崗位。你從事什麼崗位的工作，就拿什麼崗位的工資。就是説這個崗位，不論誰來幹，不管你是高工還是助工，不管是博士還是文盲，誰能幹好這個工作，誰就來拿這份相應的工資。四是適當地兼顧年功工資，也就是説老的工資被部分保留。由於現有企業趨於老齡化，不考慮年功工資，有些幹部職工心理上不好接受，但是佔的比重要小一些，可放在每年10——15元，這是一種妥協。從另一方面講也考慮了一個人在企業裏連續工作的年限，年功工資的保留也有積極意義。五是實行績效考核，或者分設效益獎和效率獎。所謂效益獎，簡單地講就是賺不賺錢，這是針對經理主任的。效率獎是隻對工人，並且必須是對工人的，其它的輔助人員不享受，科室管理人員也不享受，因為輔助人員和科室管理人員的獎金已經包括在工資裏了。比如門衞，工作量與企業效益好壞沒有直接關係，你不能説企業效益好，他就一天開六次門，企業效益不好，他一天就開一次門。再説管理人員，比如會計，不能因為企業盈利就記四百個數字，企業虧損就只記二百個數字，也就是説其工作量的大小並不會因為企業效益的好壞而有很大差別。
4、建立組織保障機制。明確企業法人代表為內部分配改革第一責任人，黨、工密切配合。內部分配改革是一項系統工程，一把手不親自組織就無法完成，所以要明確一把手的責任，而且是第一責任，這樣才能使工作得以順利實施。