俗話説：“眾人拾柴火焰高”，“一條籬笆三個樁，一個好漢三個幫”。這就是説，我們無論做何事情，幹什麼工作，只有團結一致，齊心協力，事情才能做好，工作任務才能圓滿完成。當前農信社正處在改革發展的十字路口，由於改革發展任務重，壓力大，持續時間長，員工產生了疲軟心態和消極情緒，工作主動性不強，這些現象直接影響了農信社的改革發展進程。因此，在枯燥乏味的工作中不停地發掘和提高員工工作的積極性，對農信社的創新發展具有重要的現實意義。
一、影響員工積極性的因素。
(一)用人機制相對落後。近年來，農信社的改革變化較大，但由於體制不順，導致在用人機制上，還沒有引入足夠的自由競爭機制，改革的廣度和深度還不夠，在提拔、使用、吸引人才的方式上，還明顯地帶有計劃經濟時期的思想烙印。主要表現在：一是縣聯社領導幹部的選用主動權仍掌握在上級管理部門，實質上是以任命製為主，而且考核評價標準不明確;二是公開選拔競聘的範圍相對狹窄，幹部選拔任用、員工競爭上崗、淘汰退出等方式還只是在低層次、小範圍內操作;三是用人方法陳舊。在一些地方用人機制不健全，缺乏相互制衡，權力失控，在用人上存在“用人失察”、“任人唯親”現象，其後果是，一方面裙帶滋生，近親繁殖，另一方面埋沒了真才實學，提拔了溜鬚拍馬的，重用了缺德無才的。由於風氣不正，使有真才實學的高素質人才心恢意冷。這種機制的直接後果是“庸者下不來，能者上不去”，導致幹部員工普遍滋生惰性心態，缺乏積極向上的活力。
(二)有效激勵相對不足。農信社現行的激勵機制在實際操作中，調動廣大員工工作積極性的作用有限，主要體現在年度評先選優不論功過，只憑印象或當年的業務絕對量;收入分配不論真正貢獻，要麼平均、要麼不分具體情況只看表面數據來談“按勞分配”，造成了現實中“做的不如坐的，乾的不如看的”的不公平現象，廣大員工對此頗有意見，極大地抹殺了他們的工作積極性。職工收入和職工的勞動量多少、貢獻大小、能力高低相脱節，“鐵飯碗、鐵工資、鐵交椅”仍然存在。職工幹好幹壞一個樣，普遍缺乏主人翁意識和工作責任感，更缺乏企業面臨的競爭和風險意識。再有，農信社懲多獎少，多幹事，就多出錯，多出錯，就多挨批評多受處罰，反之，則平安無事。這樣，責任和利益、工作量和績效不一致，就使得信用社員工的工作積極性得不到最大的發揮。
(三)收入分配職務化。主要體現在信用社的機構管理和人員配置的仍延用以前的行政模式。員工收入分配的確定依據基本上也沿用了機關、公務員模式，分配的主要依據是職務等級，難以真正體現個人貢獻。在這樣的情況下，晉升和薪酬只決定於工齡及職務。學歷、職稱、能力等難以作為薪酬分配和晉升的因素，這將嚴重打擊信用社的高學歷、年輕人才積極性。
(四)績效考核不合理。一是考核任務下達不夠科學，不能充分考慮各地的經營環境，使考核失於公平。這樣的結果，就導致了地區條件好和歷史包袱輕的信用社的員工工作不花多大的“力氣”，幾乎就人人高收入;而地區條件差，歷史包袱重的信用社員工，即使工作相當努力，也只有低報酬。基於此，前一類信用社的員工工作用不着很認真，後一類信用社的員工認為任務反正難以完成，而消極怠工。二是統一法人後，縣聯社對基層社的考核目標單一性，重點強調發展速度，沒有考核對全社的人均貢獻率大小。
(五)職業生涯不明確。由於管理體制的行政化，農信社對員工的個人發展沒有清晰的規劃，導致員工缺乏足夠的壓力和動力，影響了員工積極性的發揮。在知識經濟的今天，要創建一種學習型的工作環境，在這方面農信社也缺乏對一線員工的教育培訓，使得農信社的業務開展難以適應競爭日益激烈的市場需要。
二、提高員工積極性的建議。
(一)堅強有力的領導是前提。
“火車跑的快，全靠車頭帶;隊伍往哪走，全看一把手”。一個單位或一個部門事業要發展，配好領導班子是關鍵。一是合理地對信用社主任和聯社機關中層幹部進行調整和交流，讓那些思想品質好、業務素質高、工作大膽主動、有開拓精神、勇於挑擔子的年輕人進入中層領導崗位，努力把農信社領導班子建成能征善戰、能打硬仗的領導核心;二是堅持以德才挑賢才，以業績定好壞、以能力評勝負，以功過論英雄，以貢獻給獎賞，推行“幹部員工選，員工幹部點”雙向選擇、公開競聘、競爭上崗機制;第三，建立健全信用社社務會制度。所有重大事情，必須經信用社社務會研究，杜絕“一張嘴”、“一支筆”的家長制作風，經常開展批評和自我批評，決不能當老好人。對工作安排一項落實一項，做到件件有迴音，事事有着落，嚴禁中途流產，形成良好的工作作風。同時，要求在工作中加強對職工的正面教育、正面引導，不該説的不説，該給職工鼓勁的就帶頭鼓勁。
(二)科學合理的激勵是動力。
1、不斷完善物質激勵機制，促進員工自覺調整工作方式和工作態度。切忌為了避免矛盾而實行不偏不倚的“平均主義”，真正實行“按勞分配、多勞多得、不勞無獲”的收入分配製度，在兼顧公平的前提下，拉大員工之間的收入差距。一是管理人員的薪酬根據其管理範圍的大小及管理機構的業務情況綜合而定，其全部報酬由聯社直接劃到本人帳上;二是營業人員按照所在機構的業務增減量和業務總量的多少來計算業績工資，上不封頂，下不保底，這樣就能拉開員工收入之間的距離，聯社把每個信用社營業人員總的業績工資劃到相應的信用社，再由信用社主任進行二次分配，促使員工的思想和工作態度發生轉變，由原先的“要我做”變成“我要做”，因為大家心裏都清楚：多勞多得，多忙一筆業務，就多拿一份報酬;三是在按存量、增量等指標確定等級社時，要綜合考慮地區差別和歷史因素，不良貸款應根據與年初的增減數來計分，對純儲蓄網點，業務量要打折，因為辦理一筆存款要比辦理一筆貸款所花的時間少得多，更何況貸款的後期管理也很花時間和精力。
2、用活精神激勵機制，推進員工自我價值的順利實現。農信社正處在體制改革中，員工的思想變化波動較大，在這種情況下，特別要注重用好精神激勵模式。一是對能力較強的員工，為他們提供良好的工作環境和條件，安排給他(她)感興趣的工作崗位，當作後備幹部來培養，必要時要安排到領導崗位上，促進他(她)自我價值的實現。二是做到公正公道，不任人惟親，要樹立以人為本的管理思想，尊重下屬，在嚴格要求職工的同時，對職工要多一分理解、多一點表揚，少一絲訓斥、少一些處分，使員工真正在信用社的改革和發展中得到心理的滿足和價值的體現，從而齊心協力，推動信用社的快速發展。