hrbp轉正述職報告 篇1
制度建設
一、新員工入職手冊修訂：
今年年初，完成了新員工入職手冊及須知的修訂，完善員工入職流程，制度中重點修善的“轉正考核流程、加班解釋、過失管理”有效的降低了用工風險。
二、修正了加班申請流程：
該制度嚴格了加班申請和審核環節，有效阻斷了員工私自加班，虛耗加班費的情況。
企業文化建設
配合總部“讀書年”活動，今年分公司再企業文化建設方面主要做了如下工作：
一、每月優秀讀書心得分享：
今年共計從一線收到400字以上讀書心得112篇，其中每月抽出三篇內容豐富的心得發到員工羣內分享，並且有2篇讀書心得被總部採錄，刊登在公司內刊上。
二、讀書角建設：
根據總部推薦書單及員工自選書單，豐富了讀書角的圖書儲存，便於員工取閲。三、優秀閲讀人評選： 以季度為單位，共計評選出4名“書海盟主”、8名“書海大俠”及12名“書海新秀”並予以表彰獎勵。
員工招聘
校園招聘：
10-27，濱海教育園，面試人數12人，錄取0人；
11-11，職工技術學院，面試24人，錄取1人；
11-17，商業學院，面試33人，錄取2人；
11-23，濱城職業學院，面試26人，錄取1人；
12-01，海港技術學員，面試16人，錄取1人；
網絡招聘：
全年，一線營業員使用趕集+58同城，業務經理層級使用智聯招聘，共計面試422人，錄取36人。
人才會招聘：
3-5，面試12人，錄取1人；
3-19，面試8人，錄取0人；
5-14，面試6人，錄取0人；
6-18，面試8人，錄取1人；
8-20，面試7人，錄取0人；
9-16，面試16人，錄取2人；
9-23，面試14人，錄取1人；
10-14，面試22人，錄取1人；
10-21，面試11人，錄取1人；
內部推薦招聘：
全年，面試36人，錄取8人；
全年共計錄取56人，其中8人未能通過試用期考核，12人入職一年內離職，共計留用36人；從招聘成功率來看，內部推薦是成活率最高的，且新員工對品牌和公司的認可程度較大；招聘會的投入產出相對較低，單場費用高但收益較差。
員工培訓
一、產品知識手冊：
今年年初，編撰了產品知識手冊，並且根據上市的新產品進行了隨時修正和內容補充，有效的支援了一線，解決了實踐過程中新品知識培訓緩於新品上市時間的問題。
二、培訓項目：
A、6月，市區域一線培訓：共計參訓學員54人，主要授課內容為“品牌知識+產品知識+實操演練+素質拓展”，反響較大，對一線業績促進、尤其是經銷商導購業績促進有較大推動作用；
B、7月，區域TOP10重點終端述職交流會：整理、彙總了TOP10店的優秀管理模式和經驗，總結成可複製的模式進行了推廣；
C、9月，商務禮儀培訓：參訓學員24人，外請專業禮儀師對一線進行粧面、體態、微笑等方面培訓，有效的提升了一線人員的精神風貌，提升品牌服務。
D、小型培訓：本年度共計進行15人以下小型培訓12場，其中，市區4場，外圍市場6場，濱城市場2場，主要內容以“新品培訓、售後服務培訓”為主。
團隊建設
一、梯隊建設：
完善“區域經理-督導-店長-營業員”的崗位職責劃分，新增3名督導，5名店長，目前分公司人員組成為：4名區域經理-4名督導-7名店長-52名營業員，分工明確，極大的提升了工作效率。
二、團建活動：
1、20xx年共計進行兩次團建活動，所有入職1年以上員工均有參與。
2、8月，舉辦了分公司首次趣味運動會活動，主要為入職1年以內的新員工及部分老員工。
20xx年重點工作規劃
一、完善月度考核機制：
細分、量化巡店標準，將評分融入月度考核之中，以數字考核方式量化員工日常表現，為評優、晉級提供數據支持。
二、“創新年”活動：
緊跟總部“創新年”計劃，鼓勵一線進行工作創新，優化流程、提升服務、衝刺業績。
三、招聘題庫：
整理招聘題庫，彙總提煉招聘面試問題，建立“無領導小組討論”題庫，方便統一招聘標準及難度。
hrbp轉正述職報告 篇2
【事件一：搖晃的招聘】
我所在的事業部新成立之初，全國分公司有8000+個業務人員編制，而我到事業部報到時，全國只有大概1000不到的人員，事業部總部的各職能部門也都還有約40%的人未招募到位。
沒有業務人員，就沒有合作的商家，沒有商家，就沒有銷量，沒有銷量，就沒有業績，沒有業績，事業部就沒辦法存活。這一個鏈條該從哪裏下手？答案看起來很明顯，就是招人。好，招哪些人？該怎麼招？
我們當時採取“三個優先”招聘策略：
重點市場優先：優先招募，每天跟進分公司招聘進度，並進行滾動通報；
最高主管優先：各分子公司最高業務主管優先招募，有了將軍，將軍就可以招募他管理的兵將；
合作商家優先：業務主管尋找合作商家，根據合作的商家開展情況，優先招募一線業務。
看起來覺得還不錯，可是培訓出身的我，沒有招聘流程管控的概念，出現了幾個哭笑不得的幾個事情：
一線人員無所事事：個別分公司無業務主管，無合作商家，一線業務人員入職了，但是入職後沒事做；
商家和與業務人員到位不一致：找到了合作商家，於是趕快招募一線業務，一線業務招募到了，但是商家不願意合作了（量不多，但是也有約15%），一線業務沒事做；
羣龍無首：個別分公司最高業務主管遲遲招募不到位，於是整個分公司人員無法到位。
這3個問題，可以説是溝通不暢的問題，也可以説是流程管控的問題，不過亡羊補牢，為時未晚，我們做了一些調整：
加強與總部HR中心溝通。制定每週追蹤計劃，明確數字到簡歷提供數，並根據重點地區、核心崗位的情況制定KPI考核，與分公司總監和人力資源部門的績效得分掛鈎；
明確業務人員招募流程與標準。做一個文字版的詳細説明給到分公司，違反規則追究當事人責任，同時將已入職無合作商家的業務人員分配到其他事業部；
加強與分公司總監的溝通。讓分公司總監更清晰的瞭解集團對於我們事業部的戰略佈局，以及人員招募需求情況，請分公司總監協助。
人員招募的深度分析。從招聘類型、層級、地區去分析內部推薦、招聘網站、合作商家介紹、競爭對手挖角等幾種招募渠道入職的人數整體佔比與環比，並根據此結論建議分公司招聘人員選擇更優的招聘方式。
這一定不是最優方案，但是它把我們的招聘工作拉入了正軌，即便後續依然還會有一些特殊情況出現，招聘算是先穩住了。
【事件二：告別“雞肋訓”】
人員入職後，就要接受新員工培訓，可是我們一個新成立的事業部，所有的內容都是全新的。
我到崗的時候，連一個整套的新人訓課件都還沒有，更不用談講師和標準化授課，集團採用的新人訓是事業部課程+集團標準化課程的模式進行新員工培訓，我們沒有講師，沒有事業部課程，自然也沒有辦法跟着集團的整齊步伐向前走。
相對來説，培訓的問題沒有很複雜，主要是集中在：無講師、無課程、無流程、無標準和及時性的問題，尤其是及時性，當我到事業部時，有幾位分公司員工已經入職兩個月了還沒有參加過新人訓，對他們來説，新人訓已經成了“雞肋訓”。
當時的我的操作步驟主要是以下3個方面：
培訓課程內容標準化。分層級設定課程內容，總部統一標準化課件，課程分“須用”、“須知”兩大類，先用自學+考試的方式完成“須知”的學習，再採用面授+演練進行“須用”類的培訓；
培訓內化機制常態化。中高層統一至總部培訓，在學習課程後回分公司進行復制，給基層主管及一線員工授課；
培訓管控流程規範化。指定各分公司授課人員，固化培訓週期、流程與內容，與集團新人訓快速對接，完成標準化操作，由分公司統一進行，以上試行2月後，再進行調整。
可是以上的3個步驟，無法解決一個問題，那就是“及時性”，我曾經到一家分公司督導培訓，一位一線業務人員跟我説：他入職1個半月了，只在入職時見過自己的直屬主管，後面又見過2-3次，因為直屬主管到他所服務的市場要1個半小時，只是每天通一個電話，我當時只問了他一句話：你為什麼還不離職？
新人入職後，因為人數有限，不能第一時間就舉辦集中性的培訓，那麼入職後的幾天內就尤其重要，而及時性的問題只能通過OJT進行，基本要靠直屬主管去解決，入職後的基礎帶教流程才是培訓的排頭兵，也是所有培訓的基石。
我所在的公司，在帶教上面一直具備優勢，明確完規則後，基本沒有出現過類似的情況。
【事件三：績差人員改善】
有人的地方就有江湖，這句話放在績效考核中來説，就是：有人的地方就有考核。考核的指標如何設定的，如何推行的在這裏不再贅述，只説一下績差人員，作為HRBP的我們，當時是如何去做的績差管控。
其實在這之前，我一直在想一個問題：我們要不要把精力花在一個績差人員的身上？尤其是作為我們一個新成立的事業部，時間成本絕對不容忽視，這件事值不值得？
《荀子.富國》中有一句話：不教而誅謂之虐。一個不教而誅的組織只是一個利益結合體，不是一個團隊，如果想要一個團隊，就需要有人才培養的機制。
績差的人同樣也是人才，不能單純用績效一刀切，而且，如果不給予績差人員培訓，直接幹掉，那新一輪的招聘又要進行，招聘的延時性，市場的多變以及對合作商的影響都會干擾業務的推展。結論是：還是要做。
我們當時推行的方式是這樣的：
怎麼做的？通過帶教+績優案例分享的方式：
1.帶教方式。強制要求其直屬主管帶教，帶教的流程及標準都進行了明確，帶教表單並必須由兩人簽字，列出工作改善計劃持續跟進；
2、績優分享。篩選出績優人員，進行電話訪談，從合作商開發、人員管理、產品管理等幾個維度在全國範圍內去尋找優質案例；梳理完案例提供給需帶教的主管。
何時做？每月績效評級結果出現後兩週內做，至少1天的時間進行帶教。
給誰做？基層業務主管以及一線業務人員由其直屬主管進行帶教（帶教人不得為績差）；中高層主管由地方最高業務主管帶教，HRBP部門重點追蹤績差主管層級人員的帶教結果。
連續兩月出現績差的，根據情況參照集團標準進行懲處直至解除勞動合同。
看這個方案，感覺是HR關於績差人員的常規做法，過了一個月，發現了績差帶教不及時和績差帶教不標準這兩個問題。我要給這些人記行政處分，總部的業務主管有些疑問：
他們市場都沒時間開發了，哪還有時間去處理那些績差員工？
有的地方不是績差，是這個地區本身就是弱勢地區，你的績效考核是全國排名，他們再怎麼努力，也是績差，就只能等着連續兩月績差，等着被降職了？
還有的地方，本身就是利好市場，他們稍微做一做就是績優了，可也不一定是他不努力，這個公平嗎？
我聽完後，思考了下回答他説：
公司允許出差和支援，如果他沒時間帶教，那就帶着績差員工一起去開發客户，正好手把手教，效果更好；
績優跟績差雖然是全國排名，但是，業績達成得分都是以目標達成率來考核的，利好市場的目標和弱勢市場的目標不可能在一條線上，如果沒有區分，那就是目標的問題；
我們可以通過全國的數據去看一下，有多少人的目標制定不合理？如果不合理，我們也不建議馬上調整目標，反覆修正目標=沒有目標，建議我們手工去調整這個地區的績效考核分數搭配，讓整個績效評比更趨向合理。
到這裏，績差的帶教暫時告一段落，雖然有的分公司執行仍然不到位，但是已經有了一些可以參考的績差帶教樣板，後續調整的細節不再贅述。
【事件四：離職分析中的反思】
剛到事業部第二個月的時候是我最煎熬的時候，常常到了凌晨1點鐘還睡不着，早上還在迷迷糊糊睡着，突然想到工作上的一件事醒過來，然後就一邊想，一邊告訴自己：別想了，要保證睡眠，第二天才能工作。
我之所以壓力暴增，是因為招聘問題與培訓問題的暴露，讓我意識到了：HR的選育用留4個模塊一定要提前規劃，串聯在一起作為一個整體去思考。
作為HRBP，我是事業部最懂HR的人，我沒有把這4個串連成一條線，如果再不規劃調整改變，我會變成永遠的衝鋒隊，可衝鋒時已經晚了，因為敵人已經衝了過來，你一定會有傷亡，而這些傷亡的數據就會直接體現在離職率上。
我們事業部的離職率一直居高不下，遠遠高於集團的平均水平，除了一些客觀的原因，背後的問題一直沒有浮出水面。依然會有一些問號：
是不是離職率高就不好？
那些人我們想留沒留住？
哪些人本身就是我們不需要的？
哪些人是因為人為干擾原因（主管帶教方式，面試技巧）導致的離職？
一連串的問號也告訴了我接下來的幾個動作：
第一步：我們調取了入職時間3個月以上，且月度績效考核排名佔前30%的中高層主管人員離職原因，並逐個電話訪談，記錄離職原因；
第二步：我們調取了入職1個月內就離職的人員名單及原因，此部分人員與直屬主管帶教和麪試時崗位描述偏差有較多關聯；
第三步：我們又綜合了合作商開發、目標達成率等情況進行了比對離職分析。
離職分析結束了，可是工作才剛剛開始，因為如果沒有針對需要調整的地方改善，我們的離職分析就白做了。
更頭疼的是，我發現根據離職分析的結論，我們能做的少得可憐，於是我準備從人為干擾因素着手：
1、針對中層（含）以上主管，我們HRBP每週一次電話溝通，確認他的工作狀態，確認他們疑問有哪些，這也算是一種來自總部的員工關懷，因為事業部已經逐漸成熟，還有我們電話訪談的一點影響作用，我們入職1個月內離職的人數降到了3%以內。
2、針對基層業務人員，他們的士氣聽起來也都很不錯，通過訪談，我們也認真記錄了他們的反饋，並進行分析，優化了新人訓的課件與主管手冊的內容，並且將最容易出現的問題用微信推送的方式，快速進行傳播。
【個人感悟】
作為BU的HRBP，有時候很尷尬，想要在遵循集團HR策略的基礎上，找到合適自己事業部的一條路，但是很多時候又會處於兩難的境界，因為HRBP始終是一個協助者，很難像炮兵一樣可以決定讓大炮轉換方向，他扮演者一個類似於謀士的角色，希望為自己的主公招賢納士，獻計獻策能使兵將人盡其才。
做一個合格的HR比較容易，但做一個合格的BP很不容易，因為我總覺得BP要做的不止於此，但又受限於認知、能力、經驗，無法為所服務的業務單元創造更多的價值。 HRBP何去何從，值得我們一起探索。
hrbp轉正述職報告 篇3
回顧一年來自己所走過的歷程，我作為一名在副科級崗位上的國家公務員，始終能夠按“三個代表”的要求，兢兢業業，忠於職守，自覺履行一名國家公務員的職責。
在思想政治方面，堅定樹立起自己的政治理想信念，堅定建設中國特色社會主義，全面推進脱貧致富，逐步建設小康社會的信心，不斷加強自身修養，努力改造自己的主觀世界，樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀，堅定自己的立場，忠於黨和人民的事業，敬崗愛業，按照“三個代表”重要思想的要求，始終堅持不放鬆學習，正確處理工作和學習的關係，認真學習馬列主義、毛澤東思想和鄧小平理論，特別是深入學習“三個代表”重要思想，努力掌握和深刻理解它的科學內涵、內在聯繫和偉大意義。最近，又深入學習黨的xx大精神，圍繞報告的主題、靈魂和精髓開展學習，並堅持理論聯繫實際的學習，努力用科學的理論指導自己的工作，深入思考和研究瀘水經濟、社會發展的戰略。
在廉潔自律方面，我認真執行和嚴格遵守黨紀國法和廉潔從政的各項規定，自覺抵制各種不正之風，做到在生活上廉潔儉樸，在經濟上公私分明，在工作上秉公辦事，嚴格約束自己，切實管好自己的家人和身邊的工作人員。在管好自己和親屬的同時，我積極參加班子建設和機關廉政建設，不私駕公車，不佔用公物，不走後門，不計較個人得失，並配合班子，領導辦公室建立和完成各種規章制度，保證了機關工作的有較有序、超前的進行。
在工作實踐方面，我始終牢固樹立全心全意為人民服務的宗旨，正確對待手中的權力，不跑官要官，任勞任怨，紮實工作。通過“三個代表”重要思想學習教育活動後，自己在學習活動中也做出了自己今後努力的方向，一年來，自己根據制定的努力方向嚴格要求自己，在不斷學習和探索實踐“三個代表”重要思想的過程中，在工作上從以下幾個方面狠下功夫：
一是把學習和實踐“三個代表”重要思想與進一步解放思想，更新觀念結合起來，並努力落實在工作中。按照縣委的統一部署下，1—4月份駐XX鄉開展鄉村“三個代表”重要思想學習教育活動指導工作，在鄉黨委的統一領導下，一方面對全鄉的“三學”工作進行監督指導，使全鄉的“三學”工作按照預期的目標圓滿完成;另一方面，結合自己業務的實際，協助鄉黨委、政府開展全鄉今後經濟、社會發展研討，並在“三學”指導期間，建議性地指導完成了“XX鄉村級扶貧規劃”，親自完成了《加工廠可行性研究報告》，其間還幫助協調解決了10萬元的鄉村公路修復資金。
二是把實踐“三個代表”重要思想和抓好長遠發展結合起來，適度超前當好參謀。協助省市計委開展好機場、電站的前期工作。完成了XX年易地搬遷扶貧、貧困鄉鎮扶貧開發建設、以工代賑項目等項目建設的可行性研究報告的編制，並逐級上報批准建設、投資。
三是把學習和實踐“三個代表”重要思想與抓好當前經濟工作結合起來，振奮精神，突出重點，認真編制計劃，保持了國民經濟和社會的健康、持續、穩步發展。XX年預計完成國民生產總值比上年增長8%，地方財政收入比上年增長20%，解決3000人貧困人口的温飽。
四是把學習和實踐“三個代表”重要思想與轉變機關作風結合起來，切實解決羣眾的實際困難。
1認真做好計劃工作定期檢查監督工作，協助班子做好定期向縣委、縣人大、縣政府、縣政協報告和通報計劃的執行情況，虛心聽取老領導、老同志和各界知名人士的意見和建議。
2心繫扶貧，關心職工。深入扶貧掛鈎聯繫點，積極動員貧困羣眾實行易地搬遷，特別是今年7月扶貧掛鈎點發生泥石流後，倡議職工捐贈接濟，並親自將錢物送到受災農户手中。另外，充分藉助工會的組織作用，年內經常看望本單位住院職工，還對單位職工家庭不幸的親屬進行看望慰問，直接為羣眾和職工解決具體困難。
通過一年來的學習和工作，取得一點成績，但離合格先進公務員的要求還有很大差距，因此在今後的工作中對自己提出以下四個要求：
第一，認真學習馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論和xx大精神，要始終把“三個代表”貫穿於自己的學習和工作中，要把加強理論學習作為堅定政治信念，構築思想道德防線的導航，牢固樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀。
第二、要從講政治的高度，從實踐“三個代表”重要思想的高度，充分認識反腐倡廉的重要性、長期性、艱鉅性和複雜性，以強烈的政治責任感和工作緊迫感，採取紮實有效的措施，推進黨風廉政建設和反腐敗鬥爭的深入開展。
第三、進一步嚴格要求自己，堅持正確的政治立場、政治方向和政治觀點，嚴守黨紀國法，在政治上、思想上、行動上與黨中央保持高度的一致，管好自己的親屬和身邊的工作人員，加強教育，嚴格要求。
第四、進一步推動機關工作作風的轉變，密切與人民羣眾之間的聯繫，切實把人民羣眾的切身利益實現好、發展好、維護好，充分調動廣大幹部職工的積極性和創造性，團結一切可以團結的力量，為全面建設小康社會而努力奮鬥。
hrbp轉正述職報告 篇4
我於20__年7月份加入和嘉公司這個大家庭，公司領導安排本人任職技術部主管，主要職責是負責技術部的常規工作，一段時間以來，我逐漸瞭解公司的整體運作模式和工作流程，雖然在和嘉公司工作的時間還不算長，但我感覺到在工作的過程中，我學到了很多東西，這些使我的能力和知識水平都有了一定的提高。
工作情況的彙報
本人在這段時間主要對技術部以後的發展作一些準備工作如：制定以後工作流程，新系統數據庫建立(主要是系統設計模板建立，新興技術如何在理論及技術方面具體實施在工程上的案例，重要設備的技術參數收集、整理)，設備供應商的篩選與定位，圖紙設計規範，公司資料文件整理等，另外還涉及一些方案的具體設計，以下是我主要負責幾個項目：
對於未來技術部工作的一些建議
1、 技術水平的提高
技術部是服務於市場部的一個職能部門，平時主要工作是配合市場部完成方案設計、為客户作技術答疑和方案演示;為工程部作設備調試技術支持;為最終用户做人員的培訓等，以上各項工作都對技術部人員的提出嚴格的要求，所以提高自身的技術水平和管理水平是以後技術部人員一個要努力的方向，針對目前現狀，我認為公司應當考慮讓技術部人員參加各種培訓及展會，這是件一舉三得的事情。
一、可使技術部的水平有所提高。
二、人員的培訓證書是公司的財富，可以提高公司形象和競爭力。
三、擴展視野，便於發覺更好的合作伙伴(產品供應商)。
2、 技術部人員配備
目前，技術部有 人， 主要負責具體的方案設計，負責文檔管理和圖紙設計，由於市場的不確定性，有時幾個項目的時間間隔太短造成技術部工作嚴重吃緊，由於上述原因，現時技術部人員的編制較難適應市場變化的需要，我建議公司領導結合實際情況，能否考慮增加2名的有現場工作經驗的技術人員，另外必須至少精通一個子系統，以適應未來技術部發展的需要。
3、 關於建立客户演示模板
對於工程商而言，製作各系統的演示模板是非常有必要的，它可以使客户更直觀地瞭解我們公司各種系統解決方案，力爭在技術上和實物上使客户達到某種程度上的認知，以更好地輔助市場部工作。
以上是本人在工作中的一些情況，以及針對現時技術部的工作改善提出的建議。如有不合適的地方，敬請公司領導加以批評指導為盼。期望公司領導能考慮我的實際情況，給予轉正，使我以一種全新的姿態來迎接以後的工作。
技術部：卜凡策
20__年8月10日
hrbp轉正述職報告 篇5
在剛剛過去的這一年裏，我作為全面負責支行工作的行長，在求真務實、開拓創新的基礎上，認真履行各項工作職責:在市分行黨委的領導下，認真貫徹落實省、市分行的重要會議精神，不斷提高總體管理水平;堅持以3510規劃和四大戰略目標為指導，以橫向提升、縱向進位為目標，以提高市場份額、推進業務轉型、深化內部改革和統籌城鄉發展為主線，大力推進縣域業務轉型、加大服務三農力度、做大做強零售業務和加快中間業務發展;繼續加快機制創新，強化風險管理，努力實現黨風廉政建設和企業文化建設的新跨越。在此基礎上，帶領全行幹部員工努力做好各項工作，使業務經營得到了健康、有效、快速地發展。下面，我主要從四個方面進行述職：