臨近畢業了，大家的論文寫好了嗎，下文是組織成長的企業集團財務管理模式選擇研究，希望大家有所收穫!
1、引 言
企業集團是以一個或若干個大型企業為核心，以資產、產品、技術等為紐帶，由一批具有共同經濟利益並在一定程度上受核心企業影響的多個企業聯合組成的具有一定規模的多層次的經濟組織，是市場經濟發展的必然結果。目前存在的企業集團一般包括四個層次：核心層企業(由母公司和分公司組成)、緊密層企業(由若干子公司組成)、半緊密層企業(由若干聯營公司組成)及鬆散層企業(由具有平等關係的若干業務關聯企業組成)。
美國哈佛大學組織學家葛雷納指出，企業隨着自身規模由小變大、從單一產品或服務發展到多種產品或服務，其組織結構變化一般可分為創業、引導、授權、協調和合作五個階段。通過比較各企業集團的發展路徑後發現：這一組織變革理論也同樣適用於企業集團。
基於葛雷納組織發展階段理論，本文從財務管理角度討論如何根據企業集團成長的不同階段建立與之相適應的財務管理模式。
2、創業階段——權力高度集中的集權式財務管理模式
創業階段的企業集團通過併購或兼併等方式剛剛組建，企業的組織結構是一種“火車頭”模式，各下屬子公司對整個企業集團的作用重大。這樣一個幼年的龐大組織要正常運行，經營者必須通過集權管理使企業集團從無序走向有序，以實現企業的進一步發展壯大。這一時期的主要財務特點是資金投入額巨大，而回收較少，企業財務環境生疏，各種財務關係尚待疏通，籌資困難。
根據企業集團組織成長階段和財務特點，順應企業集權要求應採用理財權高度集中於集團母公司的集權式財務管理模式。這種模式的主要內容有：
2.1 籌投資管理
創業階段的企業集團應通過法定程序加強對子公司資金籌集監控。企業集團母公司在下屬子公司預算報告基礎上，研究集團資金來源的構成方式，選擇最佳籌資方式。因此，子公司所需資金不得擅自向外籌借，而需在集團內部籌集，並由母公司財務管理部門負責此項業務。如需要對外籌資，應由企業集團以整體名義進行。
投資是指企業集團將籌集的資金投入使用的過程。投資規模和方向在很大程度上影響企業集團的發展方向，因此，集團投資管理傾向於採用集中管理，投資項目由子公司提出可行性方案上報母公司，母公司應審查是否符合企業集團的長遠規劃和內外部環境，然後會同子公司進行集體研究決策，最大限度保證投資決策的科學性。
2.2 營運資金和收益分配管理
為實現營運資金在企業集團各公司間的最優配置，應由母公司統一嚴格管理，主要應控制好營運資金的持有數量和週轉速度。具體而言，子公司在一個營業週期末，提出下一個週期的營運資金預算報告上報母公司，經由母公司審查並結合企業整體發展目標進行決策，作為下一個週期營運資金管理基礎。
企業通過投資或資金營運活動取得收入並實現資金增值，必須對各種收入依據現行法規及規章作出分配。母公司作為企業集團主體，利潤分配是其核心內容。對母公司而言，子公司所增利潤要按一定比例留在母公司，同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增長，這是集團凝聚力的動力源泉。
集權式財務管理模式的優點是集團最高管理層統一決策，有利於充分集中所有可以利用的財務資源，加強對整個集團的財務控制，實現整體收益最大化，但各子公司不能參與企業集團財務決策，在一定程度上打擊了子公司的積極性。所以在這種模式下，完善分配機制成為保證集權管理有效性的主要手段。
3、引導、授權階段——分權式財務管理模式
引導階段是組織的青年時期。隨着企業管理水平的提高、規章制度的制定、各子公司業務的壯大，中低層管理者要求有更多的自主權，為了調動子公司的積極性，可實施適當的權力分散化。財務管理的權限開始由集中管理向分權管理過渡;授權階段是組織的中年時期。隨着企業經營範圍擴大，高層管理者將日常事務管理權限和責任委託給下屬子公司經理，建立起以產品、市場或以地區為基礎的事業部組織結構，這時的企業進入“艦隊型”組織階段。
這一時期的主要財務特點是：集團財務管理工作已逐步走向規範化、制度化，各項財務指標實現快速而穩定的增長，子公司對資金的掌控能力提高，分權式財務管理模式成為企業財務管理的首選。具體實施方法如下：
3.1 籌投資管理
子公司可選擇對本公司最佳的籌資數額、權限和方式，但必須遵循以下基本原則：資金籌集量與需求量相吻合;資金籌集與投放適當結合;資產結構與籌資結構相匹配。同時，母公司可以憑藉其核心地位和強大的財力要求子公司所需資金優先在集團內部企業之間籌集。
子公司有權決定一定限額以下的投資項目。按照“分散投資”原理，實現企業實業投資多樣化和證券投資多樣化，以提高投資效益，降低投資風險。母公司應建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監督制度，並重視對投資項目的跟蹤管理。
3.2 營運資金和收益分配管理
子公司可以自行決定營運資金的數額、結構。這樣有利於子公司根據其具體經營情況，靈活運作，減少市場交易成本和財務管理成本。但在營業週期末，應向母公司遞交營運資金的使用情況報告。
子公司可以根據第二年擴大生產規模或者研發新技術資金需要，在母公司審查通過的基礎上，將本年度收益的一部分留作擴大生產或進行研發新技術的費用。母公司應從量的方面下放權限，從質的方面嚴格授權批准制度。
這種分權模式可提高子公司對市場信息反應的靈敏性與應變性，縮短決策週期，但不利於企業集團各成員間資源的最優配置，為此核心集團公司應採取一定的協調、控制手段確保企業集團財務經營的戰鬥力、凝聚力和整體性。
4、協調、合作階段——集權與分權適當結合的混合式財務管理模式
協調階段的企業為加強對事業部的指導和控制，在企業總部與事業部之間應建立集團部，使其負責下屬有關事業部的戰略規劃和投資回收，並在總部設立監督部門控制和檢查各集團部經營戰略;進入合作階段，隨着科學、規範的管理制度建立，維繫集團成員的除了合理公平的激勵、分配機制外，更主要的是企業文化的牽引和凝聚。所以，這一階段更加強調管理活動要有較大的自覺性，引入社會控制和自我約束新概念，成立任務小組和矩陣式組織結構，將企業重要權力再回收到企業高層管理者手中。這一階段應建立分權為主、集權為輔的混合式財務管理模式，強調分權基礎上的集權。具體而言有如下兩種：
4.1 籌資、投資管理
從戰略、持續發展角度看，集團的籌資、投資應集中於集團母公司。這是因為企業集團還處在一個實現質的飛躍階段，而要實現這種飛躍，就要求涉及企業集團整體發展的財務決策由集團母公司行使。母公司憑藉核心優勢可以更容易籌集到集團發展所需要資金，站在更高層次決定籌資數額和方式及長遠規劃。子公司可提出投資項目報告及可行性分析，由母公司根據戰略發展需要最終決定是否投資該項目。這樣既可發揮子公司積極性，又可減少完全集中決策的盲目性並減少實施過程中的協調成本。
4.2 營運資金和收益管理
營運資金採用分權管理模式，但要由母公司進行監督。子公司在營業週期末向母公司作財務報告，母公司以監督的方式進行控制。這就要求企業集團建立完善的內部審計制度。
就收益分配而言，由於具有強大的企業文化牽引，在收益分配與管理上做到公平就可最大限度地激發員工的工作積極性，實現企業價值最大化。
這種財務管理模式彌補了以上兩種財務管理模式不足，只有在力爭做到“集權有道、分權有序、授權有章、有權有度”的基礎上才可以使這種管理模式發揮最大的效用。
5、基於外部環境影響的三種模式間轉換
一般來説，企業集團發展的這幾個階段是企業變革的必然進程，不可逾越。因此，企業集團必須認清自身所處位置，積極主動、分階段腳踏實地進行財務管理模式轉換。在轉換過程中還要注意：①客觀性原則。企業集團的管理者應站在戰略高度，保持頭腦清醒，客觀地分析企業所處階段。切忌盲目跟進脱離實際，影響企業的整體競爭力;②前後銜接原則。企業發展的各個階段是連續的。因此，財務管理不同模式之間的轉換也應是前後銜接漸進的過程;③以人為本原則。人是管理活動主體，人的素質決定企業素質，只有通過改革最大限度調動每個員工積極性、創造性，才能實現職工的個人價值與企業價值的有機結合，使職工與管理者同心同德為企業發展服務。
任何事物的發展都是內因和外因共同作用的結果。所以，企業集團在重視內部管理體系建設的同時，必須放眼市場，重視對理財外部環境的分析研究和反應，因為有什麼樣的理財環境就會產生什麼樣的財務管理模式，從而及時採取財務擴張或財務緊縮等戰略決策。
上文是組織成長的企業集團財務管理模式選擇研究