臨近畢業了，大家的論文寫好了嗎，下文是構築石油企業人力資源管理競爭力探析，希望大家有所收穫!
我國石油企業先後經歷了石油、石化重組改制，各石油企業內部分離分流、減員增效等一系列重大變革，我國石油工業逐步進入了國際能源經濟和能源戰略的快車道。但變革的震盪還在延續，因為石油企業人員多、成本高和效率低下的狀況沒有根本轉變，特別是具有核心競爭力的人力資源管理相對滯後。
人力資源管理的基本內涵
一、人力資源管理的定義。所謂“人力資源管理”是對人力資源進行有效開發、合理配置、充分利用和科學管理的制度、法令、程序和方法的總和。它貫穿於人力資源的整個運動過程，包括人力資源的預測與規劃，工作分析與設計，人力資源的維護與成本核算，人員的甄選錄用、合理配置和使用，還包括對人員的智力開發、教育培訓、調動人的工作積極性、提高人的科學文化素質和思想道德覺悟，等等。
二、人力資源管理的發展趨勢。從人事管理到人力資源管理，再到人力資本管理。圍繞着人的管理的概念，從美國理論界和諮詢界不斷推陳出新説明。第一次變化的核心，在於把人力資源與物質資源區分開來。人力資源以人為載體，具有主觀能動性。第二次變化的核心，則是把人力資源資本化，把人力資本和物質資本區別對待。人力資本突破邊際效益遞減的規律，投資收益具有可持續增值的特點，人力資本管理重視投資回報率，通過理性地投資人力資本，獲得遠遠超出物質資本的回報。這是國際化背景下的一種必然趨勢。
三、我國企業人力資源管理的特點。關係到工作人員本人、工作人員相互之間、工作人員與組織之間的事務，都是人力資源管理的內容。具體包括工作人員的吸收錄用、招聘、調配、使用、培訓、交流、崗位責任制(職位分類)、考核、獎懲、任免、升降、工資、福利、統計、辭退、退職、退休、撫卹和人事研究等一系列管理工作。由於人力資源管理內容的不斷髮展，從而出現了專門從事人力資源管理的部門。但是，我國還未實現真正意義上的人力資源管理。可以説，還處於人事管理向人力資源管理的過度階段，似乎“人力資源管理”才是我國企業的主旋律。當然，此“人事管理”的概念，是對傳統人事管理的否定之否定。國企背景的企業和民企背景的企業，區別在於國企是有歷史的，無論人和事都有歷史;而民企生在市場裏，人和事都是面向市場的。人力資源管理的區別就在於前者只有解決歷史問題，才能實實在在有發展;後者則沒有歷史包袱，按市場規律運作即可。
人力資源管理在公司管理中的重要性
公司人力資源管理的作用就是通過使用人才藝術去達到最大的效益。公司是獨立從事商業生產和商品流通的基本經濟單位，公司之間的競爭，實際上是人才之間的競爭，誰擁有人才，誰就在市場競爭的浪潮中挺立潮頭。作為一名公司的領導者，首要的才能在於用人的藝術技巧。公司最大的浪費，莫過於人力資源的浪費，特別是公司員工潛在能力和工作慾望的浪費。只有高度重視人力資源管理，充分挖掘人的潛在能力，公司才能永保創新的活力;只有發展生產力，提高經濟效益，才能在當今激烈競爭中求得生存發展。
過去，人力資源管理部門的工作重點，只是放在政治學習和檔案記錄等上面，這已不適應新形勢的要求。在講求實效相互競爭的今天，人力資源管理的主要任務是為實現公司的整體目標提供合適可用的人才，這就要求人事部門進一步加大人事制度改革的力度，建立好人才檔案，搞活用人機制，為公司選拔賢能創造一個良好的工作環境，使員工用其所長、人盡其才;關心和改善員工的生活條件，使員工無後顧之憂，充分發揮自己的內在潛力。
石油企業人力資源管理中存在的主要問題
一、人力資源管理戰略觀缺乏。目前，石油企業人力資源管理尚未完成從傳統的人事管理向人力資源管理轉變和從戰術管理向戰略管理的轉變。儘管油田改制後，國有石油企業也在人力資源管理方面作過有益的探索，如建立勞動力內部市場，幹部選拔實行公開制度等。但是，現在在觀念上仍然停留在戰術的層面，缺乏人力資源戰略觀念，尤其是基層企業，人力資源管理仍停留在對人力資源進、出、管的操作層面，對員工也存在重使用輕培訓的現象。在管理手段上，缺乏現代人力資源管理的技術。人力資源管理儘管實行了計算機操作，但僅限於實務操作，遠未達到信息化的程度。
二、人力資源管理觀念比較落後。首先，在人才觀念方面，與國際著名企業肯定個人尊嚴的人才觀相比，我國的人才觀念仍停留在較低的水平上，對人才的界定不清楚，並且有傳統的思維定勢，沒有樹立“大人才”的觀念，把人才圈定在高學歷、高資歷的範圍之內。其次，由於長期受計劃經濟的影響，近些年來，雖然我國石油企業在人力資源管理變革方面做了大量工作，但相當一部分單位和經營管理者對人力資源重視不足，企業內沒有真正形成“人力資源是第一資源”的氛圍，沒有建立起現代人力資源管理的理念。管理者對現代人力資源管理的理論和方法知之甚少，一些管理者的思維甚至還停留在計劃經濟時代人力資源管理的舊框框裏，“以人為本”的管理停留在口頭上，對員工的管理過於簡單、粗放。
三、缺乏科學有效的激勵機制。企業人才資源開發與管理的核心就是充分調動和發揮員工的主動性、積極性和創造性，從而達到提高經濟效益的目的。所謂激勵就是創設滿足職工各種需要的條件，激發職工的動機，使之共同實現組織目標的過程。現在石油企業各自都有不同的激勵制度，但是激勵制度在某些企業裏用得不夠好。一是沒有充分認識和尊重人的需要的客觀性;二是隻重視企業員工的普遍性需求，而不重視個體需求的特殊性;三是隻注重對員工物質的獎勵而忽視對職工精神上的獎勵。激勵方式、方法單一，不能有效調動廣大職工的積極性。
四、人力資本投入和人力資源分配不合理。面對知識經濟的挑戰，近年來各石油企業在人力資本投入方面加大了投資力度，員工培訓工作有了一定程度的改善，但從培訓的過程和結果來看，企業對培訓的管理比較粗放，培訓的效益需要進一步提高。由於石油企業在培訓管理體制、培訓機構設立、受訓對象的選擇、受訓後管理等方面存在的一系列問題，致使石油企業在員工培訓方面傾注的大量投資，回報卻不高。另外，由於企業對培訓效果進行考核的制度不完善，致使相當一部分人員經過培訓或業務進修後，考上幾個題或寫上一篇論文後，就可順利結業。至於回到原單位後，受訓人員的知識、技能、態度、績效改善如何，後續的管理體系沒有建立起來。
石油企業由於長期受計劃經濟體制的影響，人才流動機制不完善，造成人力資源分佈不合理。一方面由於石油企業單位行政級別的存在，人員被束縛在各個二級單位內，致使人才流動困難，造成部分員工無法施展才能;另一方面，企業從外部引進人才的機制還不完善。近幾年來，由於減員增效，一些技術骨幹離開生產崗位，石油企業新增勞動力，主要來源於高校畢業生，而企業急需的複合型人才又不能有效引進，給企業的生產與發展帶來了不良的影響。
構築石油企業人力資源管理競爭力的措施
構築石油企業人力資源管理競爭力的關鍵在於變革觀念、建立機制。變革什麼觀念?市場觀念、客户觀念、流程觀念。建立起什麼機制?吸引、激勵和保留人才的機制。堅持市場化的路徑，一是通過改制上市，實現股權多元化;二是建立管理者和職工持股的市場化企業;三是強化客户導向，主動參與市場競爭;四是以市場化方式，選拔、考核、激勵和使用職業經理人。總之，遵循市場經濟規律，遵循法人治理規則，遵循各生產要素的市場行情。
一、要樹立人力資源管理戰略觀。
過去，石油企業人力資源管理停留在戰術管理階段，而現實要求石油企業在人力資源管理上必須突顯出戰略性、整體性和前瞻性等特點。人力資源部門不能再侷限於對勞動力的進、出、管等事務性管理，而應該從戰略決策的角度，結合企業經營方式的轉變、戰略的調整、行業發展趨勢以及人才市場動態做出總體戰略規劃。要以長遠的眼光做出人力資源預測和規劃，尤其是專業人才要接替有序。比如，在大學畢業生引進方面，可以和石油高校合作培養，做到“預先選材、按需培養、工學交替、合作教育”，變過去盲目招聘為按需培養。在現有大量人力資源開發方面，要強化培訓的功能和培訓目標，有計劃、有步驟地把石油企業人力資源優勢(人多)轉化為人才資源優勢。在人力資源配置上，要建立以能為本、能級匹配的選人用人機制，真正形成人盡其才，才盡其用的用人氛圍。
二、要建立起科學的選人制度。
吉姆▪柯林斯的“先人後事”原則無疑是有價值的。面對經濟全球化的格局，企業經營方式的轉變，選用合適的人成為石油企業的第一要事。用什麼樣的制度選人，決定着能否選到合適的人。實踐證明，用“賽馬”的制度， 將比“伯樂相馬”的制度更加科學合理，它將帶來人才輩出的繁榮局面。
德才兼備是公司選人用人的基本條件。德——就是忠誠黨的事業，具有高尚道德品質和道德修養及為公司獻身的精神。才——用我國古代軍事家“孫子”的話説：就是“智、信、仁、勇、嚴”也。智——是指一個人的聰明才智。選拔和使用人才，必須考慮到他的知識結構、專業水平、分析判斷能力、以及計劃和組織能力等等。根據不同崗位的要求，選拔不同智能的人才，所謂適才所適。信——包括兩個方面的含義：一個是信任部屬;二是深孚眾望。相信羣眾，依靠羣眾，不僅是一個工作方法問題，更重要的是一個思想方法的問題。作為領導者，首先要信任羣眾，才能得到羣眾信任。領導與羣眾互相信任，形成真誠、諒解、團結、協作的氣氛，公司才具有生命力。仁——主要重點是必須對部屬體貼入微，關懷備至。人有精神方面和物質方面的各種需要，關心羣眾、體貼羣眾，使每一個人都心情舒暢地工作，才能使人的內在潛力最大限度地發揮出來。勇——一是身先士卒，吃苦在前;二是有膽有識，勇於探索，勇於開創，處事果敢。在市場經濟競爭激烈的當今，觀念上要不斷創新，貴在一個“勇”字。嚴——一要嚴於律已;二要賞罰嚴明，在羣眾中起表率作用。
三、 要建立合理的用人制度。
人是環境的產物，也是制度的產物。無數事實證明：有什麼樣的管理體制， 就會有什麼樣的員工隊伍和工作績效。石油企業要以一種動態的觀念來考慮人員與崗位的匹配問題，因為在知識經濟時代，隨着信息技術的廣泛應用及企業經營方式的轉變，人的能級水平和崗位能級結構在不斷地發生變化。同時，人是有差別的，其能級變化有快有慢，新技術的不斷髮展及競爭條件的變化所提出的新要求，使有些崗位可能失去存在的價值，有些崗位的功能可能增加、能級提升，這些變化必然打破原來的能級匹配模式，要求建立新的能級匹配模式。石油企業只有以一種動態的觀念來考慮人員與崗位之間的匹配，才能使員工獲得職業發展的機會，充分發揮其主動性和創造性，使懶人變成勤快人，使勤快人變成有作為的人，企業因此獲得持續發展的動力。
四、引入競爭機制，搞活人力資源管理。
市場經濟的最大特點是公司的競爭，公司的競爭也就是人才的競爭，就是大浪淘沙，優勝劣汰;只有那些思想保守，不善經營，不懂管理的“南郭先生”不斷被新人取代，公司才能充滿活力，才能更好地生存和發展。為此，公司人力資源管理職能部門要積極搞活用人機制，不斷深化公司幹部人事制度改革，改進幹部管理方法，建立健全乾部能上能下，能進能出的充滿活力的管理機制，拓寬人才視野，從根本上改變用人觀念和標準。具體做法：
一是要在堅持黨管幹部的前提下，堅持公開、民主、競爭、擇優的原則，提高職工參加幹部工作的程度;二是要進一步推進幹部輪崗交流工作，增強整體功能;三是要繼續推進幹部考核中的民主推薦、民主測驗和民主評議制度，積極推行中層幹部任前公示制和聘用試用期制;四是建立健全乾部選拔聘用工作責任追究制度，對用人失察失誤造成嚴重後果的要追究責任;五是堅持任人唯賢的原則，用好作風好選人，選好作風的人;改變過去那種由少數人選人，在少數人中選人的狀況，變“伯樂相馬”為“賽場選馬”，通過競爭上崗使更多的優秀人才脱穎而出，進入幹部選拔的視野;六是要制定幹部“能下”的各項制度，主要是中層幹部的試用期制、任期制、談話戒勉制、末位淘汰制，使中層備乾的“上”與“下”成為公司一種正常現象;七是要建立和完善中層幹部“能下”的各項配套措施，對從崗位上調整下來的中層幹部要區別不同情況，合理安排，繼續發揮他們的作用;八是加強輿論宣傳，轉變傳統觀念，淡化“官本位”思想，在公司中營造一種幹部“能上”、“能下”的良好氛圍。
人事部門在考察選拔聘用幹部的時候，一定要做到全面深入，即要看工作實績，也要看品德作風;即要了解在單位的表現，也要了解在社會生活方面的情況，組工幹部要努力提高自身的基本素質，做到政治堅定、作風優良、紀律嚴明、業務精通。要敢於反映真實情況，自覺抵制違反黨的幹部工作原則的行為，以堅強的黨性、優良的作風為公司把好用人關，並通過深化改革，有效地激活公司用人機制，使大批的德才兼備的優秀人才脱穎而出，複合型幹部茁壯成長。
五、要建立科學有效的激勵機制。
要制定合理的薪酬政策，以解決企業內部的公平性和外部的競爭性，薪酬要與工作績效、員工貢獻直接掛鈎，體現多勞多酬、優勞優酬，使薪酬成為員工不斷學習提高、不斷實踐創新、不斷貢獻業績的激勵手段。石油企業要創造員工成長和發展的空間，要關注員工的職業生涯發展，幫助員工設定職業生涯目標、制定具體的行動計劃和措施，營造組織與員工共同成長的氛圍，讓員工對組織的未來和個人的前途充滿信心。
上文是構築石油企業人力資源管理競爭力探析