答案很多！比如，HR的戰略伙伴夢想遲遲未能兑現。過去20年，HR一直想把自己打造成業務發展的戰略伙伴，但努力至今，大多數HR依然在運營決策圓桌會議上只有低微的話語權。再如，HR一直想證實自我價值，卻不幸淪為“惡人”——盲目制定無意義的制度規則、官僚主義、抑制創造力，阻礙建設性的變革……從理論上講，人力資源本是公司最有潛力可挖的職能部門之一，是企業業績提升的關鍵推動力。然而時至今日，HR一直產出低效。
為什麼是這種效果？想想為什麼績效評估總是例行公事、浪費時間？為什麼HR常常淪為CFO的跟班，千方百計地削減員工的福利和薪水？為什麼人員管理流程總是那麼繁瑣？為什麼對區區小事卻定下如山的制度和規範……
實際上，HR在相當程度上已成為“千夫所指”。根據Hay集團2005年的一項調研：僅僅40％的員工肯定公司在保留優秀員工上的努力；僅有41％的調查者認為績效評估做到公平；僅有58％的人認為培訓對其有幫助。而更多的人則認為他們前途茫茫，甚至不知道怎樣才能晉升。更有甚者，只有一半的基層員工相信公司真的關注他們的福利……
知識經濟時代，人才致勝！ HR本應充分用好用活企業的人力資源——發掘有潛力的員工、培養優秀者、創造高績效的工作環境，融入到業務戰略中。然而，大多數人力資源部門卻“本性難移”，在發放薪酬工資、福利、辭退員工等行政性事務中游刃有餘，但在更為重要的戰略性角色——提升公司的智力資本方面缺乏資源。
弊端一：缺乏懂行的人力資源工作者
陷入目前這種困境的第一主因是缺乏懂業務的人力資源工作者。現在，進入人力資源部的很少是有商業頭腦的人，懂業務的人力資源工作者在目前來説可謂鳳毛麟角。在現實中，有些人員選擇進入人力資源部，是希望以此為穩定、低風險的避風港。也有些人選擇做HR是因為“喜歡與人打交道，期望對他人有所幫助”。卻忽視了HR的本質——HR不是做善心的社會改良者，而是要懂得發掘最有潛力、最優秀的員工以及提升公司的價值！
美國人力資源管理協會的一項近期研究也從另一個角度證明了HR人員對業務的低敏感性。當被問到不同課程對“成功實現HR職業生涯”的價值時，83％的人認為“人際溝通技巧”最有價值；其次是《勞動法》和商業倫理，分別為71％和66%；接下來依次是變革管理（35％）和戰略管理（32％），而財務僅僅只有2％！
實際工作中，大多數HR管理者也對業務運作提不起任何興趣，正如全美最大的醫藥批發商Cardinal Health公司執行副總裁安東尼·魯錫（Anthony J. Rucci）所言，當今美國人力資源工作者最缺乏的就是商業頭腦（business acumen）。須知，Anthony J. Rucci可是美國學術界、諮詢界和人力資源領導者公認的既懂人力資源、又懂商業的奇才。他認為人力資源工作者應當能夠回答以下3個問題：
1、誰是公司的核心客户？我最近是否和某位客户交談過？他們面臨什麼挑戰？
2、誰是我們的競爭對手，他們哪些方面做得好，哪些方面做得不好？
3、更重要的是，我們是誰？就贏得客户和對手而言，我們什麼地方做得不錯，什麼地方做得不行？
弊端二：重過程、輕價值
人力資源工作者重過程、輕價值，這是HR的一個弊端。雖然他們為自己做的事而沾沾自喜，卻不清楚取得了什麼成果。
例如，人力資源管理權威達夫·烏爾裏奇（Dave Ulrich）教授曾經目睹了某家大銀行的人力資源高管向董事長彙報工作這一場景：這位高管説：“80％的員工都接受了至少40小時的培訓。”董事長説：“幹得不錯。”烏爾裏奇教授卻潑了一盆冷水：“你只説你們做了什麼。我想知道的是你們獲得了什麼效果？”
這一點也正是20年來HR未能成為業務發展戰略伙伴的重要原因。因為要在公司中提升地位和價值，就必須做事見成效，而非僅僅有效率。若以此衡量HR的工作，就是看HR為一線經理和員工創造了什麼價值，更重要的是給投資者和客户帶來哪些利益增長。
該如何判斷HR是否有成效？魯錫在此方面也頗有建樹，他設計了12個問題，會定期對員工進行測試以度量員工的參與程度。這些題目包括：你理解公司的戰略嗎？你如何看待公司戰略與自己日常工作的關係？當你告訴別人在哪工作時是否自信、自豪等等。此外，魯錫還會將對員工的調研結果與針對2000多名客户進行的調研報告、月度銷售收入以及品牌意識得分等聯繫在一起進行分析比較。他説，我們可以從員工參與得分了解HR對業務的影響。一般而言，它對公司業務收入的影響大概在1％~10％不等，具體取決於業務類型和員工發揮角色的不同。
弊端三：重規章、輕變通
企業員工形形色色，各不相同，如何管理一直是企業高層的頭疼問題。但時下，人力資源工作者卻力求標準化和一致性，他們既沒有勇氣去打破規章制度，也不願花費力氣去靈活變通。面對龐大、工種繁雜的員工隊伍，他們更傾向於整齊劃一的管理方式，因為這樣操作起來更簡單，而關注“例外”需要HR拋棄一刀切的機械套路，需要更多的創見，投入更多的時間和成本。
但公司的要求是什麼呢？公司要求HR差異化管理，這不僅對員工有利，還對推動業務發展有利。比如説，領導期望通過加大對貢獻突出者的肯定和獎勵，以留住最優秀的員工。作為公司人力資本的管理者，HR需要時刻關注“誰真的在幫助公司推動業務”，關注這些高績效的員工，並重點獎勵和保留他們。而一些HR卻這樣簡單處理：通過對職責、工作內容等進行行業對標，以此確定企業內的工作標準，並進而作為工資發放的依據，而對最優秀的員工，卻沒有形成與競爭對手差異化的激勵手段和措施。
弊端四：人力資源工作不被公司一把手看重
人力資源工作不被公司管理層看重，這並不是人力資源部門的錯。管理學大師韋爾奇主張人力資源負責人應當是任何組織中第2號重要的人物。但是他在全世界巡迴演講時向聽眾做了調查，發現只有大約1％的企業做到了這一點。
沃頓人力資源中心（Wharton’s Center for Human Resources）主任彼得·卡普利（Peter Cappelli）説，自上世紀二十年代開始，人力資源部就被視為是為員工謀取利益以及保護員工的部門，這種定位到五十年代時就已經是“非常明確，另外，管理層也通過人力資源部來阻止工會化趨勢的出現。”但近年來，尤其是最近十年來，即使由於技術進步，員工比過去更容易下崗，工會化的威脅也比過去小得多。員工與僱主之間的“社會合約”（企業與員工簽訂終身聘用合同，以此換得員工對企業的忠誠和投入）已經不復存在。
卡普利指出，現在由於勞動市場不景氣，員工都害怕辭職，擔心被解僱而不敢抱怨工作量增加。“企業派給員工的工作量越來越大，人力資源部就是該項任務的執行者。因此，認為人力資源部是代表員工，至少是能夠客觀處理員工問題的看法基本上已銷聲匿跡。”此外，由於企業持續削減醫療和養老等員工福利，人力資源部發現自己“越來越多地成為通知壞消息的使者。”
是什麼原因阻止HR“成為戰略合作伙伴”這一美夢成真呢？一是因為在決策討論中，很多HR人員更傾向從人力資源管理的技術角度談問題，而非立足未來、從公司如何變革的角度提出設想；二是人力資源戰略與業務戰略如何有效對接。畢竟，業務戰略變化很快，而薪酬戰略或福利做到隨需應變則是個大挑戰。因為這不僅要求HR人員瞭解業務戰略，更重要的是能根據業務戰略確定相應的價值觀和做事準則。
根據翰威特公司2005年一項最新調查，目前，大約94％的大公司已經至少將一項人力資源活動進行外包；預計到2008年，許多大公司甚至會將諸如學習和發展、工資核算、招聘、醫療保險和員工全球流動等人力資源活動進行外包，從而讓HR專業人員能夠專心聚焦於與業務戰略密切相關的事務中，即真正成為企業的業務戰略合作伙伴。
但問題是，公司準備外包出去的恰恰是HR人員的傳統長項，留下的卻是他們難以勝任的挑戰。進退維谷，這就是HR目前的處境！（李 健 閆俊敏）
來源：HR管理世界