做一個輕鬆的管理者，這是我目前追求的亮點。我知道這對我來説只是一種永久的奢望，但我以此為目標，會使我擁有長久的動力和前進的方向，我也因此不會感到疲勞和倦怠。
1998年，我對自己的產業作出一個重大的決策：全面整合業務，出售非主業資產，進軍生物製藥行業。決策一出，在行業內外頓時掀起軒然大波。行外人認為，如此折騰如日中天的事業，放着手邊的錢不賺，拿着金飯碗去討飯真鬧不明白；行業中人認為，企業轉行雖然正常，但從建築房地產行業突然轉向製藥行業也太離譜了，隔行如隔山，做企業不是秀才上戰場！
無論怎樣，在北海拼搏五年完成了兩億元資本積累的我還是堅持自己的設想，至今北生藥業在中國醫藥界快速成長起來，至少表明當時的選擇沒有錯。我不贊成一些人用靈機一動、突發奇想、時運到來之類的話語來形容當初所做的決策、以及企業快速成長，我覺得只要人有追求，那他的思維就得每時每刻不停地運轉。其實，超前思維就像一張網，而機遇是魚，沒有網將無法捕獲到魚。“運氣”只是那些本來可以做到、最後卻沒有做到的人給自己的安慰託辭。
做事業，一旦進入全神貫注的狀態，就意味着你“苦行僧”般的生活已經開始了。但要真正做到“商界名流”，無疑要歷經一段漫長的里程，這段里程中充滿艱辛、勞累和坎坷，作為企業負責人，他必須在實踐中悟出許多有新意的經營管理思想，以便不斷地修整和完善。沒有人逼你把自己交給企業，有了暫時的成就，你退隱商場，樂享其成也理所當然。但，“良田萬頃，日食一升；瓦房千間，夜寢一室”而已。把個人的財富視為金錢，乞丐都可以做到，把財富上升為精神，恐怕連世界首富比爾蓋茨都在努力之中。
人生只有幾十年光景，一晃就過去了，財富不能全面體現一個人的能力和水平，關鍵還看自己能給社會留下什麼有價值的東西。作為企業領導人，應當有一套自己的管理思想，要把自己日積月累所形成的企業管理經驗、行為理念進行歸納總結，讓其他人從中得到啟發，這遠比留下物質上的財富更具有價值。所以説最大的財富是思想和經驗。
不同行業的企業，其實也有許多方面具有共性。我學過建築，做過建築、管理過建築。建築是一門複雜的綜合性學科，它的極致是用技術創造美的永恆，如果把建築物作為一件藝術作品去細心雕刻，必須有足夠的心智和靈巧的手法，它的亮點在細微之處，眾多完美的細微之處才會使整體顯得傑秀而成為不朽之作，這種手法就是核心技術，所以説核心技術是企業發展生死攸關的因素，對醫藥企業而言，尤為如此。
事實上，在社會上絕大部分人的生存並不是大問題，着重考慮的應是如何發展。而機遇面前人人平等，關鍵要看自己能不能抓住，敢不敢抓住。在我的潛意識裏，別人看來不可能的，我總想讓它變成可能。這也不是説我有多大能耐，僅僅性格決定罷了。只要看準了，我就不會回頭，下定決心堅持到底。
崇尚本土管理毫不質疑
經過多次磨練和思考，我發現最好的管理工具就在身邊。作為本土企業，在管理上應當注重本土文化的導入。中華民族幾千年的文化底藴是勞動人民智慧結晶，這足以證明我們的思想和西方人一樣先進，沒有必要克隆西方的管理模式。最適合的管理就是員工從內心最願意接受的管理。
平靜的水面鍛鍊不出出色的水手，把經驗教訓給他們，這是船長的職責。企業轉行後，人員結構有了變化，成分也複雜：一方面是跟隨我多年並立有汗馬功勞的老員工和功臣，另一方面是轉行後吸收進來的大批製藥行業技術和管理人員，兩者的思維觀念和知識結構差別很大，摩擦和矛盾將在所難免。我的原則是，無論在哪一個崗位，都必須考慮“我們是誰？我們要做什麼？”我希望大家尋求到自己的最佳平衡點作為事業的支撐。我的觀點是先追求個人的完美，再追求團隊的完美，如果每個人都能獨擋一面，整個團隊必將成為可經受惡風大浪考驗的堅堤。
“木桶理論”在業界曾一度受到關注，短板問題成為大家關注的焦點。事實上，我認為短板只是企業的問題之一，問題的關鍵在於，木桶即使裝了再多的水，又能保持多久呢？木桶的材質、木板的縫隙、木桶放在什麼地方等等，都是製作木桶的人值得研究的，這個製作木桶的人的心態也是很重要的。比喻到實業上，即便一家公司各方面都已經比較完善，但就一定會基業常青嗎？這也未必。企業存在的內部管理、細小問題、何地做事等，都將是影響企業發展的重要原因，特別是企業負責人的心態一定要端正，否則將無法實現持久的發展。作為企業負責人，不但要學政治、懂政治，還要有政治家的頭腦和眼光，有強烈的使命感。而任何投機取巧、偷逃税收、踩着法律邊沿行走都是一種冒險的行為，同時也是對自己、對企業、對股東、對員工的極端不負責任的做法。
英雄不問出處御權有道
現在不少人都有滿腔抱負卻又心理浮躁，一心只想幹大事，小事情不願意做，苦日子不願意過，無法積累社會資本和財富資本，缺乏創業基礎條件，最終抱憾終生。在北生藥業，我的要求是，先做好眼前的事，再考慮下一步應該做的事，在做事過程當中，還要分輕重緩急，做到“在規劃中行動，在行動中規劃”。
我們要求全體員工不能生搬硬套書本上的模式和觀點，理論與實踐需要有機結合，很多經驗和教訓是從實踐中得來的，只有自己親手操作，才會深刻體會和感悟到書本上的知識，達到學以致用的目的，如果只知道紙上談兵，這不符合企業實際。因此，我主張“習大於學”，並通過“逐步加壓”“提供平台”和“老人引路”等加以落實。
大膽重用人才，英雄不問出處。不唯學歷，不講資歷，不論出身，能為企業作貢獻就能得到重用，我們採取因人設崗和因事設崗結合的方法，只要是人才就會有安排。
作為民營企業，企業與員工是僱傭關係的觀點比較普遍，要扭轉這種觀點，雙方都需要有一個磨合的過程，關鍵是企業能否以真誠的態度並拿出實際的行動，保護員工的根本利益，這不僅是對員工勞動、能力的肯定，更是對員工的尊重。我們要求每一位員工參與工作目標計劃的修訂，並説明自己所擔負的工作任務和指標，在工作中自我管理、自我約束、自覺行動。我在管理上堅決反對研究人、琢磨人的“思維怪圈”，力求讓管理行為變成“陽光操作”。同時，積極尋求建設扁平化組織機構和團隊式的管理模式；由嚴格和完備的規章制度轉向以共同願景來凝聚企業的向心力。管理也逐步由監管型轉向授權型，集權與分權則按“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”進行。
在北生幹事業，三個關鍵的順序不能顛倒，即“先謀勢，後謀利；先求強，後求大；先做人，後做事”。特別是人才觀上，是猴子就給座山折騰折騰，是條龍就給條大江撲騰撲騰。對於缺乏挑戰精神的人，我們只能放棄。我想，沒人天生就是出色營銷人、廣告人、管理者，更沒有人能隨隨便便就成為一名合格的“北生人”。（韋紹鋒）
來源：中人網