重視應聘者的綜合能力
招聘並不僅僅意在為工作崗位填補空缺，它更關注吸引那些在人品、興趣及偏好上最適合企業和具備某些特殊技能與知識的人們。在進行招聘時，也許應聘者在現在的工作崗位上幹得不是很出色，但他擁有的其它知識技能可能是對企業今後發展很有幫助。一個應聘者簡歷上所示的學歷不如其他人優秀，但他在測試中表現出來的非凡的創造力和積極的工作態度對於企業來説可能更有意義。如今的公司靈活多變的特徵要求有多種才能的員工。商業需求的不斷變化也要求大公司準備好不同的人員配置來應付這些需求變化。那種僅僅只有一技之長的員工已經不能適應現代企業的快速發展。人力資源部門招聘時樂於根據企業未來的發展方向招聘具有長遠發展潛質的員工，而不侷限於當前的人力資源計劃和工作需求。
重視應聘者的工作經歷
最近興起了一種以行動為基礎的招聘體系。這種體系建立在一個基本假設之上，即一個人的過去是未來的寫照，歷史往往會重演。這種假設儘管有種種的不合理，但實際上強調了過去行動的重要性。而這種過去行動反映在應聘者的身上便是工作經歷。企業相信過去表現好的員工在今後的工作中也一定能創造好的績效；而對於那些過去工作不合格的員工，其今後表現就頗為令人懷疑。基於這個假設，整個招聘和選拔過程都圍繞獲取過去行為的準確資料能增加招聘過程的信度這一觀點來展開。這種方法的關鍵在於將過去取得成功或導致失敗的行為作為標準來衡量應聘者。因此，收集應聘者過去工作經歷的信息就顯得特別重要。這種方法不同於工作分析中按照一個職業要求人員所必備的具體知識、技能和品質去描述工作，取而代之的是特定行為的優劣，即績效。這一績效能夠作為對應聘者過去行為進行檢測的維度。這類系統的優勢很明顯：
1．應聘者的過去的經歷比較客觀，容易量化。面試人員不必具有高深的心理知識就能獲取有效信息。
2．避免了因面試官主觀因素對選拔產生的影響，做到公正合理。
3．降低了應聘者捏造事實的可能性。能夠對應聘者的綜合能力做一個正確的評估。
4．考察過去的經歷往往比設置未來場景而進行的測試更具可靠性。
無履歷招聘
不少企業在招聘時，總習慣於框定一些“履歷”條件，比如本科以上學歷、中高級職稱、兩年以上的相關工作經歷，有些甚至連身高、體重和年齡提出苛刻的要求，實行一刀切。這樣一框定，難免會使一些有實際才能而無相關“履歷”、特別是有實幹才能而無相關專業職稱的年輕人和有豐富專業經驗而無相關學歷的中老年人才被拒之門外，以致招聘進去的人員中一部分“高智低能”，令招聘者自己不能滿意。當然最終對企業的發展不利。這種在招聘過程中看學歷、重資歷而輕實際能力和工作業績的做法，實質上是一種不公平的招聘行為。而實行“無履歷招聘”則不同。首先，只要想應聘，任何人都可以不受限制的參加應聘，不需要背景資料、不求學歷，十分公平；其次，是否被聘用，全看應聘者真才實學。這不失為一着招聘人才的好招。公司認為，因為“履歷”如同學歷，並不一定代表能力，“履歷”只能説明過去，並不代表現在和將來。因而，在招聘人才的問題上，企業應該客觀一些，公正一些，膽大一些。
在國外，韓國的三星、現代等公司大膽改革企業人事制度，其中一條重要的措施就是實行“無履歷招聘”，即在面試前根本不去了解應聘者的任何背景材料，只對應聘者進行語言能力、判斷能力和社會常識等方面的測試，初選合格後再進行了解，必要時甚至派人與應聘者共同生活一段時間，進行實地考察，合格者方予錄用。
需要技巧的拒絕
應聘是一個激烈的競爭過程，也是產生錄用者和被拒絕者的過程。以往，面試官只考慮挑選合格的求職者，而對於如何處理不合格的人員不夠重視，往往只是簡單的拒絕。對於現在出於買方市場的企業來説，機智的拒絕是招聘的一大新的挑戰。如果50個應聘者同時競爭一個職位，只有一個被錄取，那麼剩下被拒絕的49個人就成了潛在的員工或者消費者。無情的拒絕會使他們對企業產生不滿。如果這種不滿情緒傳播開去，就會影響到企業的形象和聲譽，不利於企業的長遠發展。因此，在拒絕不合格者的應聘者時，要遵循以下原則；
1．委婉的口氣，友好的態度。如“感謝您的申請”，可以適當加上一些祝福語言，如“祝您萬事如意，身體健康”等等。
2．寄拒絕信選擇私人地址，並正確使用稱謂，如女士、先生等。
3．説明拒絕的原因，給被拒絕者留下良好的印象。有可能的話，可以説明被錄取人的條件，以減輕被拒絕者的失望感，並體現公平。
4．掌握拒絕信寄出的時間。
5．拒絕並不表示永遠的不需要。適當對被拒絕者的資料做一些存檔，使企業建立潛在的人才補給庫。
後招聘階段的出現
在整個招聘程序結束後，應聘者面臨着漫長的等待階段。這時，真正的招聘還沒完全結束。在錄用通知書尚未發出前，許多公司為能夠牢牢吸引住優秀人才而開發了新的“後招聘階段”。他們或是給應聘者寄去祝福的賀卡，或是送上該公司的產品禮包。這些禮物雖小，但卻能恰當地表達公司的誠意和對人才的重視與渴望，以期用公司的真情打動人才的心，其目的都是為了使得應聘者從猶豫彷徨狀態迅速轉變為對應聘公司堅定的決心。這正是“後招聘階段”的過人之處。它擴展了傳統意義上的招聘過程，使其不侷限於只將合適的人才招到公司，而且在招聘過程中迅速地使被錄用者樹立起對公司極強的認同感，使他們更好地融入企業文化。
這些新的招聘理念和趨勢並不能代表整個招聘系統知識的轉變，但其在特定環境下都具有一定的適用性，值得企業在實踐中嘗試。由於每個企業都有自己獨特的規模、文化、組織結構，因此企業要結合自身特點、財務狀況、公司規模以及競爭對手等因素靈活運用這些招聘方法，保證以最低的成本、最短的時間、最少的人員配備獲得最大的招聘收益，取得人才競爭中的優勢。一般來説，大規模公司已形成了自己一套完整的人員招聘系統，其招聘形式比較固定。相對而言，中小企業具有更強的適應市場變化的能力，它們更容易在實踐中加入新鮮元素，更有希望突破陳規，尋找新思路。這些新的嘗試能不斷地豐富和完善現有的招聘知識體系，幫助更多的企業走向成功。
上傳日期：2004-06-01
作者/轉載：楊海