庫克的這一理論被後來許多研究成果所證明。在前蘇聯，高爾基市對該市五家機械廠的100餘個車間進行了詳盡調查，並對生產效果進行了科學分析，結果顯示，絕大多數車間完成國家下達的指標情況與車間主任任期有關。新車間主任頭4年勞動生產率和產量增長最快，任職5—7年後，多數車間主任工作熱情衰退，馬馬虎虎，得過且過，而且大多主張用增加工人和設備的辦法提高生產率，給企業造成不良後果。這些情況在其它國家和地區也得到了驗證。不久前，有關部門對國內眾多效益不佳的企業進行“診斷”，結果令人吃驚：大多數企業停滯不前或瀕臨倒閉是由於管理不善造成的，而管理者任職時間過長是重要原因之一。
現在，許多西方企業已開始認識並着於解決領導人任期過長的問題。美國著名企業家、前克萊斯勒汽車公司總裁亞科卡就曾兩次被免職。第一次是在伏特汽車公司，他已經升至總經理的位置，正春風得意，卻被趕下了台。當時他傷心至極，企望繼續連任，但公司的決策者認為，亞科卡在總經理的位置幹得太久了，繼續幹下去弊多利少。第二次是在克萊斯勒公司。亞科卡1978年任職克萊斯勒公司，僅用3年時間就把公司從破產邊緣挽救出來，創造了光彩照人的業績，從此名聲大振。但到了1989年，即在相隔7年之後，公司再度出現虧損，進而陷入困境，亞科卡從福特公司帶到克萊斯勒公司的幾員干將也相繼離去，員工對公司管理產生不滿，紛紛“跳槽”到其他企業，亞科卡迴天無力，最終被趕下台。
客觀地説，亞科卡的失敗是多方面原因造成的，一些美國大企業，尤其是汽車龍頭企業都出現過鉅額虧損，但人們從他跌落的軌跡中不難發現，任期過長、缺乏創新意識和進取精神，是其失敗的主要原因。
用人是管理者的基本職能和必備能力，管理者不僅要知人善任，而且要知人善免，只有把善任與善免有機地結合起來，才能使更多優秀人才脱穎而出，使企業充滿生機，成為最終的大贏家。但在實際工作中，知人善免卻不那麼容易，有許多阻力和障礙需要加以清理和克服。有的管理者認為，只要不背離原則，不違法亂紀，即使下屬能力差一些，總要給個位子，以便平衡各種矛盾。另有一些管理者受個人感情的羈絆，對一些資歷長、任職久、感情深的下屬、老鄉和同學遷就照顧，寬容放縱，即使責任心退化、使命感弱化、進取心淡化，也拉不下臉來予以免職。在人才使用上，有的管理者熱衷於論資排輩，一些有膽識、有魄力、有作為的年輕人才，由於稜角分明，敢説敢幹，往往被視為自高自大不予使用；而那些能力平平、善拉關係的人卻受到重用。這些問題嚴重影響了企業的發展，使一些企業停滯不前或瀕於破產。要使企業走上健康發展的道路，就必須改變傳統的只上不下、只進不出的封閉僵化的用人機制，而着於建立一個能上能下、有進有出的開放式流動體系。只有在這樣的體系中，員工才會努力進取，企業才會充滿活力。
知人善任與知人善免作為人力資本管理的兩個方面，相比較而言，後者對管理者的領導方法與領導藝術的要求更高一些，所以在解僱下屬時大多數管理者會感到為難，原因也就在這裏。但無論如何，只要從維護企業的利益出發，而並非以懲戒他人為目的，就可以説是正確的選擇。