公司績效管理體系正在脱離以單純財務尺度衡量業績的模式。 在20世紀初的10年中，杜邦公司和通用汽車公司開發的投資回報模型被用作多部門公司的整合方案。而到20世紀中葉，多部門公司又把預算作為管理體系的核心。20世紀90年代，公司財務體系不斷擴大，把與股東價值相關的財務測量方法包括進來，產生了基於價值和經濟附加值（EVA）的管理模式。然而，在今天基於知識的競爭環境中，即使最好的財務體系也無法涵蓋績效的全部動態特點。 20世紀80年代和90年代，由於很多公司認識到僅僅使用財務數字進行管理的侷限性，所以它們把質量控制作為宣傳口號和組織原則。公司競相追逐國家質量獎，如美國的馬爾科姆·鮑德里奇國家品質獎（Malcolm Baldrige）、日本的戴明獎（Deming Prize）以及歐洲的EFOM獎。公司還紛紛效仿摩托羅拉公司、通用電氣公司而採取六個西格瑪計劃。但是僅靠質量和僅靠財務指標一樣都不能夠全面衡量企業的績效，一些獲得國家質量獎的公司很快發現它們在財務上陷入了困境。 除了財務措施和質量措施以外，一些公司強調以顧客為中心，構建以市場為核心的組織，並且建立了客户關係管理體系；有些公司選擇了發展核心競爭力，或者進行企業流程再造；還有一些公司重點強調戰略性人力資源管理。財務、質量、顧客、核心能力、流程、人力資源、以及制度這幾個方面中的每一個方面都很重要，並且都可以在公司的價值創造過程中發揮重要的作用，但是每一個方面僅僅代表了管理活動及過程中的一個構成部分，管理過程必須產生持續而優異的業績。僅僅強調管理過程中的某一個方面實則鼓勵次優化，而妨礙公司實現更大的目標，公司必須用一種全面的觀點來代替任何具體的、短期的衡量尺度，從而使戰略居於管理體系的核心地位。 “以戰略為核心的組織”利用平衡記分卡（Balanced Scorecard）把戰略放在了其管理過程的核心地位。平衡記分卡以一種深刻而一致的方法描述了戰略在公司各個層面的具體體現，從而具有獨特的貢獻和意義。在開發戰略記分卡之前，管理人員缺乏一套被普遍接受的、用來描述戰略的框架，而無法描述的東西是很難實施的。因此，這種通過戰略圖和記分卡來描述戰略的簡單方法是一個重大的突破。 平衡記分卡克服了單純利用財務手段進行績效管理的侷限。財務報告傳達的是已經呈現的結果、滯後於現實的指標，但是並沒有向公司管理層傳達未來業績的推動要素是什麼，以及如何通過對客户、供貨商、員工、技術革新等方面的投資來創造新的價值。平衡記分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創造的戰略方法： 1．財務視角：從股東角度來看，企業增長、利潤率以及風險戰略。 2．顧客視角：從顧客角度來看，企業創造價值和差異化的戰略。 3．內部運作流程視角：使各種業務流程滿足顧客和股東需求的優先戰略。 4．學習和成長：優先創造一種支持公司變化、革新和成長的氣候。 利用平衡記分卡，公司的管理人員現在可以測量自己的公司如何為當前以及未來的顧客創造價值了。在保持對財務業績關注的同時，平衡記分卡清楚地表明瞭卓越而長期的價值和競爭業績的驅動因素。 這種“測量”已經超出了僅僅對過去的業績進行報告的範圍。因為管理人員所選擇的測量方法能告知公司什麼是重要的，所以測量工作把焦點放在了未來。為了充分利用這種優勢，應該把測量方法整合成一個管理體系。因此，我們要把平衡記分卡這個概念加以改進，並且表明它是如何超越了一個業績測量體系而成為一種戰略管理體系的組織框架的。 一個戰略記分卡代替預算成為了管理過程的核心。事實上，平衡記分卡成了新戰略管理過程的運作體系。 隨着公司使用記分卡進行管理，它們會進一步地發現：早期使用記分卡的公司所取得成果的速度與程度都表明，平衡記分卡管理體系使整個公司把焦點都集中在戰略上。為了達到這種高度的戰略集中性，公司制定綜合的、循序漸進的變革步驟。他們重新定義了自己與顧客之間的關係、重新設計了基本的經營過程，向自己的員工傳授了新的技能，並且配置了新的技術基礎設施。一種新的企業文化也由此出現了。 這種新文化不以傳統的功能為核心，而是以支持戰略所需要的團隊努力為核心，管理體系提供了一種能夠引發和指導變化過程的機制。但是這種新文化包含的不僅僅是一種管理體系，公司創造了一種基於戰略要求的新型組織形式——“以戰略為核心的組織”。創建一個“以戰略為核心的組織”，其方法並不同於創建ISO9000質量體系或者申請鮑德里奇獎，因為它並沒有一套標準的應用程序。 由於各個公司的戰略各不相同，所以“以戰略為核心的組織”形式也有所不同。但是它們共同的特點是每一個“以戰略為核心的組織”都把戰略放在其變化和管理過程的核心地位。通過清楚地定義戰略，始終如一地進行組織溝通、並將其與變化驅動因素聯繫起來，一種以績效為基礎的文化出現了，這種文化把每個人和每個部門都與戰略的獨特特徵聯繫起來。