一、企業高層管理者在企業中的角色
要對高層管理者進行考核首先要正確認識高層管理者在企業中的地位和角色。一個企業能否在市場競爭中獲得並保持競爭優勢，關鍵取決於總經理及其領導羣體能否具有敏鋭的洞察力、豐富的想象力、高超的領導技能、堅韌的意志，識別各種風險和機遇，不失時機地做出正確決策，並能凝聚整個企業，開拓市場，經營管理。作為企業的當家人，是整個企業的統帥，既要決策，又要指揮。
高層管理者經營管理是否成功和有效，關係着企業全體員工的利益。如果一個高層管理者經營成功，他將為企業創造豐厚的利潤 ，職工的工資、福利就會得到提高，股東也會獲得豐厚的利潤分紅。如果高層管理者經營失敗，企業出現虧損，那麼上述利益都要受到嚴重的影響。
高層管理者的戰略決策行為決定着企業成長與發展的方向。大海航行靠舵手，高層管理者就是他所經營管理企業的舵手。高層管理者指領着全體員工在複雜多變和充滿着激烈競爭的市場環境中乘風破浪。高層管理者具有雄心偉略，能高瞻遠矚，能夠跟據市場發生的變化迅速地做出反應，制定出相應的戰略目標、方針和政策。以他巨大的感召力，號召大家向既定的目標方向大踏步前進。
二、高層管理者在績效管理體系中的責任
在績效管理體系的建立和實施過程中，高層管理者往往從宏觀的角度決定了績效管理的政策，指引着績效管理的方向。高層管理者在績效管理中擔負着重要的責任：確立並溝通公司的願景和戰略；倡導並溝通公司文化及價值觀；讓員工知道績效管理對個人和對組織的意義；在執行績效管理系統時作出表率；協調各方面在績效管理過程中的努力。
三、對高層管理者績效考核的目的
績效管理體系應該是一個全員參與、全員考核的過程，因此一個有效的績效管理體系不僅僅是對基層和中層員工的考核，同時高層管理者也需要考核，它的實現：
1、有利於高層管理者更好的實現企業的戰略目標；
2、為股東會對總經理和評價領導班子進行管理和監督；
3、有利於高管人員自身的成長和職業生涯規劃。
四、考核原則
高層管理者是企業運營的關鍵人物，對其業績評價是否公正合理，影響到對其激勵是否有效，最終將影響企業的正常運行和長期發展。高層管理者的業績體現在運營狀況上，但運營的結果並非高層管理者努力的全面反映，因此對其業績評價指標的設計應遵循一定的原則。
1、業績評價指標要反映企業戰略關注點。企業戰略通常是企業的各利益相關者相互均衡的理性選擇，而高層管理者作為利益相關者的利益代理人，也有其自身的追求。業績評價的一個重要作用便是將滿足利益相關者利益要求的企業戰略傳達給高層管理者，並且使高層管理者和利益相關者以戰略目標的實現來獲取各自所期望的利益。業績評價指標是這種利益溝通的手段，因此，是否反映了企業的戰略重點是評價指標優劣的重要判斷標準。
2、高層管理者業績評價必須體現為長期和短期指標的結合。企業的價值是追求長期利益最大化，而短期的利益又是長期利益的基礎和前提，兩者的協調是企業持續發展的保障。
3、財務指標與非財務指標的結合。財務指標往往只代表投資者的利益，卻表現不出利益相關者的滿意程度。而知識經濟時代，誰也不能單獨主宰企業，只有各方利益得到有效協調才能保證企業的存在和發展，
4、公平性原則。高層管理者業績水平通常是受個人的努力程度和外部影響因素影響的。如國家宏觀政治與經濟政策、行業景氣程度、行業競爭狀況，甚至天災人禍等自然因素以及其它一些隨機性因素是高層管理者無法改變的，另外，企業實質是一種“團隊生產”方式，也就是説，企業本身採取的手段來自一個團隊，不僅僅是高層管理者。其實企業發展的不同階段對企業業績有很大的影響，在評價經營業績時，還要合理地考慮不可控因素對企業價值的影響以及其他員工的影響，否則會挫傷高層管理者的積極性。
五、考核的內容
高層管理者考評經歷了以人為中心、以工作為中心和以目標為中心三階段，以人為中心主要強調個人品質，專業知識和工作業績在整個考評中處於微不足道的地位。以工作為中心的思路把重點防在對這項工作的特別要求以及將一個人的業績與他的主要職責、任務進行對比和聯繫上。沒有與從事同相似工作的人進行比較，這樣對個人能力、發展潛力以及知識水平等就會缺乏瞭解。以目標為中心是關注總經理在某一個時期內的業績目標實現情況，這種思路缺乏對實現業績過程的監督和考核。因此應結合總經理的個人特質、行為表現與業績目標多方面進行考評。
1、業績考評
高層管理者的業績，即指高層管理者個體業績，是高層管理者依據其自身知識、能力、經驗、關係等素質合理調配企業內外部資源，對企業的生存、發展形成影響和最後結果體現。根據平衡計分卡的原理，可以在企業價值的基礎上進行企業高層管理者業績評價指標的設計探索。
平衡計分卡的立足點是企業的長期發展，從戰略的角度出發，將公司的戰略和具體目標聯繫起來，提供了評估過程與目標一致程度的工具，並顯示達成這些目標應當採取的措施，是一種集成了整個價值鏈過程中的目標的系統的業績評估過程。在平衡計分卡的企業業績評價的基礎上，以企業的績效為前提，高層管理者的業績評價構成如下：
(1)、財務績效。財務指標容易量化，能較好地體現股東利益，也容易被高層管理者接受。改善內部流程，關注學習和成長，獲取客户的滿意，最終都是為了提升財務方面的表現。主要指標有實現營業額、淨資產收益率、成本費用率、應收帳款週轉率、資產負債率等。
(2)、客户績效。客户績效是指高層管理者在自身能力水平下，通過自身的努力，促進了有關客户方面的業績的完成或對未來客户關係的改善產生一定的影響，前者是績，後者是效。客户績效指標主要有顧客滿意度、顧客的投訴次數、產品的市場佔有率、老顧客的維持度、新客户開發率。
(3)、業務流程管理績效。隨着企業對戰略管理的關注，企業的利潤產生很大程度上取決於企業內部的業務過程，業務流程的暢通運轉會極大的提高工作的效率，降低成本。同樣作為個人，合理科學的工作流程和業務建設也能不斷提高業績水平。主要指標有企業戰略實施、相關制度的建立、業務流程再造等。
(4)、學習和成長績效。隨着現代技術的不斷髮展，信息獲取越來越容易，因此，新產品的模擬也越來越容易。要保持企業的競爭優勢，必須擁有核心競爭力。那麼什麼是企業的核心競爭力呢？許多學者和實踐者將目光投身於企業內部的人力資本和創新能力。只有擁有高素質的員工，為其提供不斷地學習與創新的條件和機制，企業才能在學習中不斷進步與成長。這就是企業基業長青的源動力。高層管理者在此方面的績效即表現為高層管理者如何開發智力資本，鼓勵企業內部創新。其相應的評價有員工滿意度、員工保持比率、研發投入比重、新產品數量、新技術轉化率等。
績效管理體系是一個注重結果的體系，但同時它也是一個注重過程的管理體系，單純強調某一方面而忽略其他方面都是片面和不正確的，這一點我們在對高層管理者實施績效管理體系的時候，更要注意。只有提高了過程的績效，才能保證最終結果的實現。
2、個人工作態度評價
高層管理者的經營理念和管理哲學是建立企業文化的基礎。企業文化是企業在長期生產經營過程中形成和發展的，全體員工共同的價值觀念、倫理、道德、信仰、經營理念等組成的穩定體系，它是企業物質文明和精神文明成果的總和。企業文化在企業成長與發展過程中起着巨大的凝聚和激勵作用，它能憑藉一股無形的引力讓企業全體員工團結在高層管理者周圍。而高層管理者的經營理念和管理哲學是因企業文化的核心和基礎。高層管理者靠他巨大的威望把這種理念和哲學潛移默化地灌輸到全體員工心目中去，從而使得整個企業上下士氣高昂、意氣風發，使得企業的發展煥發出旺盛的生命力和活力。
高層管理者精神是整個企業生命的靈魂，高層管理者是企業變革的源泉。一個企業是否能在激烈競爭的環境中獲得長期的生存與發展，關鍵在於這個企業制定的戰略目標對環境變量的實應性和企業的組織結構對戰略目標的適應性。當三者發生重大不協調時，企業就需要變革，這正是高層管理者精神的體現。高層管理者能明察秋毫，洞察一切。當市場技術和社會環境發生重大變化，企業組織結構、戰略目標變得不適應時，高層管理者能迅速地掉轉船頭，帶領全體員工駛向新的航向。因此，高層管理者是企業變革力量的源泉，是現代市場經濟社會企業戰略重組、企業再造的主要策劃者。
可以説，高層管理者在企業內部是整個企業的核心，在企業外部他代表着整個企業的行為。由此可見，一個高層管理者良好的素質修養對一個企業的發展、企業的成敗得失有多麼重要。
因此在考評中，高層管理者的工作態度和個人品質也是考核不可缺少的一個環節。我們認為高層管理者主要應該具備正直、有責任心、決策才能、組織能力、敢於創新、敢承擔風險、尊重他人等能力。
從目前的企業來看很多高層管理者在重視和參與績效管理遠遠不夠，在很多企業高層管理，企業績效管理只是人力資源管理的一項工具，對他們來説是可有可無。事實上，績效管理體系對於任何企業和任何員工來説都具有戰略性的意義。高層管理者應該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源部的一項常規工作，而應該從戰略高度來考慮如何藉助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標，同時也實現自身的提高和發展。 人力資源部門也應該不斷激發企業高層管理者參與到績效管理體系中來。“路漫漫其修遠兮”，績效管理的真正實現還需要一個不斷實踐和總結的過程，讓我們從戰略高度重視績效管理，最終提高企業的績效。（何小丹）