德國朗盛集團（LANXESS）計劃明年在中國新增250個職位，這預示着朗盛在中國的員工總數將以平均每年超過30％的速度增長。雖然朗盛去年7月才從德資跨國化工業傳統鉅子———拜耳集團分拆獨立出來，但自從今年1月底在德國法蘭克福上市以來，朗盛的股價已經上漲了50％，因此，它在中國大範圍的拓展計劃極其引人注目。
令人意外的是，這個年銷售額近70億歐元、在全球25個國家擁有約兩萬名員工的化工業新巨頭，卻讓一個地地道道的中國人劉崢嶸坐上了全球人力資源總監的位置。“有膽量讓我這個中國人來管理公司全球的人事，説明這個企業非常與眾不同”。成功的決策，以及成功決策的速度樹立了企業的可信性，劉崢嶸認為這是朗盛吸引人才的優勢所在。
據透露，應屆大學畢業生有希望直接進入朗盛，但朗盛對明年招聘計劃中的應屆生所佔的比例目前還沒有確定下來。雖然劉崢嶸承認“只招一兩個人的時候，企業都需要有經驗的人”，但是，“大規模招人的時候，只招有經驗的人是不明智的，企業往往會進行混合性的招聘，讓有經驗的來帶那些沒經驗的”。沒有在跨國公司工作經歷的人同樣有進入朗盛的機會，因為“重要的是你有沒有保持你的上進心和好奇心”。
擁有“好奇心、發表意見的勇氣、公正的態度”，劉崢嶸認為這樣的人更適合在朗盛發展。“這個人首先要對他本職工作以外的東西感興趣”。在跨國公司做管理人員，劉崢嶸認為首先要對公司內外的一切信息都感興趣；“其次，這個人要有膽量發表自己的看法”。劉崢嶸認為這很難，因為機構越大，等級越多，各種顧慮越多，能不能把自己的想法大膽地説出來，“這是一個人在朗盛能不能發展的一個重要的標準”；“第三，是做一個管理人員要有一種很強烈的公正的意識”。劉崢嶸説，作為上級，要想到如果我是下級的話會怎麼做。“如果上級只是把指標分派下去，如果下級做不了就換人，這樣組成不了一個團隊”。劉崢嶸提到的這些標準正好印證了他能夠在短時間內實現在跨國公司裏的“火箭般的職位穿越”的原因。
作為一個人力資源總監，劉崢嶸時刻要考慮的問題之一就是，如何對員工的業績進行正確評估。在朗盛，員工不必擔心因為工作目標沒有實現而被扣獎金，因為劉崢嶸認為，單純用數字的指標來衡量一個員工的業績是非常不成功的模式。“絕大部分公司會在年初設立一個目標，年終會根據完成情況進行打分、算獎金。這看上去非常科學化，但一旦把指標和錢掛起鈎來，對行為的誤導就開始了”。劉崢嶸認為把目標和獎金掛鈎造成的結果就是給員工造成一種非常防守的心理，員工就不會開誠佈公地把他能達到的目標説出來，這樣惡性循環的結果就是，制定的目標會縮水，而這違反了當初樹立這個目標的初衷，“我們制定工作目標，首先是要了解這個生意到底有多大的潛力，第二是要員工瞭解自己哪裏做得好哪裏做得不好。年終目標沒達到，我們會坐下來分析原因，並找出解決的方法，但如果原因是員工主觀能動性或者是他的能力方面的問題，那麼就不是少發給他獎金的問題，而是他是否適合這個位置的問題”。
基於這種認識，朗盛的人力資源體系在嘗試走另外一條路，在全球範圍內把獎金分成兩塊，一大塊是不作任何評估，只要今年公司總的業績目標達到了，這一大塊的獎金每個人都有；另外一小塊的獎金會交給每個部門的經理，讓他按照他個人的標準來發，“這樣做的基礎是，公司相信95％以上的員工都全心全意為公司盡力了，也需要員工對公司、對上級充分的信任”。對手下員工進行正確的評估，“應該靠管理者的本能、直覺和嗅覺，而不是數字、表格、公式”。他認為這種評估體系將節省大量的人力物力資源，而在這樣的系統下，激發員工的積極性就需要另外一種機制，朗盛用的是信任。
作為一個崇尚創新的企業，朗盛在員工的培訓上也在進行新的嘗試。劉崢嶸認為“純粹地做課堂性質的培訓，會浪費在實際工作中培訓的機會”。朗盛目前正嘗試利用公司裏面跨部門、多功能性的綜合課題組對員工進行培訓，員工在做項目中的各種表現、合作伙伴對他各種不同角度的評價將會被記錄在案。“像我們這種新成立的公司，有許許多多的課題，我們注重讓員工在做好本職工作之餘，加入到這些課題組中去”。
對於中國的應屆大學畢業生，劉崢嶸希望他們不要因為大多數公司喜歡招聘有工作經歷的人而太難過，因為“這是一個全球性的問題，其他國家的大學生也在面臨同樣的問題”。他認為大學生首先要進入想進入的圈子，對自己有正確的定位，真正有挑戰的職位並不是都存在於那些有名頭的大公司，“計劃一個事業，要按照35年的長度來計劃，短視、自暴自棄才是最危險的”。
來源：慧聰網