現在不想説到底是經理人做的對錯與否，也不去討論企業主應該怎麼辦，我們先來把經理人加入民營企業後的相應變化做一下分析推演，查一查究竟，為什麼經理人在民營企業裏面難以生存。
●各部制衡的公司
一個企業組織，在發展過程中，各方面力量會出現相應均衡，從老闆到總經理到各部經理以及下面的主管，均相應的形成一個又一個利益團隊，即使沒有加入利益團隊的離散羣體，也會在各利益團隊之間尋找中間點，設法讓自己獲得在企業發展裏的一席之地，不管自己的意願如何，每個人在這個沙盤裏，都逐步的尋找到自己的位置以及利益點。
如果利益團隊之間出現力量失衡，工程部門遠大於生產部門時，生產部門的權益會受到嚴重威脅。出於部門自保，生產經理會向總經理提出，增加人手，提高生產部門生產積效。這個要求是合理的，當工程部門的實力大於生產部門時，生產部門的整體積效與工程部門對比，會出現嚴重的傾斜，從這方面來説，總經理會同意增加人手，以提高生產部門的積效，使得生產部門能夠提供出更好的生產服務來。而在為了提高生產積效的過程中，隨着人手的增加，生產部門會逐步逐步的強大起來，在企業會議上的發言權也會相對應的逐步增加。
如生產部門積弱，生產經理已滿足於自我現狀，不想設法改變。那麼生產部門下面的幹部，會明裏暗裏支持生產經理加大加強自己部門的權勢，以取得下面幹部應該有的權限。如果生產經理始終不予改變，那麼生產經理下面的幹部會出現流失狀態，幹部流失程度達到一定程度時，生產經理的自身位置難保，此時，生產經理將不得不採取必要措施，以加強自己的位置安全，生產部門就會出現實力回升，直到生產經理覺得安全為止。這種流失狀況不會始終發生，發生過一次時，會對生產經理造成極大的衝擊，事實上，生產經理並不希望出現第二次，如果出現第二次流失狀態，那對生產經理的位置所造成的衝擊是很大的，這並不是生產經理所期望的格局。或許生產經理自己並不知道自己是怎麼做的，但事實上，生產經理唯一能夠做的，也就是這些。
假如銷售部門所接到的定單數遠超過目前企業的生產實力，那麼生產部門就可以更好的進行人手補充，相對應的，發言權也會增加到與生產任務定單相匹配的地步，以滿足公司生產的需求。在這個時候，生產部門與工程部門會實現相對力量均衡，彼此相安無事。假如公司的生產定單數始終提不高，那麼保持一個高積效的工程部門，對企業來説，是毫無必要的，時間一長，因為公司的整體發展均衡問題，對工程部門抽丁，以加強其他部門，或者乾脆點，直接裁員，直到與生產部門達成一定條件的力量均衡為止。在這樣的情況下，工程與生產兩部門的積效相對匹配，公司的整體積效實現平衡。
同樣的，其他部門也會在這樣的過程中，逐步逐步的調整，直到滿足公司現狀發展的積效均衡。在各部門均衡，上下均衡的情況下， 大家都能夠相安無事，彼此相互配合工作。
●一部獨大的公司
假如工程部門在強勢情況下，工程經理所構建的工程團體權利越來越穩定，並出現對其他部門進行干涉的地步，一如目前的美國。那麼此時會出現三種情況來。
1、各部聯合抵制，實現一種基本穩定均衡。在這樣的情況下，其他部門出於自保因素，不得不聯合起來，以形成一個新的泛利益團隊，實現對工程部門的制衡，並限制工程部門的勢力擴大化。表現的形式主要有，在會議上出現聯合抵制情形，以及工作不配合情形。這種狀況的發生與延續，純粹是看公司高層，如果公司高層覺得這種新均衡可以對公司發展起到促進作用，那麼公司高層不會進行任何干預。如果公司高層覺得這種新均衡對公司的下一步發展沒有什麼利益點，那麼對工程部門進行抽丁以及裁員則是勢在必行。
2、各部聯合抵制，依然無法實現均衡。在這樣的格局下，各部抵制力量無效，會出現大規模的人員流失，所造成的格局，對整個公司來説，已經到了無法繼續生產的邊緣。此時，不論工程部門權限如何大，公司高層會決定對工程部門動手，以恢復企業的正常生產，防止其他部門人員的繼續流失。在此情況下，工程部門將不得不弱化到公司高層認為的一種新平衡狀態，這種新平衡狀態，還要與其他部門的新聯合力量進行對比。
3、一部獨大，以成尾大之勢。這種格局經常性的會發生在業務部門，或者發生在業務部門的某一個業務員身上。在這樣的情況下，這一獨大勢力，對公司所造成的實際狀況，已經是威脅大於利益。假如該部憑着良心做事，則還好，公司能夠繼續生存發展下去。假如該部不願意繼續效力，那麼整個公司會出現裂解。從這個角度上來説，各公司高層都不願意看到這樣的情況發生。
但很多實際情況卻是，公司已經到了這種地步，已經沒有辦法對該部實現有效制約。假如強行開始採取有效制約，那麼該部會隨時裂解，或者説該業務員會隨時帶着業務定單與公司脱離關係，從而造成事實上的對公司的嚴重打擊。
在這樣的情況下，事實上高層並沒有多少迴旋餘地，能夠採取的只有殺還是不殺。殺還是不殺，要根據公司的外部情況而定。當公司的外部威脅大時，公司高層一般採取不殺的方式，以保持現有的基本穩定；當公司的外部威脅消除，那麼公司高層一般採取的方式就是殺，哪怕公司目前的利益嚴重受損，公司也會採取此種措施，以保護公司的狀況不再繼續惡化。
●經理人加入後的公司
當公司為了繼續生存繼續發展，為了提高公司的管理水平或者其他公司素養時，公司習慣性的會從外面招聘經理人，加入到本公司來，幫助公司實現管理提升、素養提升。在這樣的情況下，新經理人的加入，不管經理人的實力如何，不管經理人為公司效力的想法有多少，事實上，新經理人的加入，已經造成對原有均衡次序的衝擊。這種衝擊下的變化也得分成三種情況。
1、公司主體並不希望變化。
在這樣的情況下，新經理人的加入，實際上是對現有次序的破壞，各部之間習慣性的採取聯合措施，以抵制新經理人的勢力擴張。雖然公司高層大力支持，但如果得不到下面各部的有效支援，事實上無補與事。即使在公司高層的強力壓制下，各部勉強與新經理人配合工作，實際工作積效會大大降低，甚至出現比新經理人加入革新前，效率更低的狀況。
在新經理人改革後的幾個月裏，因為積效持續走低，無法達到原有水平，加上公司各部對新經理人的抵制不配合，這樣的情況下，公司高層在現有的生產壓力下，不得不做出解除經理人職務還是繼續維持革新的決定。當外部壓力過大，內部生產需要提升的情況下，公司高層將不得不做出解除新經理人職務的決定。
在新經理人改革後的幾個月裏，公司高層始終在做原有職員主體的工作，希望能夠通過一時的陣疼，以解決目前公司發展的極大瓶頸，那麼這個時候，高司高層會做出對原有職員進行解除職務，堅持現有經理人改革的決定。
這樣的情況下，解除掉原有職員中的一個職員的職務時，會對其他不支持羣體造成衝擊，這樣的情況下，也會出現三種情況。一種是與新經理人配合，設法尋求新的平衡；一種是甘地式的靜坐示威，公司氛圍一落千丈，生產積效逐步衰減；一種則是李自成式的暴力抵抗，退出公司另起爐灶。但明顯的，公司高層只希望出現第一種情況，而不希望出現後兩種情況，公司高層在作出決定選擇以前，如果得知會出現後面兩種情況，或者説，已經發生後面兩種情況時，公司高層在這個情況下，往往會自動的保護公司老職員的利益，而非新經理人的利益。
2、公司小部不希望變化。
這樣的情況下，新經理人所面對的，往往會是改革後，出現各部積效差異很大的格局，而出現抵制部門的積效會遠低於以前，從而在環節上影響公司的整體積效。
這樣的情況下，公司高層往往會對個別小部採取高壓政策，以期望達到公司的整體積效。個別小部在高壓下將不得不提升本部的積效，至少是恢復到以前的狀態或者稍有提升，但無法達到新經理人要求的地步，從整個公司的整體而言，積效因為該短板的存在沒有辦法實現提升。
隨着公司高層與新經理人的持續配合，短板逐步逐步的會出現變化，最終達到公司的要求，這種格局是公司高層最樂意見到的。
而事實上，這種情況往往要經年累月才能夠實現，根本沒有辦法在短期內或者説在一年內實現改變。在薪酬、福利不變，工作量持續望上加的情況下，時間拖的越長，公司原有支持主體的支持力度會越低。當這個時間的延續達到公司主體不再支持，同情不支持者時，公司的整個環境將向公司主體不希望變化的情況演變。在一定的時間內沒有實現革新轉變的經理人，將不得不如面臨上面我們所討論的情況，同樣的，公司的高層也將不得不面對上面的必須做的選擇。
當公司的小部是公司內部的一些特定人選時，後面的演變格局的變化實際上對經理人更為不利，在公司高層很好的控制好特定人選時，僅僅是不支持而已，對整個進程的變化並沒有多少影響。而特定人選往往是公司裏的一些特權階層，當演變的格局出現不利於特權階層時，所招致的抵制是相當強烈的，在抵制加劇時，公司高層不得不做出選擇時，經理人往往是失敗者。問題是，很多改革演變最需要動及的利益團體，偏偏是特定人選羣體。
在公司小部不希望變化時，一方面取決於公司高層的支持力度的持久性，一方面取決於新經理人改革信心的持久性，一方面取決於不支持小部的原有權勢的厚與薄，期間如果有一個出現變故，那麼整體就會出現不利於新經理人的變化格局，最終導致經理人失敗。
3、外部環境的變化。
當上面三個都能夠實現的情況下， 我們還不得不面對外部環境的變化，如果外部市場情況不變，那麼新經理人革新將很好的延續下去。而實際情況並非如此，當改革能夠得以持續演變，外部市場變化已經改變；公司高層的工作重心已經不在這裏，或者説，公司高層認為改革已經初步達到效果，下面的繼續演變將是順水推舟的事情，從而將公司高層的工作中心轉移，導致經理人革新工作的外部環境出現變化。
第二種的情況最為普遍。公司高層往往為了擴展公司的發展，會急切的投入下一步計劃，在第一步轉變還沒有完全形成效果時，就把整個擔子轉交到經理人身上。在這樣的情況下，經理人原先所不需要承擔的人事方面的壓力會突然加大，以前不需要擔心的各部權責的制衡，會出現在經理人身上，使得經理人無法集中精力繼續持續的進行改革維護和推保，革新所出的效果自然始終無法達到預期效果。
此種格局，經理人實際上成了一部獨大，各部聯合抵制的焦點。一多半經理人最終因為直接面對權責制衡，而敗下陣來，最終導致經理人的退場，改革失敗。
第一種情況比較少，但事實上是存在的，當經理人的持續改進正在進行中時，外部市場的劇烈變化，逼迫公司不得不轉型或者集中力量去做某方面事情，這個時候，經理人的持續改進計劃已經變得無關緊要，在此情況下，經理人即使能夠很好的處理掉與原有不滿職員之間的關係，也會因為自己已經無所事事，無法達到自己加盟的初衷，而不得不退切。
事實上，很多企業，為了防止一部獨大尾大不掉的格局，往往採取增招經理人加盟這種途徑，一方面如果革新成功，對公司整體發展有着極大好處；最重要的一方面則是這種權利更迭的方式，會很好的對原有的一部獨大尾大不掉的格局，起到破壞作用，從而實現公司健康的長治久安發展姿態。
從公司方面來説，公司走上健康的良性循環發展之路，是最重要的，公司需要穩步前進，又要防止公司裂變，還要防止公司內部一成不變逐步僵化。採取增招經理人的方式，則可以很好的解決這些問題，尤其是防止公司裂變方面，功效最是顯著。
從經理人方面來説，在有效實施革新的情況下，還需要有意識的防止自己被邊緣化，需要有意識的防止以上的變化，避免讓自己成為無謂的矛盾焦點，最後還需要為公司實實在在的做出貢獻來，才能夠在新公司取得一席之地。
來源：HR管理世界